科學(xué)建立責(zé)任體系，落實崗位考核兌現(xiàn)

　　按需設(shè)崗，明確崗位責(zé)任范圍。根據(jù)“按需設(shè)崗、按崗選人”的原則和現(xiàn)場實際，實施項目部下設(shè)工區(qū)的兩級管理模式。管理層以項目責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組為核心，用崗位責(zé)任制確保項目的每一項成本都受控;作業(yè)層以“工序分離、工費承包”的勞務(wù)管理模式實行“零利潤”承包。項目部設(shè)五個成本中心和九個保障中心。設(shè)項目經(jīng)理一名，項目書記一名，副經(jīng)理兼總工程師一名，兩名副經(jīng)理分別兼任兩個工區(qū)的工區(qū)長，兩名副總工兼任部室部長，下設(shè)技術(shù)質(zhì)量部、工程管理部、安全環(huán)保部、物資設(shè)備部、合約部、財務(wù)部、測量隊、中心試驗室、綜合辦公室。各部室根據(jù)分管的工作，有的一人多崗，有的多人同崗，平時除留值班人員外，其余充實到工區(qū)施工管理一線。崗位工作目標(biāo)具體規(guī)定到每一個人應(yīng)該干什么，干到什么程度，并列表打印下發(fā)到相關(guān)部門和每個人手中，實現(xiàn)表格化、程序化管理。清晰的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，為執(zhí)行和考核提供了基本依據(jù)。

　　縱橫聯(lián)鎖，構(gòu)筑完善的崗位責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。項目責(zé)任成本管理崗位責(zé)任制，規(guī)定每個管理崗位上的員工在處理日常事務(wù)中，對工程項目的責(zé)任成本管理應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任以及相應(yīng)的權(quán)力。從項目經(jīng)理到普通員工，在責(zé)任成本管理上每個人都有與其崗位相對應(yīng)的責(zé)任，且各崗位責(zé)任接口明確，環(huán)環(huán)相扣，避免了制度上的漏洞。如項目經(jīng)理：對工程項目責(zé)任成本管理負(fù)全責(zé)，主持項目責(zé)任預(yù)算的編制與實施，落實責(zé)任成本管理崗位責(zé)任制;對全員、施工的全過程的責(zé)任成本管理進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督、分析與考核。預(yù)算員：負(fù)責(zé)辦理與業(yè)主的驗工計價及變更設(shè)計、追概補差工作;負(fù)責(zé)勞務(wù)合同、機(jī)械設(shè)備租賃合同的簽訂;負(fù)責(zé)及時、準(zhǔn)確地進(jìn)行工程計價、竣工決算，并進(jìn)行必要的工料分析，向會計員提供詳細(xì)的計價收入及外包計價結(jié)算資料。施工員：根據(jù)現(xiàn)場施工條件，本著科學(xué)、安全、節(jié)約的原則，做好施工現(xiàn)場的布置;提出合理的技術(shù)組織措施，確保最大限度地降低工程成本;負(fù)責(zé)編制施工方案并組織實施，對施工中的每一道工序，進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督，確保工程質(zhì)量、安全和降低工料消耗;為預(yù)算員提供有效的設(shè)計更改、隱蔽工程驗收的資料。會計員：根據(jù)各職能部門提供的原始資料，建立各種原始臺帳，并按月進(jìn)行工料分析;在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，定期召開由各職能部門參加的經(jīng)濟(jì)分析會，分析節(jié)超原因，及時采取措施，最大限度地降低成本消耗。

　　分級承包，設(shè)置嚴(yán)密的責(zé)任成本控制體系。明確各成本中心及人員后，項目部根據(jù)責(zé)任范圍分別編制各中心的責(zé)任預(yù)算，將公司批復(fù)的責(zé)任預(yù)算總額全部分解到各個中心，各中心對其責(zé)任預(yù)算節(jié)超負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理根據(jù)圖紙到位情況，分別與各中心簽訂責(zé)任合同，各中心按要求設(shè)立臺賬，并按月進(jìn)行成本核算。砼攪拌站由公司機(jī)械公司組建，成本獨立核算，項目部與其簽訂混凝土的購買合同，各工區(qū)成本中心按照合同向其采購。項目經(jīng)理與副職、副職與所分管部門的負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人與部屬員工逐級簽訂責(zé)任合同，范圍覆蓋項目部所有人員，避免了因責(zé)任不明確導(dǎo)致的責(zé)任虛置，管理缺位。對各中心主要按其崗位工作目標(biāo)，用百分制進(jìn)行考核。通過分級承包、層層簽訂責(zé)任合同，項目部形成了一套上下銜接，責(zé)任明確，工作結(jié)果與獎懲掛鉤的嚴(yán)密的成本管理體系。

　　按月考評，全面落實崗位考核制度。項目部員工工資由責(zé)任工資和效益工資兩部分組成，實行“責(zé)任工資與產(chǎn)值掛鉤”和“效益工資與成本掛鉤”，形成了“按崗取酬，按考核結(jié)果定獎罰”的激勵機(jī)制。項目部組成由項目經(jīng)理掛帥的考評小組，根據(jù)年度績效計劃和各崗位員工在執(zhí)行計劃中所承擔(dān)的責(zé)任、具體任務(wù)及完成的時限、工作標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)對象反饋的評價意見等，對各部門整體工作及負(fù)責(zé)人進(jìn)行考評。各部門依據(jù)自身的績效計劃、分解目標(biāo)、完成的時限、質(zhì)量要求及工作日志等，對本部門各崗位員工進(jìn)行考評。效益工資按先中心后統(tǒng)籌的原則，根據(jù)責(zé)任合同和中心所創(chuàng)造的責(zé)任利潤，按責(zé)任系數(shù)進(jìn)行分配。

　　崗位責(zé)任制的推行，一方面規(guī)范了項目的日常工作，使員工各負(fù)其責(zé)，項目自開工以來，一直作為全線的標(biāo)兵;另一方面有效地調(diào)動了大家開源節(jié)流的積極性，在取得好的經(jīng)濟(jì)收益的同時，收獲了更大的社會效益。員工在工作生活中你追我敢，爭當(dāng)先進(jìn)，工作能力和責(zé)任心得到了大幅提升。

　　狠抓成本預(yù)控，向管理要效益

　　逐級優(yōu)化施工方案，抓住成本控制龍頭。按照集團(tuán)公司“方案預(yù)控、成本預(yù)控”的要求 ,項目部成立了以項目總工為組長的方案優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組，成員為工點技術(shù)負(fù)責(zé)人和部室業(yè)務(wù)骨干。項目總工負(fù)責(zé)下達(dá)方案優(yōu)化的計劃及優(yōu)化方案的審定;工區(qū)技術(shù)主管負(fù)責(zé)提出優(yōu)化項目，編制優(yōu)化方案;安質(zhì)部審核方案是否滿足安全、質(zhì)量要求;計劃調(diào)度部負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)比較;設(shè)備物資部負(fù)責(zé)機(jī)械的選型優(yōu)化，提供最經(jīng)濟(jì)的物資單價;試驗室為方案優(yōu)化提供試驗檢測數(shù)據(jù)。

　　逐級控制工程數(shù)量，抓住成本控制關(guān)鍵。為解決工程數(shù)量控制這一難題，主要從管理和技術(shù)兩個方面著手：一是加強(qiáng)對工程量簽認(rèn)的管理，堵塞各種漏洞，杜絕虛報工程量。項目部建立了技術(shù)和預(yù)算的工程量雙重控制機(jī)制。首先是工程部及工區(qū)建立了各種構(gòu)造物的工程數(shù)量臺帳，每次計量時，由工地技術(shù)員提供數(shù)量，交由工區(qū)技術(shù)負(fù)責(zé)人復(fù)核，再交由工區(qū)長復(fù)核，最終交項目總工程師審核，并且將各級的復(fù)核情況與其效益工資的分配掛起鉤來，即“誰節(jié)余量誰受益，誰超支量誰負(fù)責(zé)”。其次在計劃部也建立了各工班各工點的工程量計價臺帳，一旦發(fā)現(xiàn)超責(zé)任預(yù)算數(shù)量就引起高度警戒，對工程數(shù)量進(jìn)行有效監(jiān)控。

　　二是依靠技術(shù)手段控制工程量，力求通過技術(shù)攻關(guān)和工藝的優(yōu)化來降低工程量支出，取得明顯的經(jīng)濟(jì)效益，并及時兌現(xiàn)相關(guān)技術(shù)人員的效益工資，有力調(diào)動廣大技術(shù)人員通過技術(shù)攻關(guān)降低成本的積極性。

　　落實物資限額供料，抓住成本管理要害

　　項目部(含工區(qū))所有購入的材料以及發(fā)給每個工點及每個核算對象的每一筆材料，在發(fā)生業(yè)務(wù)的當(dāng)天收齊票據(jù)，按材料類別、供料地點、領(lǐng)料單位進(jìn)行收發(fā)料臺帳登記。通過逐日登記，做到每日材料的收發(fā)領(lǐng)用清楚，項目部領(lǐng)導(dǎo)和成本控制部門不但能隨時掌握收入和支出的準(zhǔn)確數(shù)量，而且能及時掌握與各供應(yīng)商的資金往來情況。材料實行限額供應(yīng)，按月清算每個勞務(wù)隊已完工程材料限額消耗數(shù)量，進(jìn)行材料盤點，結(jié)清每個勞務(wù)隊的實際消耗數(shù)量，進(jìn)行節(jié)超考核，實現(xiàn)當(dāng)月材料成本開支早知道。

　　拓展成本管理內(nèi)涵，實現(xiàn)開源提效

　　超前策劃，篩選項目可變點，謀定后動。按照雙預(yù)控的要求,為充分發(fā)揮“方案預(yù)控”在成本管理中的主導(dǎo)作用，上場之初，從項目實際情況出發(fā)，在充分進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查、理解設(shè)計意圖和深入分析、研究合同條款、工程量清單的基礎(chǔ)上，在技術(shù)方案上下足功夫，研究制定變更索賠實施方案，并以表格的方式列明了可變更的項目、預(yù)期目標(biāo)、責(zé)任人及獎勵標(biāo)準(zhǔn)，具體實施時做到變更理由充分，方案合理。通過一年多的努力，項目部的變更設(shè)計實施方案得到了較好地落實，經(jīng)濟(jì)效益明顯。

　　細(xì)研清單，充分利用單價差。本項目中標(biāo)單價比較理想，通過現(xiàn)場調(diào)查、熟讀圖紙和細(xì)研單價，發(fā)現(xiàn)隧道超前支護(hù)和初期支護(hù)的單價比較好，鋼拱架中，工字鋼拱架單價比格柵拱架的單價高出近一倍，超前小導(dǎo)管的單價是超前錨桿單價的2.5倍，隧道清單中個別較高，單價有：φ42超前小導(dǎo)管單價為117.33元/m;φ22超前錨桿單價為45.5元/m;D25/Φ25中空注漿錨桿單價為77.85元/m;C20噴射混凝土單價為982.36元/m3;格柵鋼拱架帶肋鋼筋單價為5.72元/kg;工字鋼拱架單價為10.7元/kg。故在施工過程中利用水平紅沙巖節(jié)理裂隙發(fā)育、滲水等問題作文章，對超前支護(hù)加強(qiáng)，變超前錨桿為超前小導(dǎo)管，系統(tǒng)錨桿采用Φ25中空注漿錨桿，初期支護(hù)進(jìn)行加強(qiáng)，變更格柵拱架為鋼拱架，賺取中間單價差，其次是圍巖降級以及開挖外擴(kuò)增加噴射砼厚度。隧道相關(guān)變更既保證了安全生產(chǎn)，加快了施工進(jìn)度，同時也保證了效益最大化。橋梁方面樁基單價高，為3500元/m，其他單價也還有利潤，所以想方設(shè)法將路基改為橋梁，預(yù)計可實現(xiàn)利潤約500萬元;利用隧道渣填筑路基單價低(為4.57元/m3)，為成本價的三分之一，通過變更土石方調(diào)配方案來減少虧損額，預(yù)計可減少虧損額140萬元。

　　堅持誠實守信,融洽各方關(guān)系。項目部始終堅持誠信做人，腳踏實地做事，管理規(guī)范到位，與業(yè)主、設(shè)代、監(jiān)理、審計建立融洽的關(guān)系，為項目部各方面的工作營造寬松的環(huán)境。

　　建立變更索賠考核兌現(xiàn)制度，調(diào)動全員積極性。項目部一上場就成立了變更索賠領(lǐng)導(dǎo)小組，編制了項目索賠創(chuàng)效管理辦法。索賠創(chuàng)效管理辦法中明確規(guī)定：凡項目部人員，每提出一個有價值的、被業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理認(rèn)可的變更索賠方案，即可獲得獎金200元;技術(shù)、合約部門每提供一份合格的變更資料，獎勵100元，費用從項目索賠創(chuàng)效額中提取，每月底考核兌現(xiàn)一次。

　　逐月進(jìn)行成本分析，加強(qiáng)成本過程監(jiān)控

　　建立成本分析制度，明確成本分析思路。成本分析是一項綜合性的工作，包括項目整體效益分析、變更索賠、方案優(yōu)化、工程數(shù)量控制、材料控制、外包成本、安全、質(zhì)量與工期等諸多內(nèi)容，重點是分析當(dāng)期成本控制的效果，找出成本管理中的問題，并制定有效的整改措施，堵塞效益流失漏洞。為便于成本分析，項目部按照公司成本分析的指導(dǎo)原則和分析內(nèi)容，結(jié)合項目部的實際情況，制定了定期分析的制度，即在每月30日左右召開成本分析會議，將成本分析的各項工作具體落實到人。召開成本分析會議時，項目經(jīng)理組織，合同部、工程部、技術(shù)質(zhì)量部、安全環(huán)保部、財務(wù)部、物資部均參與，各職能部門負(fù)責(zé)人結(jié)合現(xiàn)場情況一起分析數(shù)據(jù)，分析項目管理過程中是否存在不正常的因素，分析結(jié)果與考核兌現(xiàn)掛鉤，保證員工參與的積極性，發(fā)揮人人節(jié)約成本的潛力。

　　全面進(jìn)行成本分析，防止異常情況發(fā)生。項目部的成本分析不僅僅停留在變更索賠、方案優(yōu)化、工程數(shù)量、材料等方面，凡是對項目成本造成影響的均納入成本分析的范圍。一是加強(qiáng)安全、質(zhì)量、工期的分析。安全、質(zhì)量、工期如果沒有保證，成本投入也會相應(yīng)增大，最終效益沒有保障。因此合理組織施工，確保安全、質(zhì)量和工期，實際上就是對成本的有效控制。在每個單位工程開工時，工程部及時做好方案預(yù)控，并嚴(yán)格按方案組織施工，保證安全、質(zhì)量、工期成本處于受控狀態(tài)。二是進(jìn)行收益與上交款差異性分析。比如有時項目部上交款與實際收益的差異，這種差異即可能是測算中的偏差，也可能是材料價格上漲、管理費比重過大，或者是因工程收益不平衡而產(chǎn)生的，合同部對每項工程進(jìn)行測算，以便公司和項目部清晰地了解產(chǎn)生差異的原因。三是外包成本分析。財務(wù)部每月代付民工工資，按照公司財務(wù)制度要求做好 “工程施工”借方與工程成本帳、責(zé)任成本總賬、中心成本臺帳，并對外包成本進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)異常時及時向項目部領(lǐng)導(dǎo)匯報，并通報各部門。四是做好管理費開支的分析。財務(wù)部核定好各部門及各工區(qū)的管理費開支總額，在確定管理費開支時，項目部專門召開會議，制定了標(biāo)準(zhǔn)。五是分析上期整改措施落實情況。再好的制度，不落實就會成為一紙空文。有章不循、有規(guī)不守，究其原因，除了某些制度的可操作性不強(qiáng)外，主要是責(zé)任心不強(qiáng)，造成規(guī)章制度、措施執(zhí)行不力。合同部每月針對上期整改措施落實情況分析，并將落實情況在會議上公布，促使各部門將整改措施落實到位。

　　每月及時召開會議，分析經(jīng)濟(jì)運行情況，既提升了大家的成本意識，引導(dǎo)大家“到有成本的地方降成本，到有潛力的地方創(chuàng)效益”，又形成了項目成本控制與開源創(chuàng)效的合力。

　　幾點體會

　　開展責(zé)任成本管理，提高了項目的管理水平。由于企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，管理力量薄弱、管理人員年輕化已成為普遍現(xiàn)象，通過開展責(zé)任成本管理，崗位責(zé)任制的建立，使每個人都明確了其工作范圍、工作目標(biāo)、獎罰標(biāo)準(zhǔn);同時,在開展責(zé)任成本管理過程中,始終堅持“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一的原則，使干部、職工心往一處想、勁往一處使，從而使方案優(yōu)化、工程數(shù)量和材料消耗數(shù)量、外包成本、材料價格預(yù)控等各項制度和措施落到實處;使項目綜合管理水平得到提升。

　　開展責(zé)任成本管理，打破了平均分配的弊端，提高了職工的積極性。通過開展責(zé)任成本管理，建立了崗位考核兌現(xiàn)、責(zé)任利潤兌現(xiàn)、節(jié)點目標(biāo)兌現(xiàn)等多渠道多方向分配機(jī)制，徹底打破了過去平均分配的弊端，使“多勞多得”不再是一句空話，公平與效益不再是一對矛盾。職工工作積極性提高，職工隊伍素質(zhì)整體提升，職工收入大幅提高。

　　開展責(zé)任成本管理，是項目效益保障的根本，是企業(yè)增收的源泉。責(zé)任成本管理是一項系統(tǒng)工程，它貫穿項目全過程，觸及項目管理的每個角落，只有責(zé)任落實到每個員工，真正實現(xiàn)了“全過程、全員管理”，才能使項目效益得到保障，成為企業(yè)增收的源泉。