天津市管道工程集團(tuán)有限公司是一個具有30多年發(fā)展歷史的國有中型企業(yè)。近年來，天津管道工程集團(tuán)本著以市場需求為導(dǎo)向，以服務(wù)企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，致力于人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整，在優(yōu)化調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)的方法和途徑上下功夫，在優(yōu)化人才成長環(huán)境上用力量，有力地推動和促進(jìn)了企業(yè)快速發(fā)展。

　　對焦市場是實(shí)施人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的根本

　　我們體會，實(shí)施人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整只有以市場需求為參照物，把優(yōu)化調(diào)整的要素放到市場的大環(huán)境中進(jìn)行對焦，才能找準(zhǔn)企業(yè)自身在人力資源結(jié)構(gòu)上存在的“短板”，才能對優(yōu)化調(diào)整的重點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確定位，才能增強(qiáng)優(yōu)化調(diào)整的針對性。我們主要在“四個方面”與市場進(jìn)行對焦。

　　在員工總量上與市場對焦。員工總量與市場需求不適應(yīng)。主要表現(xiàn)在：一是員工總量過多，在市場競爭中缺乏靈活性;二是能夠獨(dú)當(dāng)一面的復(fù)合型人才較少;三是勞動力的價(jià)格逐年上漲，人力成本過高。

　　在專業(yè)人才上與市場對焦。專業(yè)人才與企業(yè)發(fā)展規(guī)模不匹配。主要表現(xiàn)在：具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理人隊(duì)伍總量不足;具有創(chuàng)新能力和研發(fā)能力的技術(shù)骨干較少;在各專業(yè)領(lǐng)域拔尖人才和復(fù)合型人才不足;技能人才隊(duì)伍略顯單薄。

　　在員工新老接替上與市場對焦。新老接替與企業(yè)發(fā)展速度不同步。主要表現(xiàn)在：員工老齡化比例較高，中青年比例較低;新老置換的機(jī)制不健全，老同志退不下來，年輕同志頂不上去。

　　在管理層與操作層比例上與市場對焦?，F(xiàn)有比例與企業(yè)發(fā)展需求不協(xié)調(diào)。主要表現(xiàn)在：由于歷史原因遺留下來的從事體統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的混凝土工、架子工、瓦工、井工等工種富余人員多，不適應(yīng)現(xiàn)在資質(zhì)的需要，造成現(xiàn)有操作層人員與管理層比例倒掛。

　　對接市場是實(shí)施人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的關(guān)鍵

　　實(shí)施人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整只有在員工總量、員工素質(zhì)、用人用工、體制機(jī)制上與市場真正對接，才能做到真正融入市場，才能更好的適應(yīng)市場，才能增強(qiáng)優(yōu)化調(diào)整的實(shí)效性。

　　控制總量抓“瘦身”，實(shí)現(xiàn)員工規(guī)模與市場相對接。針對員工總量過多，企業(yè)負(fù)擔(dān)重，人力成本過高，不能輕裝上陣的現(xiàn)狀，我們通過建設(shè)“四個關(guān)口”來實(shí)現(xiàn)人員總量控制。

　　把好“規(guī)劃關(guān)”。研究制訂人力資源長期發(fā)展規(guī)劃和員工總量控制的具體實(shí)施方案，提出員工總量控制目標(biāo)，明確實(shí)施員工總量控制的方法和措施。

　　把好“引進(jìn)關(guān)”。執(zhí)行“上下兩條線”、“減二進(jìn)一”的方法和用工方式，確保引進(jìn)人工員的數(shù)量和質(zhì)量。

　　暢通“出口關(guān)”。制定減員增效、分流富余人員政策，采取企業(yè)與職工協(xié)商解除勞動合同，適當(dāng)給予補(bǔ)償?shù)姆绞?。近三年，通過多種方式共減員400余人，加快了企業(yè)輕裝上陣的進(jìn)程。

　　把好“置換關(guān)”。在中層領(lǐng)導(dǎo)人員置換上，對年滿57歲的人員都安排年輕干部見習(xí)上崗，其領(lǐng)導(dǎo)班子職數(shù)不受限制。在技術(shù)管理人員的置換上，通過采取簽訂“師徒合同”的方式，發(fā)揮好老同志的傳幫帶作用，加快年輕同志成長成熟。

　　打造團(tuán)隊(duì)抓“健體”，實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)與市場相對接。為更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要和市場的要求，我們重點(diǎn)打造“四支團(tuán)隊(duì)”建設(shè)。

　　項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。編制項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)規(guī)劃，加大新考取建造師人員的實(shí)訓(xùn)力度，實(shí)現(xiàn)“人證合一”;組織開展項(xiàng)目經(jīng)理專項(xiàng)培訓(xùn)，加快后備項(xiàng)目經(jīng)理梯隊(duì)建設(shè);為適應(yīng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展的需要，出臺激勵措施鼓勵更多的員工考取建造師。

　　市場營銷團(tuán)隊(duì)。根據(jù)企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)展，擴(kuò)大兩級經(jīng)營團(tuán)隊(duì)規(guī)模，增設(shè)集團(tuán)公司營銷部門，每個二級單位均設(shè)置營銷部門，設(shè)定指標(biāo)，嚴(yán)格考核，重獎重罰，增強(qiáng)了每名營銷人員的市場承壓力，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部競爭市場化。同時(shí)注重有針對性地開展市場開發(fā)人員的培訓(xùn)，定期開展身邊典型案例分析，相互學(xué)習(xí)，共同提高。

　　工程技術(shù)人員團(tuán)隊(duì)。大力開展專業(yè)技術(shù)帶頭人評選活動，發(fā)揮典型示范作用。加大焊工培養(yǎng)力度，以焊培基地為依托，充分發(fā)揮專業(yè)資源優(yōu)勢，加大專業(yè)技能人才培養(yǎng)。2004年至今，共參加了3次天津市焊工職業(yè)技能大賽，分別獲得了團(tuán)體第一名、第三名、第四名;公司選手3次代表天津市參加了全國焊工職業(yè)技能大賽，獲得個人成績第十名，兩次獲得團(tuán)體第五名。集團(tuán)公司焊工培訓(xùn)基地被命名為“天津市青年技能人才培訓(xùn)示范基地”。

　　經(jīng)濟(jì)管理團(tuán)隊(duì)。在每年加大繼續(xù)教育投入的基礎(chǔ)上，對經(jīng)濟(jì)管理人員的培訓(xùn)和考核指標(biāo)化，同時(shí)通過每年制度化的“六整活動”(管理整改、安全整治、市場整頓、隊(duì)伍整訓(xùn)、設(shè)備整修、環(huán)境整理)，實(shí)施有針對性的教育和實(shí)踐，兩級管理人員的專業(yè)素質(zhì)和實(shí)踐能力得到較大提升。

　　轉(zhuǎn)變方式抓機(jī)制，實(shí)現(xiàn)用人機(jī)制與市場相對接。針對經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技術(shù)工人隊(duì)伍后備力量較弱的現(xiàn)狀，我們著力構(gòu)建“四種用人機(jī)制”。

　　實(shí)施常務(wù)副經(jīng)理制。加快“一把手”培養(yǎng)。各單位行政“一把手”年齡在57歲以上的設(shè)常務(wù)副經(jīng)理，配合“一把手”抓經(jīng)營、抓管理。每個基層單位領(lǐng)導(dǎo)班子都配備1名35歲以下領(lǐng)導(dǎo)人員。

　　建立輪崗交流機(jī)制。推進(jìn)并完善專業(yè)技術(shù)和管理人員輪崗制度，實(shí)行上下交流、橫向交流、崗位交流，堅(jiān)持掛職鍛煉方式和見習(xí)鍛煉方式，促進(jìn)人才加快成熟，培養(yǎng)全面的復(fù)合型人才，建立并完善外埠施工人員定期輪換制度，促進(jìn)他們綜合素質(zhì)的不斷提高，保持隊(duì)伍穩(wěn)定。

　　建立考核評價(jià)機(jī)制。以“編制崗位說明書、推行目標(biāo)管理、基礎(chǔ)管理工作百分考核”為載體，建立起“落實(shí)目標(biāo)、執(zhí)行責(zé)任、監(jiān)督考核”的績效考核體系。

　　建立勞務(wù)派遣用工激勵機(jī)制。對符合企業(yè)需要的高級工程師、一級建造師、研究生和為企業(yè)獲得榮譽(yù)等較高層次的勞務(wù)派遣員工可以采取與集團(tuán)公司簽訂勞動合同的激勵措施，提高了企業(yè)用工的靈活性，降低了用工成本。

　　整合資源抓體制，實(shí)現(xiàn)人才配置與市場相對接。緊密圍繞“做精一層次、做強(qiáng)二層次、做實(shí)三層次”的發(fā)展目標(biāo)，本著“精干高效”的原則，實(shí)施“四項(xiàng)整合”。

　　整合集團(tuán)管理部室，推行大部室制。對管理部職能關(guān)聯(lián)度大的部室進(jìn)行重組，將原來的20個部室合并為目前的11個部室，初步實(shí)現(xiàn)扁平化管理。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了工資分配制度改革，通過崗位測評結(jié)果確定了崗位級別和崗薪級別，形成了崗位責(zé)任、工作業(yè)績與薪酬掛鉤的績效考核機(jī)制，做到“一人一崗、高能高薪、崗變薪變”。

　　整合組織機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)市場競爭力。對人員少、規(guī)模小、市場占有率低、經(jīng)營不善效益較差的分公司進(jìn)行合并重組，實(shí)現(xiàn)人力資源的整合，增強(qiáng)二級單位抵抗風(fēng)險(xiǎn)、駕馭市場的能力。規(guī)范分公司的編制和部門體制，統(tǒng)一運(yùn)行和管理規(guī)程，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理。

　　整合項(xiàng)目資源，強(qiáng)化項(xiàng)目的管控能力。對重大工程項(xiàng)目，從集團(tuán)公司管理部、各分公司抽調(diào)精干人員組成項(xiàng)目部，強(qiáng)化項(xiàng)目的管理與控制。對市場開發(fā)重點(diǎn)項(xiàng)目，對兩級公司市場開發(fā)人員進(jìn)行人力資源整合，實(shí)現(xiàn)資源最大化。通過項(xiàng)目資源整合，在項(xiàng)目創(chuàng)新創(chuàng)效上得到很大提升，成功打入新加坡國際施工市場，實(shí)現(xiàn)了海外工程施工項(xiàng)目零的突破。特別是以1.54億元中標(biāo)的液化空氣管道工程項(xiàng)目，創(chuàng)下了集團(tuán)公司成立以來在管道工程中施工費(fèi)標(biāo)值最大、管線最長、輸送介質(zhì)最多、管道壓力標(biāo)準(zhǔn)最高四項(xiàng)紀(jì)錄

　　整合內(nèi)外部勞務(wù)資源，增強(qiáng)勞務(wù)用工的靈活性。通過成立崗下人員管理中心，建立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場;實(shí)施“主輔分離”，成立專業(yè)勞務(wù)公司，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部用工市場化。通過規(guī)范外部勞務(wù)分包隊(duì)伍管理，建立勞務(wù)分包隊(duì)伍安全認(rèn)證機(jī)制和退出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了外部用工的社會化。

　　持續(xù)改進(jìn)是實(shí)施人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的保障

　　實(shí)施人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整是企業(yè)的一項(xiàng)長期的任務(wù)，只有做到持續(xù)改進(jìn)，與市場的持續(xù)對焦、持續(xù)對接，才能與時(shí)俱進(jìn)，常抓常新。

　　必須持續(xù)轉(zhuǎn)變用人觀念。人力資源要適應(yīng)市場的需要，適應(yīng)競爭的需要，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，就必須按照市場經(jīng)濟(jì)的要求, 堅(jiān)持“以人為本”，從轉(zhuǎn)變用人觀念入手,樹立“企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人”的用人觀念,把人力作為企業(yè)發(fā)展的資本，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本來抓，進(jìn)行持續(xù)開發(fā)，逐步建成適應(yīng)發(fā)展、有序銜接的人才梯隊(duì)。

　　必須持續(xù)提升員工素質(zhì)。企業(yè)間的競爭是人才的競爭，說到底就是企業(yè)員工素質(zhì)的競爭。提高和完善企業(yè)員工的素質(zhì)，使人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，一方面要立足教育，采取自已組織培訓(xùn)或送培的方式抓好急需人才的培養(yǎng)，鼓勵自學(xué)成材，提高廣大員工素質(zhì);另一方面要加大引進(jìn)力度，改善員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，積極促進(jìn)企業(yè)由勞動密集型企業(yè)向知識、技術(shù)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

　　必須持續(xù)優(yōu)化用人機(jī)制。企業(yè)興衰，關(guān)鍵在于用人，關(guān)鍵在于建立一種良好的用人機(jī)制。優(yōu)化用人機(jī)制必須按照市場化的要求來不斷完善人才選拔使用、人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)和人才激勵機(jī)制，為人才施展才華搭建平臺，為人才發(fā)揮作用創(chuàng)造條件，使人才的價(jià)值得到真正體現(xiàn)。