危機(jī)環(huán)境對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的沖擊

　　今天在這樣一個(gè)金融危機(jī)的大背景下談風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題，對(duì)中國(guó)建筑企業(yè)是非常重要的事情，因?yàn)闆](méi)有什么能像危機(jī)那樣教育我們，幫助我們理清風(fēng)險(xiǎn)管理思路。

　　建筑企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中最重要的莫過(guò)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，然而項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理并不是一個(gè)或者幾個(gè)孤立的環(huán)節(jié)能夠控制的，需要全過(guò)程的控制;從多數(shù)建筑集團(tuán)的管控方式看，集團(tuán)本部并不操作項(xiàng)目，如中建、中鐵、中交，上海建工等，總部對(duì)下屬企業(yè)多采用戰(zhàn)略型管控，即使在工程局層面，操作的也是數(shù)量極少的大型項(xiàng)目，要從集團(tuán)整體的角度、組織各個(gè)層次定位、人員的道德和能力等諸多方面來(lái)控制項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，是一件相當(dāng)不易的事情，那么從集團(tuán)的角度，到底應(yīng)該如何控制項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)?

　　集團(tuán)管理的特點(diǎn)以及工程項(xiàng)目的特點(diǎn)

　　要尋找項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的策略，需要分析企業(yè)集團(tuán)管理的特點(diǎn)以及工程項(xiàng)目的特點(diǎn)。對(duì)于多數(shù)建筑企業(yè)集團(tuán)，由于近年的快速發(fā)展，規(guī)模在迅速擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)在施工業(yè)務(wù)上體現(xiàn)幾個(gè)特點(diǎn)：

　　施工領(lǐng)域拓寬。多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都覆蓋比較多的施工領(lǐng)域，以中建為例，從傳統(tǒng)的房屋建筑業(yè)務(wù)拓展到鐵路、輕軌、地鐵、核電、路橋、隧道、鋼結(jié)構(gòu)等等，領(lǐng)域的不斷拓寬，使其項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制出現(xiàn)多樣化，傳統(tǒng)的針對(duì)某一行業(yè)行之有效的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制策略在新的行業(yè)并不一定有效。

　　地域分布變廣。大型集團(tuán)業(yè)務(wù)已經(jīng)達(dá)到100億以上，超大型集團(tuán)已經(jīng)超過(guò)1000億元，這些大型集團(tuán)的施工業(yè)務(wù)基本都已經(jīng)覆蓋國(guó)內(nèi)的主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域，有的企業(yè)甚至實(shí)現(xiàn)了一定程度的業(yè)務(wù)國(guó)際化，區(qū)域分布廣，帶來(lái)地域風(fēng)險(xiǎn)的差異，給施工企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。

　　業(yè)務(wù)鏈條加長(zhǎng)。就施工業(yè)務(wù)本身而言，從營(yíng)銷、商務(wù)合約、工程管理、成本、質(zhì)量、安全、資金等涉及的風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)節(jié)非常多，要控制每一個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，已屬不易;一些企業(yè)不斷拓展新的業(yè)務(wù)，如EPC/BT/BOT，需要企業(yè)的能力覆蓋工程業(yè)務(wù)價(jià)值鏈新的環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)在技術(shù)、資金、商務(wù)、投資分析等諸多方面提出新的挑戰(zhàn)。

　　人員管理面臨挑戰(zhàn)。一是人員道德風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是在各類體系尚不完善的情況下進(jìn)行的，無(wú)論是企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的監(jiān)管體系還是企業(yè)內(nèi)部的控制體系，尚沒(méi)有達(dá)到規(guī)范的程度，而社會(huì)的價(jià)值觀已經(jīng)多元化，在豐富多彩的社會(huì)環(huán)境中，企業(yè)一方面要適應(yīng)，另一方面要控制內(nèi)部由于人員素質(zhì)、道德、價(jià)值觀引起各類風(fēng)險(xiǎn)，挑戰(zhàn)巨大，一些企業(yè)通過(guò)激勵(lì)機(jī)制可以解決部分問(wèn)題，也有一些企業(yè)由于種種限制，并未解決激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題，一些解決辦法被迫放到桌子底下，由此造成各類風(fēng)險(xiǎn);二是人員能力不及的風(fēng)險(xiǎn)。由于工程項(xiàng)目的大型化、復(fù)雜化、工程項(xiàng)目工期的縮短，對(duì)人員能力提出新的挑戰(zhàn)，由于個(gè)人或者企業(yè)集團(tuán)團(tuán)隊(duì)能力不及，給項(xiàng)目帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

　　項(xiàng)目管控模式出現(xiàn)多樣化。大型集團(tuán)出現(xiàn)所謂的三級(jí)、二級(jí)、一級(jí)項(xiàng)目管理模式，多層次的項(xiàng)目管理，使信息、制度、規(guī)范等在組織層次傳遞中不斷衰減，使各類管理的、安全的、成本的風(fēng)險(xiǎn)控制職能，到項(xiàng)目一線變得非常微弱。

　　集團(tuán)提升項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控的策略

　　企業(yè)集團(tuán)中，由于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的不到位，造成巨大損失的案例比比皆是，對(duì)于大型集團(tuán)而言，要把項(xiàng)目的各類風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管到位，在實(shí)際的管理操作中似乎困難很多，那么，要提升集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)管，到底應(yīng)該如何做呢?

　　清晰項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)的定位和權(quán)責(zé)，設(shè)計(jì)好集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的架構(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性每個(gè)人似乎都有認(rèn)識(shí)，但不同的組織層級(jí)、同一組織層級(jí)的不同部門(mén)、不同崗位、不同人員之間對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)深刻程度各不相同，經(jīng)歷多的人往往風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)比較強(qiáng)，性格相對(duì)謹(jǐn)慎的人風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)強(qiáng)，組織強(qiáng)調(diào)和教育培訓(xùn)多的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)考核嚴(yán)格的組織風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)強(qiáng);多數(shù)人只有在出現(xiàn)大規(guī)模經(jīng)營(yíng)損失的時(shí)候，才會(huì)去審視經(jīng)營(yíng)過(guò)程的疏忽，只有在唐山地震、汶川地震的血淋淋事實(shí)面前，才會(huì)深刻體驗(yàn)建筑抗震安全的重要。集團(tuán)要樹(shù)立一種只要有工程就有風(fēng)險(xiǎn)，只要有簽字就有風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，而且是項(xiàng)目全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)開(kāi)始，不僅僅集中在今天大家最關(guān)注的安全風(fēng)險(xiǎn)這一項(xiàng)。

　　通常意義上，集團(tuán)定位于管控戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、決策性風(fēng)險(xiǎn)，定位于風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理體系完善性的監(jiān)督，分子公司制定相應(yīng)的制度和監(jiān)督制度的執(zhí)行，項(xiàng)目部規(guī)范操作，減少風(fēng)險(xiǎn)，避免各類風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生;由于施工企業(yè)項(xiàng)目的特殊性，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)并沒(méi)有專門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，對(duì)于運(yùn)營(yíng)型企業(yè)，必須把對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制放到具體的運(yùn)營(yíng)之中;隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在不斷增大，一些發(fā)展欲望強(qiáng)烈的企業(yè)往在在追求規(guī)模的時(shí)候，忽視效益，忽視風(fēng)險(xiǎn)的控制，項(xiàng)目從客戶的選擇開(kāi)始，就留下風(fēng)險(xiǎn)的隱患，即使后期努力彌補(bǔ)，也往往是事倍功半。單從經(jīng)營(yíng)的角度看，施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)包括投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、合同履約風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、物資漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)算訴訟風(fēng)險(xiǎn)等;認(rèn)識(shí)到了工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各類風(fēng)險(xiǎn)，就需要集團(tuán)從整體管理的角度來(lái)思考風(fēng)險(xiǎn)管控的問(wèn)題，集團(tuán)層面定位于制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制的基本策略和原則，比如客戶的資信標(biāo)準(zhǔn)、招標(biāo)書(shū)內(nèi)部研究分析的管理流程、報(bào)價(jià)讓利的底線、履約過(guò)程中的二次經(jīng)營(yíng)管理、大宗材料市場(chǎng)價(jià)取費(fèi)的合同條款要求等，制定明確的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制策略和原則是集團(tuán)的重要職責(zé);分子公司定位于風(fēng)險(xiǎn)控制的執(zhí)行，即進(jìn)行認(rèn)真、細(xì)致的合同評(píng)審，做好執(zhí)行層面的工作。

　　系統(tǒng)建立風(fēng)險(xiǎn)控制體系，建立風(fēng)險(xiǎn)控制的組織。施工企業(yè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制可以依據(jù)項(xiàng)目的價(jià)值鏈(見(jiàn)圖1)來(lái)分解，進(jìn)行項(xiàng)目全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)管理，并將風(fēng)險(xiǎn)管理的全責(zé)分解到相應(yīng)的職能部門(mén)。

　　圖1 工程價(jià)值鏈

　　多數(shù)建設(shè)集團(tuán)，對(duì)于傳統(tǒng)項(xiàng)目、規(guī)模一般的項(xiàng)目，從營(yíng)銷到后期服務(wù)都下放分子公司，集團(tuán)職能部門(mén)可以通過(guò)設(shè)置相應(yīng)的管理制度，制定相應(yīng)的原則，由分子公司執(zhí)行相應(yīng)的職能和在過(guò)程中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制;對(duì)于大型、重要、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的項(xiàng)目，多數(shù)大型集團(tuán)往往把決策和資源的配置放在總部，項(xiàng)目的執(zhí)行放在分子公司和項(xiàng)目部，也是集團(tuán)控制風(fēng)險(xiǎn)的策略。

　　無(wú)論是幾級(jí)項(xiàng)目管理模式，在集團(tuán)建立統(tǒng)一、規(guī)范的項(xiàng)目管理體系，是系統(tǒng)控制風(fēng)險(xiǎn)的重要策略;多數(shù)企業(yè)集團(tuán)正致力于在集團(tuán)內(nèi)部建立規(guī)范、可操作的項(xiàng)目管理體系，將項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)分析，并提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，將風(fēng)險(xiǎn)管理融入企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，能有效地提升項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和管理能力。(例子見(jiàn)表1)

表1 某集團(tuán)項(xiàng)目施工前期準(zhǔn)備階段風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及應(yīng)對(duì)措施

    幾年前，國(guó)內(nèi)某知名路橋集團(tuán)由于一個(gè)重大安全事故，使公司迅速崩潰;出事時(shí)，集團(tuán)并不知道這個(gè)事故是自己下屬某分子公司的項(xiàng)目，可見(jiàn)其項(xiàng)目管理體系，從營(yíng)銷開(kāi)始的所有環(huán)節(jié)，集團(tuán)都不知道，集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目和分子公司的管理處于失控狀態(tài)。

　　多數(shù)企業(yè)項(xiàng)目管理體系的建立還處在制度化的階段，一個(gè)營(yíng)業(yè)額100億元以上的集團(tuán)，房建類企業(yè)要同時(shí)運(yùn)行300個(gè)以上的項(xiàng)目，土木類企業(yè)也要在150個(gè)以上，要監(jiān)控眾多項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，必須建立公司內(nèi)部通行的運(yùn)作一致的項(xiàng)目管理體系，把項(xiàng)目管理體系制度化、流程化、表單化，提出各個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及應(yīng)對(duì)措施，并嚴(yán)格執(zhí)行，讓項(xiàng)目管理體系成為工程管理人員的一種習(xí)慣、一種工作語(yǔ)言，并在體系初步運(yùn)行的基礎(chǔ)上進(jìn)一步信息化，既能提升效率，加強(qiáng)信息的及時(shí)性，也能提升風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的效率和效果。

　　抓住重點(diǎn)事例和典型來(lái)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的教育，提升風(fēng)險(xiǎn)控制管理的執(zhí)行力。典型事例有兩類來(lái)源，一是外部，二是內(nèi)部;外部的事例發(fā)生在其他同行身上，或來(lái)源于行業(yè)通報(bào)，或來(lái)源于新聞媒體，屬于重大的事件，可以在組織的中高層進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的探討，避免重大風(fēng)險(xiǎn)事故的發(fā)生是組織高層的重要工作;內(nèi)部事例大大小小，來(lái)源豐富，比較鮮活，貼近企業(yè)的實(shí)際，施工企業(yè)的每一個(gè)項(xiàng)目都存在各種各樣的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，尋找鮮活的事例，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行合適的總結(jié)探討，是最有效的教育培訓(xùn)方式;目前，很多大型企業(yè)的文化建設(shè)已經(jīng)很有成就，他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部尋找各種小故事來(lái)傳播企業(yè)的價(jià)值觀、理念，如果企業(yè)將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、管理中的各類風(fēng)險(xiǎn)管理失效的故事加強(qiáng)傳播，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理也具有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值，避免錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生，學(xué)費(fèi)重復(fù)交。此外，大型集團(tuán)甚至可以在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行各種類型風(fēng)險(xiǎn)損失的統(tǒng)計(jì)，各類風(fēng)險(xiǎn)每年在企業(yè)內(nèi)部造成損失的總量，把隱性損失顯性化，深入分析造成的原因和規(guī)避辦法。

　　建立風(fēng)險(xiǎn)考核機(jī)制，加強(qiáng)與績(jī)效的結(jié)合。多數(shù)情況下，績(jī)效考核能起到管理指揮棒的作用，在項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理上除了加強(qiáng)技術(shù)、管理、思想上的手段，也有必要啟動(dòng)利益機(jī)制;在江浙一些大型集團(tuán)，由于“要么跳樓、要么發(fā)財(cái)”已經(jīng)突破機(jī)制上的障礙，項(xiàng)目部本身在責(zé)任心上已經(jīng)沒(méi)有問(wèn)題，多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)失控主要出在能力上;對(duì)于機(jī)制上存在障礙的企業(yè)集團(tuán)，可以通過(guò)考核績(jī)效薪酬，也可以采用風(fēng)險(xiǎn)抵押金形式，或者增大風(fēng)險(xiǎn)抵押金的絕對(duì)值，促進(jìn)企業(yè)在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方面體系的建立、規(guī)范、執(zhí)行，從而整體提升企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

　　強(qiáng)調(diào)分子公司、項(xiàng)目部是風(fēng)險(xiǎn)管理的操作者。在風(fēng)險(xiǎn)管理體系的執(zhí)行上，毫無(wú)疑問(wèn)，分子公司、項(xiàng)目部是執(zhí)行的主體，分子公司需要在觀念、體系完善、過(guò)程監(jiān)督、考核方面，比集團(tuán)花出更多的時(shí)間和精力，風(fēng)險(xiǎn)管理的鏈條只有一環(huán)環(huán)的緊密結(jié)合才能產(chǎn)生好的效果。

　　審視目前建設(shè)企業(yè)集團(tuán)在項(xiàng)目上的風(fēng)險(xiǎn)管理情況，我們發(fā)現(xiàn)，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)的很多;僅僅強(qiáng)調(diào)單一的風(fēng)險(xiǎn)如安全風(fēng)險(xiǎn)的很多;跟著事故走、跟著領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到的風(fēng)險(xiǎn)走而非系統(tǒng)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理;靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)策略多，動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)策略少;風(fēng)險(xiǎn)管理制度多，實(shí)際執(zhí)行少;工程企業(yè)在項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理上仍然任重道遠(yuǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)乎著企業(yè)的社會(huì)責(zé)任、聲譽(yù)、利潤(rùn)，不可有絲毫松懈，這既是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理者的責(zé)任，也是分子公司、項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)管理者的責(zé)任。