對(duì)于施工企業(yè)而言，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理越來越重要

　　企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理來自于人們?cè)诮?jīng)濟(jì)寒冬中的深刻教訓(xùn)，隨著人類社會(huì)的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的體量越來越大，人們相互之間的關(guān)系越來越密切，經(jīng)濟(jì)的冬天也像自然界的冬天一樣輪回，每幾年就會(huì)來一次，只是規(guī)模大小不同而已。人們最先感受切膚之痛的經(jīng)濟(jì)冬天是美國(guó)1929年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這場(chǎng)危機(jī)導(dǎo)致美國(guó)14萬(wàn)家企業(yè)倒閉，32%的人員失業(yè)，工業(yè)生產(chǎn)下降40%;危機(jī)也從美國(guó)蔓延到全世界，成為資本主義經(jīng)濟(jì)史上最持久、最深刻、最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理也因這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)災(zāi)難而萌芽，這是人類的本性，在教訓(xùn)中成長(zhǎng)，吃一塹長(zhǎng)一智;到五十年代，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理逐步成為一門管理學(xué)科，出現(xiàn)了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的理論，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理像保健醫(yī)生一樣對(duì)企業(yè)的生生死死起著作用的時(shí)候，越來越多的企業(yè)開始接受風(fēng)險(xiǎn)管理，到七十年代，逐步為全世界市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的國(guó)家所接受。八十年來，風(fēng)險(xiǎn)管理逐步形成理論體系，并在不同行業(yè)形成具有行業(yè)特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，被企業(yè)廣泛接受，成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的穩(wěn)定工具，雖然行業(yè)多樣、環(huán)境多變、不可預(yù)計(jì)的因素很多，但沒有風(fēng)險(xiǎn)管理，我們的經(jīng)濟(jì)將如何在風(fēng)雨飄搖的環(huán)境中前進(jìn)幾乎無法想象。

　　中國(guó)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)起步比較晚的國(guó)家，正是改革開放，參與國(guó)際的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)讓我們認(rèn)識(shí)到了風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理。從八十年代開始，中國(guó)出現(xiàn)各類企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不到位造成重大損失的事件，從株冶的期貨交易、中航油的新加坡事件、德隆倒閉，到最近幾年著名的沙特輕軌項(xiàng)目等等，“遠(yuǎn)古”的案例不斷被新的案例所覆蓋，當(dāng)我們把它們從記憶的角落再翻出來的時(shí)候，依然可以見到通紅的鮮血，風(fēng)險(xiǎn)無處不在，越大的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)越大，區(qū)域越廣、業(yè)務(wù)越多的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)越大，涉足金融行業(yè)越深的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)越大，這些無時(shí)無刻不在拉緊我們的神經(jīng)。循著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的理念，本著與中國(guó)實(shí)際結(jié)合的原則，國(guó)資委2006年6月發(fā)布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，其出發(fā)點(diǎn)主要針對(duì)大型的中央企業(yè)，然而其影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出央企的范圍。國(guó)資委為什么重視央企的風(fēng)險(xiǎn)管理?為什么要推動(dòng)央企的風(fēng)險(xiǎn)管理?這是在無數(shù)血淋淋的教訓(xùn)之后的亡羊補(bǔ)牢，或許這樣的亡羊補(bǔ)牢之舉將一直持續(xù)下去。

　　在經(jīng)歷了三十年的快速增長(zhǎng)以后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在發(fā)生重大轉(zhuǎn)型，作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)重要組成部分的建筑業(yè)也在發(fā)生重大轉(zhuǎn)型。這樣的轉(zhuǎn)型，對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)管理者和企業(yè)管理者都成為重大挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型讓企業(yè)有如汽車走在崎嶇的山路，有如輪船途徑海峽，有如飛機(jī)飛越氣流，一不小心，將付出慘痛的代價(jià)，由此，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理成為企業(yè)家的必修課。

　　市場(chǎng)環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理帶來了新的挑戰(zhàn)

　　粗放式的增長(zhǎng)不可持續(xù)，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型不可避免。改革開放三十年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)總量成為世界第二;然而，當(dāng)我們深入分析的時(shí)候，問題逐步凸顯，我們的產(chǎn)業(yè)是低端的，我們?yōu)榘l(fā)展經(jīng)濟(jì)付出了沉重的資源代價(jià)、環(huán)境代價(jià)，甚至可以說，今天的成就是以犧牲子孫后代的幸福為代價(jià)的，對(duì)于一個(gè)有著五千年歷史的民族，如果不轉(zhuǎn)型，恐怕對(duì)未來無法交代，這要求我們這代人承擔(dān)歷史的責(zé)任，從粗放向集約、從低端向中高端、從高能耗向高技術(shù)低能耗走，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

　　投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)不可持續(xù)，增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型不可避免。最近十多年，大量的投資拉動(dòng)了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，為建筑業(yè)帶來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。然而，如果我們回歸理性，任何投資都是要回報(bào)的，巨量的投資導(dǎo)致大量的重復(fù)建設(shè)，房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施，甚至工業(yè)領(lǐng)域的投資，總體上中國(guó)投資回報(bào)率正降低到平均資本回報(bào)水平之下。錯(cuò)誤的投資理念、低技術(shù)含量注定了投資從一開始就問題重重，扎堆房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施，行業(yè)錯(cuò)配的投資結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致大量的重復(fù)建設(shè);即使不錯(cuò)配，體量龐大的投資總量也讓中國(guó)的經(jīng)濟(jì)無法消化。國(guó)家如此，行業(yè)如此，企業(yè)也是如此，筆者在東部某計(jì)劃單列市調(diào)研，一些原來固守食品行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)紛紛投資房地產(chǎn)，一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目就把企業(yè)拖向深淵，幾十年的艱難創(chuàng)業(yè)，一朝就被毀滅，這是痛苦的毀滅，這是多元化的毀滅，這是欲望的毀滅，也是無知的毀滅。讓人不安的是退潮才剛剛開始，或許我們還會(huì)看到裸泳者將越來越多。

　　建筑業(yè)同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)嚴(yán)重，大部分企業(yè)轉(zhuǎn)型做專業(yè)化不可避免。中國(guó)建筑業(yè)的倒金字塔結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致企業(yè)都在總包層面競(jìng)爭(zhēng)，最新的世界五百?gòu)?qiáng)中有九家中國(guó)建筑企業(yè)，這多少反映了建筑業(yè)的現(xiàn)實(shí)，人們常常被這樣的思維綁架：成功的建筑企業(yè)就能成為成功的房地產(chǎn)企業(yè)，總包能做好BT也能做好;在做大做強(qiáng)的選擇中，慣性思維就是做大規(guī)模，“沒有噸位就沒有地位”、“贏家通吃”的思維蒙住了很多智慧的眼睛。無數(shù)的案例驗(yàn)證著我們被這樣的慣性思維綁架，不斷地驗(yàn)證著同質(zhì)化思維導(dǎo)致同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致核心能力空心化，核心能力空心化導(dǎo)致企業(yè)如生命不長(zhǎng)的速生林。在建筑行業(yè)，并非每個(gè)企業(yè)都需要做全產(chǎn)業(yè)鏈，并非每個(gè)企業(yè)都需要做全生命周期，并非每個(gè)企業(yè)都需要做全部專業(yè)，并非每個(gè)企業(yè)都需要做一個(gè)業(yè)務(wù)的所有活，分工產(chǎn)生效率，合作才能共贏，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的規(guī)模達(dá)到一定程度，必然產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。建筑行業(yè)已經(jīng)棋到中盤，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)悄悄變得成熟，“野蠻生長(zhǎng)”將漸行漸遠(yuǎn)，企業(yè)需要面對(duì)新環(huán)境思考“堅(jiān)守的力量”。

　　隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)、建筑行業(yè)、市場(chǎng)需求和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的悄然變化，建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)如果沒有春江水暖鴨先知的意識(shí)，可能就會(huì)讓企業(yè)處在危機(jī)之中。在這樣的環(huán)境中，有風(fēng)險(xiǎn)的思維、風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)控制的手段是企業(yè)遠(yuǎn)離風(fēng)險(xiǎn)的必然選擇。

　　對(duì)于企業(yè)的死法有多種總結(jié)，無論是哪種總結(jié)、死法類型如何，死亡的背后是風(fēng)險(xiǎn)的失控。我們可以對(duì)死亡方式進(jìn)行分類：從時(shí)間看，可以慢慢拖死，也可以暴病而死;從方式看，可以因安全、質(zhì)量事故而死，也可以因資金斷流而死。無論哪種死法，都顯示出風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。

　　建筑施工企業(yè)如何進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理

　　不能用三言兩語(yǔ)把龐大的風(fēng)險(xiǎn)管理理論通俗的表達(dá)出來，風(fēng)險(xiǎn)管理八十年的發(fā)展，已經(jīng)形成了不同的理論體系，COSO模型、鉆石模型，這些融合企業(yè)實(shí)踐者、理論研究者智慧的模型值得大型建筑企業(yè)去學(xué)習(xí)、思考和實(shí)踐。

　　針對(duì)建筑企業(yè)，從風(fēng)險(xiǎn)管理的本義出發(fā)，建議企業(yè)家們回到事情的本源，國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》提出了比較適合中國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的思維，“指引”提出風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，思路簡(jiǎn)單，易于理解，只要稍加學(xué)習(xí)，就可以達(dá)到操作的層面，對(duì)于建筑企業(yè)而言，這是比較實(shí)用的思路。

　　風(fēng)險(xiǎn)管理信息的收集。對(duì)于建筑企業(yè)而言，可以結(jié)合自身的業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)模式、管理模式、作業(yè)的區(qū)域，廣泛收集風(fēng)險(xiǎn)信息，從簽約、履約、結(jié)算的全生命周期角度進(jìn)行系統(tǒng)的分析，尋找所有的風(fēng)險(xiǎn)源。國(guó)外有企業(yè)對(duì)自己的風(fēng)險(xiǎn)信息收集，從全面風(fēng)險(xiǎn)的角度來總結(jié)，收集到27000個(gè)風(fēng)險(xiǎn)源，它們最后總結(jié)有17000個(gè)風(fēng)險(xiǎn)自己無法進(jìn)行管理，但其細(xì)致和認(rèn)真的態(tài)度，足讓人敬佩。以筆者的體會(huì)，中國(guó)建筑企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)收集超過500項(xiàng)的應(yīng)該不多，很多企業(yè)還是停留在理念的階段，高喊風(fēng)險(xiǎn)管理的口號(hào)，具體是哪些風(fēng)險(xiǎn)并沒有具體分析，如果領(lǐng)導(dǎo)者只是停留在口頭口號(hào)上，部門和下屬公司經(jīng)理只能把風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)作耳邊風(fēng)了。

　　風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。認(rèn)真的企業(yè)會(huì)收集企業(yè)不同組織層面、不同業(yè)務(wù)類型、不同環(huán)節(jié)、不同環(huán)境中面臨的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)很多，但是不同的風(fēng)險(xiǎn)顯然存在不同的發(fā)生頻率，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的時(shí)候，影響范圍和造成的損失也各不相同。企業(yè)無法管理所有的風(fēng)險(xiǎn)，但又不能不管理風(fēng)險(xiǎn)，那怎么辦?先對(duì)所有的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估分類，綜合影響大小和發(fā)生頻率兩個(gè)因素進(jìn)行分析，只有進(jìn)行科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)分類，才可能制定具有針對(duì)性的有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施。

　　制訂風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案?；陲L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以后的風(fēng)險(xiǎn)分類，企業(yè)應(yīng)該制訂點(diǎn)、線、面的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。重大風(fēng)險(xiǎn)，直接點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，比如戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、重大投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)往往需要專題的評(píng)審和嚴(yán)格的流程，并由企業(yè)組織的最高層進(jìn)行控制;中等風(fēng)險(xiǎn)，可以直接通過流程來控制，通過企業(yè)內(nèi)部的職能條線來控制;普通風(fēng)險(xiǎn)，則可通過企業(yè)的制度設(shè)計(jì)來控制。很多企業(yè)正在設(shè)計(jì)內(nèi)控體系，試圖以此來解決企業(yè)的一些風(fēng)險(xiǎn)管理問題，內(nèi)控體系的落腳點(diǎn)在制度、在流程、在監(jiān)督，每一個(gè)方面改進(jìn)一點(diǎn)、完善一點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)也由此改善一點(diǎn)。

　　風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督和改進(jìn)。這一點(diǎn)是PDCA循環(huán)中的A，沒有一個(gè)企業(yè)的環(huán)境是靜態(tài)的，沒有一個(gè)企業(yè)的管理體系是完善的，只要前面三個(gè)環(huán)節(jié)做了，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的循環(huán)上升，這一環(huán)節(jié)就必不可少。

　　建筑行業(yè)有自己的特點(diǎn)，與制造業(yè)、金融業(yè)、航空業(yè)等存在顯著的差異，例如在金融企業(yè)的組織中，通常有專門的風(fēng)險(xiǎn)控制部，但在建筑企業(yè)，無論是國(guó)際建筑企業(yè)還是國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)，目前組織中還沒有這樣的專業(yè)部門，即使成立這樣的專業(yè)部門，也未必能將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制，所以建筑企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理更多地需要關(guān)注過程，把風(fēng)險(xiǎn)管理融合到組織各部門地實(shí)際工作中去。