從中國鐵建在全系統(tǒng)推行責(zé)任成本管理以來，按照“典型引路、案例示范，不斷創(chuàng)新，全面提升”的指導(dǎo)思想，總結(jié)實踐經(jīng)驗，推廣示范項目。先后召開 了多次工作會、推進(jìn)會、現(xiàn)場會和交流后，推出了12局崇遵項目、太中銀項目、11局合福項目等一大批典型示范項目，出臺了《責(zé)任成本管理指導(dǎo)意見》、《責(zé) 任成本管理實施辦法》等一大批基礎(chǔ)制度，各集團(tuán)公司相繼印發(fā)了《責(zé)任成本管理操作手冊》等辦法，2012年中國鐵建在總結(jié)開展責(zé)任成本管理以來經(jīng)驗的基礎(chǔ) 上編寫《建筑企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理》一書，逐漸形成具有中國鐵建特色的責(zé)任成本管理模式和責(zé)任成本管理文化。責(zé)任成本管理的核心是法人管理，下面對法人管理談一下自已的看法。

　　責(zé)任成本管理與傳統(tǒng)成本管理的差異

　　責(zé)任成本管理與傳統(tǒng)成本管理模式相比，責(zé)任成本管理的特點主要表現(xiàn)為:

　　一是傳統(tǒng)的成本管理是靜態(tài)的管理，工程完成后算帳;責(zé)任成本管理是市場經(jīng)濟(jì)下的貫穿工程項目全過程、全生命周期的一種動態(tài)的成本管理，可及時調(diào)整成本預(yù)算，保證項目責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn);

　　二是傳統(tǒng)的成本管理是單一的算賬，具有單一性;責(zé)任成本管理是包括工、料、機、費、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、變更索賠、清收回款等在內(nèi)的全面管理，具有綜合性;

　　三是傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門算賬，算、干分離，職責(zé)不清;責(zé)任成本管理是責(zé)任層層分解落實，參加工程項目的全體人員參加算賬，全員化、全過程、全方位參加成本管理，真正是生產(chǎn)第一線的管理和控制。

　　法人管項目的核心

　　法人管項目的核心是法人對項目的集權(quán)管理，就是通過理順和優(yōu)化法人管理項目的流程，來強化企業(yè)法人和項目經(jīng)理部共同對項目的有效控制，其內(nèi)涵就是集成全公司的資源，通過合理的分工及有效的激勵約束來管理好項目。

　　法人管項目的做法

　　中國鐵建推行法人管項目，主要是推行集中管理的理念，推行“兩個上移和五統(tǒng)一”、“一價兩交底”，通過資金、材料采購、勞務(wù)選擇權(quán)集中在法人手 中和實行項目經(jīng)理責(zé)任制，將項目實現(xiàn)成本控制精細(xì)化。責(zé)任成本管理工作涉及企業(yè)管理方方面面，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，凡是有經(jīng)濟(jì)活動的地方就會有成本發(fā) 生，凡是有財務(wù)收支的地方就會有成本管理工作，成本管理的好壞，成本水平的高低，是反映企業(yè)管理水平最見功夫、最實在的指標(biāo)，是企業(yè)綜合管理水平的集中體 現(xiàn)，是體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理者能力、反映企業(yè)經(jīng)營效績的重要標(biāo)志。

　　推行“兩個上移和五統(tǒng)一”

　　兩個上移。即采購和結(jié)算審批上移。采購是指勞務(wù)招標(biāo)、材料采購和機械租賃由上級單位審批，實行“三項招標(biāo)”，即勞務(wù)招標(biāo)、材料采購招標(biāo)和設(shè)備集中采購招標(biāo)。結(jié)算是指勞務(wù)最終結(jié)算和機械租賃最終結(jié)算由上級審批，通過上移和招標(biāo)，嚴(yán)格控制工、料、機的單價。

　　五統(tǒng)一。指合同統(tǒng)一簽訂、材料統(tǒng)一采購、勞務(wù)統(tǒng)一選擇、人員統(tǒng)一使用、資金統(tǒng)一集中。

　　合同統(tǒng)一簽訂。所有的總分包合同都是法人層次所要承擔(dān)的法律義務(wù)和權(quán)務(wù)，必須統(tǒng)一到法人代表及其授權(quán)人才能簽訂合同。分包合同由法人層次設(shè)立統(tǒng)一的合同文本格式，各項目部可以在統(tǒng)一格式的合同下與分包商和供商商訂立合同，所有的合同必須經(jīng)上級單位業(yè)務(wù)部門的審核通過。

　　材料統(tǒng)一采購。統(tǒng)一采購就是通過先采購集中、后集中采購，運用規(guī)模采購的手段，可以獲得更優(yōu)惠的商業(yè)折扣或付款條件，這對公司降低材料采購成本和合同運籌資金是非常有益的。股份公司成產(chǎn)了集采中心，開展集采平臺系統(tǒng)軟件，通過集中采購降低項目成本。

　　勞務(wù)統(tǒng)一選擇。大力推行勞務(wù)分包方式和架子隊，并建立配套管理手段，各單位通過定期公布合格分包商和分包商黑名單，加強對勞務(wù)隊伍的選擇，實行公開招標(biāo)制度，并將此權(quán)力集中到法人層次，嚴(yán)禁親屬包工、關(guān)系戶，避免個人說了算。

　　人員統(tǒng)一使用。做好管理人員在法企業(yè)內(nèi)部的流動，防止和克服人力資固化，提高人力資源使用效率。20局采用人才交流中心，并采取多種形式進(jìn)行培訓(xùn)，使人員合同在企業(yè)內(nèi)流動。

　　資金統(tǒng)一集中。從法人層面推進(jìn)資金的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，企業(yè)所有的資金調(diào)配和預(yù)算都由公司解決，項目層面應(yīng)將資金統(tǒng)一集中到公司。各局通過成 立資金中心統(tǒng)一對全局的資金進(jìn)行集中管理，采取的方式：一是資金上存，二是通過“資金池”。11局、12局、16局等單位資金集中度達(dá)80%以上。

　　實行“一價兩交底”

　　“一價兩交底”，“一價”是指勞務(wù)指導(dǎo)單價，“兩交底”是指效益交底和二次分解后的勞務(wù)合同交底。

　　效益交底

　　效益交底工作由成本管理部門牽頭，相關(guān)部門參與。合同交底程序應(yīng)在項目合同簽訂后二十日內(nèi)完成。推行法人管項目，要堅持“理念引導(dǎo)、原則限定、 方案策劃、流程管控”的思路，堅持六交底。“六交底”的主要內(nèi)容：制度體系交底、投標(biāo)報價及合同交底、施組方案交底、物資管理與創(chuàng)效交底、成本核算與財務(wù) 管理交底和責(zé)任成本預(yù)算及經(jīng)營創(chuàng)效交底。“六大交底”由公司相關(guān)部門在現(xiàn)場調(diào)查的基礎(chǔ)上與項目共同編制，交底主要圍繞工程項目創(chuàng)效。

　　制度體系交底。制度體系交底重在交清管理要求、職責(zé)和獎懲措施等，由項目分管領(lǐng)導(dǎo)對項目全體人員交底，使項目部各級人員知道自己做什么，做的要求和做完后的獎罰兌現(xiàn)。

　　投標(biāo)報價及合同交底。由公司經(jīng)營部牽頭負(fù)責(zé)。投標(biāo)報價及合同交底分項目經(jīng)營、報價和合同三個方面，經(jīng)營主要是將項目經(jīng)營過程的組織情況和重要信 息交底，報價主要是將報價采用的預(yù)算編制辦法、編制期、主要材料設(shè)備單價、報價包含范圍、計算計量規(guī)則、不平衡報價、報價與設(shè)計核備概算降造對比分析等內(nèi) 容進(jìn)行交底。合同主要將項目經(jīng)營過程中的重要信息根據(jù)公司合同評審小組的意見將合同中涉及工期、重大施工方案調(diào)整、變更索賠、計量計價、工程款撥付和質(zhì)保 金等方面的內(nèi)容進(jìn)行交底。

　　施組方案交底。由公司工程部牽頭負(fù)責(zé)，主要是交清合同工程數(shù)量與現(xiàn)場實際預(yù)估數(shù)量對比、工期安排、作業(yè)隊伍安排、機械設(shè)備投入、主要施工方法、施工重要注意事項和安全質(zhì)量保障等內(nèi)容。

　　物資管理與創(chuàng)效交底。由公司物資設(shè)備部牽頭負(fù)責(zé)，物資管理創(chuàng)效交底主要分物資保障、管理和創(chuàng)效三個方面，中心是圍繞在保證質(zhì)量的前提下最大限度 降低招標(biāo)采購單價、材料消耗量、倉儲及二次搬運成本，提高節(jié)約材料設(shè)備量價差的創(chuàng)效能力。物資保障重點是從物資招標(biāo)、采購、檢驗、入庫和倉儲等方面交底; 物資管理重點是從采購數(shù)量控制、限額領(lǐng)發(fā)料、物資核算、廢舊料回收等方面進(jìn)行交底;物資創(chuàng)效重點是與項目部共同梳理分析主要材料設(shè)備的量差和價差，特別是 設(shè)備費和甲供材料的量價差，協(xié)助和指導(dǎo)項目制定處理預(yù)案。

　　成本核算與財務(wù)管理交底。由公司財務(wù)部負(fù)責(zé)交底，主要交清項目管理經(jīng)費預(yù)算編制的范圍、依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、核定費用，成本核算口徑與要求，財務(wù)主要管理制度和規(guī)定要求，以及內(nèi)外部審計和防止財務(wù)風(fēng)險的注意事項和建議等。

　　責(zé)任成本預(yù)算及經(jīng)營創(chuàng)效交底。由公司成本管理部負(fù)責(zé)，將責(zé)任成本預(yù)算編制的依據(jù)、費用標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任預(yù)算收益指標(biāo)、目標(biāo)收益指標(biāo)、二次三次預(yù)算分解要求、動態(tài)調(diào)整、經(jīng)營創(chuàng)效切入點、重難點、主要經(jīng)營創(chuàng)效策劃項目、經(jīng)營創(chuàng)效目標(biāo)、落實責(zé)任等內(nèi)容進(jìn)行交底。

　　二次分解后的勞務(wù)合同交底

　　二次分解后的勞務(wù)合同交底是指項目部成本部門把勞務(wù)合同內(nèi)容向工程技術(shù)人員交底，交底的內(nèi)容包括：一是勞務(wù)合同工程量清單內(nèi)容及單價包括的內(nèi)容;二是限額領(lǐng)料清單的內(nèi)容;三是勞務(wù)隊?wèi)?yīng)配備的設(shè)備清單;四是工期、質(zhì)量安全環(huán)保等內(nèi)容。五是其他。

　　“法人管項目”的核心是法人對項目的集權(quán)管理，其內(nèi)涵是集成全公司的資源、通過合理分工及有效激勵約束管理好項目。實施集中管控，強化工程要 素、金融保險、商貿(mào)服務(wù)三項集中，目的是降低成本，并不是收項目經(jīng)理的權(quán)力，而在于將人、財、物的支配權(quán)從一個個分散的項目集中到法人層面，促進(jìn)管理規(guī)模 與生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模相適應(yīng)，通過集中發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)價值最大化。