中國建筑業(yè)面臨的形勢

　　建筑業(yè)已進入后4萬億時代。2009年和2010年，4萬億投資已基本完成。“十二五”中國步入了后4萬億時代，這一時代又是怎樣的一個格局呢?4萬億投資，客觀上起到了刺激經(jīng)濟的作用，但不可避免地造成了產(chǎn)能過剩。這預示著國家未來投資走向，應更看重投資的效率。4萬億投資，增加了經(jīng)濟失衡，造成更大的貧富差距，固有矛盾不僅沒有解決，反而加大，國家改革需要尋找空間，近年內(nèi)經(jīng)濟政策不會有大的改變。4萬億投資，拉動了經(jīng)濟增速，但又出現(xiàn)了通脹，如果GDP快速回落，失業(yè)率必將劇增。所以，國家經(jīng)濟發(fā)展必將保持一定的增速，國家基本建設(shè)規(guī)模不可能還保持在現(xiàn)有水平。

　　在這輪投資熱潮中，中央企業(yè)、國企起了重要作用，它們中的一部分在這次“洗牌”中，相對做大做強了。2009年，國有企業(yè)又大舉進駐房地產(chǎn)領(lǐng)域，民營企業(yè)最賺錢的領(lǐng)域有了更具實力的企業(yè)與之競爭，再加上民間企業(yè)融資艱難。顯然，民營企業(yè)只能在一些完全競爭性領(lǐng)域才能得以生存。因此，民營企業(yè)的未來，除了自身應具備競爭實力以外，還有待市場的進一步開放。

　　事實上，2010年末，由于我國房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)的影響，基礎(chǔ)建設(shè)投資方向發(fā)生了變化，各地投資項目大幅度消減。2011年，鐵道部劉志軍案件“浮出水面”，鐵路工程項目減少，特別在“7.23”特別重大鐵路交通事故后，國務院明確要求，已經(jīng)批復的新建項目，還未開工的，都要重新審批，沒有批復的一律不批。因此，全國許多高鐵建設(shè)項目停止或延期，對外承接高鐵建設(shè)項目也受到影響。也就是說，新項目沒有了，在建項目，由于資金問題估計也得停工。在這種情況下，施工企業(yè)資金壓力劇增，風險劇增，甚至危及生存。

　　國家政策的非延續(xù)性調(diào)整，國內(nèi)基建急劇萎縮，房地產(chǎn)還在一波接一波的調(diào)控，房地產(chǎn)項目、市政工程項目也在減少，施工企業(yè)找活更加艱難，即使找到活，大多數(shù)項目也要求墊資，墊資款回收“無期”。據(jù)有關(guān)資料顯示，2010年全年應收工程款、竣工工程款，分別比去年同期增長210%和134%。拖欠工程款問題依然是建設(shè)領(lǐng)域的“第一頑癥”。

　　不僅如此，緊接著，國內(nèi)C P I高漲，國家緊縮銀根，貸款難度增大，貸款受限、利率提高，一些施工企業(yè)的資金面臨困境。2011年第一季度，受中東、北非部分國家政局動蕩的影響，我國在該地區(qū)承包工程業(yè)務下跌明顯。其中，我國對外承包工程業(yè)務重點國家阿爾及利亞、利比亞新簽合同額分別同比下降70.8%和46.9%;營業(yè)額下降了32.6%和11.8%。中國海外市場前景很不樂觀。

　　城鎮(zhèn)化進程面臨“減速”。根據(jù)規(guī)劃，我國在“十二五”末城鎮(zhèn)化率將達到51.5%，這意味著我國的城鎮(zhèn)化將迎來一個拐點，城鎮(zhèn)人口數(shù)將首次超過農(nóng)村人口數(shù)。但是，中央農(nóng)村工作領(lǐng)導小組副組長陳錫文曾表示：“很多人進了城，但沒有享受到市民待遇。人口的城鎮(zhèn)化滯后于土地城鎮(zhèn)化，這是亟待解決的問題。”顯然，高速推進的城鎮(zhèn)化進程似乎面臨“減速”。這又是一個“信號”，房屋建設(shè)工程規(guī)模將會縮減，即城鎮(zhèn)化給施工企業(yè)帶來的市場空間不會加大。

　　十二五規(guī)劃將考驗企業(yè)實力。住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部公布了《建筑業(yè)發(fā)展“十二五”規(guī)劃》，該規(guī)劃透露出諸多信號。一是市場需要建筑業(yè)進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。加快重組改制，實現(xiàn)強強聯(lián)合，是大型建筑企業(yè)的發(fā)展方向;提高技術(shù)水平，打造專業(yè)化的生產(chǎn)能力是中小企業(yè)的最佳出路。二是建筑節(jié)能必須達標。在新一輪競爭中，鋼結(jié)構(gòu)發(fā)展空間將進一步提升，并且誰能掌握節(jié)能減排、降低碳排放量、科技含量高的建造技術(shù)、工藝和工法，控制建筑過程噪聲、水污染以及對環(huán)境的不良影響，誰將更具有競爭優(yōu)勢。三是進一步規(guī)范建筑市場。涉及建筑市場秩序的工程招投標、施工合同、工程監(jiān)理、企業(yè)市場準入和清出、信用體系、以及企業(yè)和注冊人員的誠信行為等制度和標準，將會加快建設(shè)步伐，形成較為健全的市場監(jiān)管機制。這要求建筑企業(yè)必須加強內(nèi)部管控和風險管理，打造具有差異化的競爭實力，按照市場規(guī)律和法則參與市場競爭。

　　不注重增長質(zhì)量的“大躍進”發(fā)展方式不可能再持續(xù)。德國社會學家、慕尼黑大學教授貝克所說，人類正在步入一個不可確定的“風險社會”。一個基本的感覺就是，社會正變得“急不可耐”，搞經(jīng)濟的如果不“超常規(guī)”，搞發(fā)展如果不“跨越式”，似乎就是落伍!這種“超常規(guī)”“跨越式”的背后一定是各類風險概率的增大!施工企業(yè)面臨的形勢是嚴峻的!在嚴峻的形勢面前，每一個施工企業(yè)都將面臨市場經(jīng)濟的考驗、持續(xù)發(fā)展的考驗以及生存質(zhì)量的考驗。尤其是，傳統(tǒng)發(fā)展模式下的施工企業(yè)更是要經(jīng)受生與死的考驗。傳統(tǒng)發(fā)展模式下的施工企業(yè)，沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不專注某個特定領(lǐng)域和發(fā)展方向，不注重定向積累，培育相應的發(fā)展能力，更不注重風險管控。他們更多的是憑感覺，接到什么項目，就干什么項目，干到哪里算哪里。由于這些企業(yè)沒有自己的專長，沒有自己獨特的積累，很難步入良性發(fā)展的軌道，不具備駕馭風險的能力。每當風險來臨，這些企業(yè)必將首當其沖地受到嚴重的沖擊。

　　戰(zhàn)略預算是應對市場競爭的有效工具

　　基于以上這些因素，在可預見的將來，公用基礎(chǔ)設(shè)施和民用住宅建設(shè)投資規(guī)模很難再出現(xiàn)大幅度增加。由于投資規(guī)模被大幅壓縮，工程承包市場需求減少，“僧多粥少”的局面加劇，再加上各國為了解決自身經(jīng)濟矛盾，加大了對本國市場的保護力度，工程承包企業(yè)面臨更加嚴峻的市場形勢。在這樣的形勢下，施工企業(yè)該怎么辦?

　　美國學者David Cleland稱，在應對全球化的市場變動中，戰(zhàn)略管理和項目管理將起到關(guān)鍵性的作用。戰(zhàn)略導向的全面預算(以下簡稱戰(zhàn)略預算)，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要方法。

　　戰(zhàn)略預算是企業(yè)依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，整合、優(yōu)化企業(yè)資源，制定達到戰(zhàn)略目標計劃，控制企業(yè)發(fā)展節(jié)奏，協(xié)調(diào)企業(yè)資源，激勵和評價組織，提高企業(yè)風險防范能力和運行效率的一種有效管理工具。其主要作用是：通過分析、量化企業(yè)戰(zhàn)略目標以及監(jiān)控預算，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)未知的風險和機遇，提升戰(zhàn)略應變能力;通過戰(zhàn)略預算，公司管理層和執(zhí)行者，可以提前掌握下一年度的經(jīng)營目標、需要進入的市場和開展的業(yè)務以及存在的問題，提前配置資源、制定行動方案和應采取的防范措施;監(jiān)控戰(zhàn)略預算執(zhí)行情況，尤其是監(jiān)控企業(yè)的收入和成本，迫使戰(zhàn)略預算承擔者，在經(jīng)營管理過程中，對影響收入和成本的因素，迅速作出反應，保證收入和合理支出;戰(zhàn)略預算給企業(yè)的各級組織設(shè)定了經(jīng)營管理目標，將預算執(zhí)行情況與預算目標進行對比分析，為經(jīng)營者掌控全局，提供了有效的監(jiān)控手段，和及時修補“短板”的機會。

　　由此可見，戰(zhàn)略預算管理，就是在權(quán)衡企業(yè)風險與收益的基礎(chǔ)上，建立風險管控體系，實施風險的事前、事中、事后控制。即在確定預算目標時，依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，既要考慮收益與成本，最重要的還要考慮企業(yè)風險;在預算的執(zhí)行過程中，明確責任，定期或不定期地進行評估，時時關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部因素對企業(yè)產(chǎn)生的影響，找出應對風險措施;對戰(zhàn)略預算執(zhí)行情況，要進行分析考核和獎懲。因此，應對激烈的市場競爭，戰(zhàn)略預算管理是最有效的管理工具之一。

　　戰(zhàn)略、標準和風險管控是戰(zhàn)略預算的基石

　　戰(zhàn)略預算管理，是整合企業(yè)業(yè)務流、信息流、生產(chǎn)要素，融合戰(zhàn)略、計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵和評價等關(guān)鍵管理要素，以戰(zhàn)略管理為導向，標準化管理為基礎(chǔ)，目標控制為主線，風險管理為核心，強調(diào)全方位、全過程、全員參與，控制風險，確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的管理體系。其中，企業(yè)戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略預算標準化管理和風險管理是戰(zhàn)略預算管理的基石。

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理。人們常說，“做對的事情”比“把事情做對”更重要。因此，正確、科學的戰(zhàn)略，是企業(yè)提升競爭實力、實現(xiàn)中長期目標的基本策略，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。戰(zhàn)略是企業(yè)的建設(shè)藍圖，是一切管理工作的核心，是全面預算的指南針。戰(zhàn)略錯了，企業(yè)內(nèi)部工作效率越高，結(jié)果可能偏離企業(yè)目標更遠。

　　企業(yè)戰(zhàn)略主要包括總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略目標是企業(yè)在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略規(guī)劃的核心成果?；蛘哒f，企業(yè)戰(zhàn)略目標，是企業(yè)在特定的戰(zhàn)略時期，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源和市場環(huán)境所確定的階段性發(fā)展目標。

　　戰(zhàn)略的執(zhí)行、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要資源保證。不同的戰(zhàn)略，預算要求不同，因而，只有以戰(zhàn)略為導向的全面預算，才能對企業(yè)戰(zhàn)略起到支撐作用。企業(yè)的戰(zhàn)略總目標一經(jīng)確定，就應該按組織分解到二級組織、三級組織，直至基層組織;按照責任人分解到總經(jīng)理、管理人員、基層工作人員等。也就是說，戰(zhàn)略預算首先應以戰(zhàn)略目標為起點，將文字形式的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為數(shù)字形式，并分配到各戰(zhàn)略承擔單位和責任人，然后將戰(zhàn)略預算分解到各個戰(zhàn)略年度，直至季度和月度，各年度預算之間應該是連續(xù)的、相互銜接的。因此，戰(zhàn)略預算應該是動態(tài)的，并具有一定的彈性，其編制方法應以連續(xù)預算和動態(tài)預算為主。戰(zhàn)略預算標準化管理。標準化是制訂標準的過程，標準化管理是應用標準進行管理的過程。

　　戰(zhàn)略預算標準化管理要求企業(yè)制定預算標準和戰(zhàn)略預算管理體系標準。預算標準是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)量化管理的基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略預算管理的基礎(chǔ)。預算標準實際就是企業(yè)預算定額，是企業(yè)有關(guān)經(jīng)濟指標收入和消耗量的控制定額，也是企業(yè)編制、執(zhí)行、考核預算的依據(jù)。企業(yè)預算定額包括收入定額、費用定額、資產(chǎn)運用定額，或勞動定額和機械設(shè)備使用定額等，計量依據(jù)一般以貨幣為主。戰(zhàn)略預算管理本身也應是一種標準，企業(yè)在實施戰(zhàn)略預算管理前，還應建立戰(zhàn)略預算管理體系標準。

　　風險管理。這里所說的風險包括：企業(yè)風險和戰(zhàn)略預算管理風險。企業(yè)風險管理的目的，就是將風險控制在企業(yè)可承受范圍內(nèi)，并保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，在戰(zhàn)略預算管理全過程中，尤其是戰(zhàn)略預算中，重要戰(zhàn)略任務和重大工程項目必須融入風險管理。風險管理的主要內(nèi)容包括風險識別、分析和評估以及制定應對措施。

　　風險識別就是查找戰(zhàn)略預算下各業(yè)務單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務流程中有無風險，有哪些風險;風險分析就是對識別出的風險及其特征進行明確的定義和描述，分析風險發(fā)生的條件和可能性;風險評估就評估風險對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標或預算目標的影響程度以及風險的價值等;應對措施就是針對每一風險，確定關(guān)鍵控制要素與計劃采取的措施預案，如承擔、規(guī)避、轉(zhuǎn)移、控制等。戰(zhàn)略預算管理風險包括預算編制風險、預算執(zhí)行風險和預算考核風險。

　　預算編制階段的主要風險有：一是企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，或戰(zhàn)略目標過于寬泛或狹窄，戰(zhàn)略目標無法數(shù)字化或難以數(shù)字化;二是戰(zhàn)略路線不明晰，競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略不配套，致使總部與分支機構(gòu)在戰(zhàn)略任務承擔上“討價還價”，戰(zhàn)略無法分解到基層組織或具體戰(zhàn)略承擔單位;三是部門之間，容易發(fā)生資源沖突，如經(jīng)營和生產(chǎn)部門，經(jīng)營部門接多了活，生產(chǎn)部門“消化不了”，接少了，生產(chǎn)部門又沒活干;四是戰(zhàn)略(3年或5年)與年度預算聯(lián)系不緊密，預算目標的準確性差;五是缺乏企業(yè)業(yè)務歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)以及競爭對手的數(shù)據(jù)，這一方面使執(zhí)行結(jié)果評估乏力，另一方面不能很好地揭示企業(yè)經(jīng)營風險;六是戰(zhàn)略預算指標不完備，管控找不到著力點。如有些企業(yè)只有財務預算，沒有經(jīng)營預算或業(yè)務預算;七是預算編報滯后，影響戰(zhàn)略承擔單位提前制定戰(zhàn)略行動計劃或執(zhí)行預算。

　　預算執(zhí)行階段的主要風險有：一是不能準確計量收入和成本，戰(zhàn)略指標數(shù)據(jù)歸集混亂，影響預算評價與考核;二是各戰(zhàn)略或預算承擔單位的行動方案或控制重點不明確;三是缺乏有效的戰(zhàn)略預算管理組織，戰(zhàn)略預算監(jiān)控不到位，或者不能按照戰(zhàn)略預算管理制度檢討戰(zhàn)略和預算;三是不能及時識別環(huán)境和資源條件的變化，適時調(diào)整戰(zhàn)略和預算。

　　預算考核階段的主要風險有：一是缺乏專門的戰(zhàn)略預算考核管理組織，戰(zhàn)略預算管理機制不健全;二是缺乏嚴謹?shù)膽?zhàn)略預算考核制度，預算考核流于形式;三是缺乏全面、合理的考核指標，如有的企業(yè)考核指標過于單一，僅根據(jù)預算執(zhí)行結(jié)果評價各預算承擔單位;有的企業(yè)預算考核指標模糊，量化和定性指標配置不合理，權(quán)重設(shè)置依據(jù)不足;四是考核方法不科學，致使考評結(jié)果不能正確地反映被考評單位或責任人的付出和業(yè)績。

　　由此可見，戰(zhàn)略預算管理是一個復雜的過程，但只要我們能認識戰(zhàn)略預算管理中的風險，找到好的控制方法，戰(zhàn)略預算管理一定能成功。尤其在我國部分施工企業(yè)管理方式“虛”，管理手段“弱”，管理效率“低”，建筑市場競爭愈演愈烈的情況下，戰(zhàn)略預算管理一定是一個行之有效的管理工具。