激勵約束機制不僅僅屬于人力資源的范疇，它涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、授權(quán)體系、公司運營、業(yè)績考核、人才隊伍建設(shè)、企業(yè)文化等諸多方面。

　　激勵與約束同人的動機密切相關(guān)。心理學(xué)認為，人的行為都是由動機引發(fā)的，動機是一種精神狀態(tài)，它對人的行為起到激發(fā)、推動、加強的作用。對組織而言，激勵是指組織通過創(chuàng)造滿足組織成員所需的條件，激發(fā)動機，調(diào)動潛能，使其產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。約束是指組織為保障有序運轉(zhuǎn)，規(guī)范組織成員行為，對不利于實現(xiàn)組織目標的特定行為進行制約、束縛的過程。簡單說，人的行為是由人的動機引起的，激勵與約束都作用于人的動機，目的在于使人產(chǎn)生有利于實現(xiàn)組織目標的行為。激勵與約束包括主體、客體、目標、方法和環(huán)境條件等五個基本要素，即：由誰激勵約束、對誰激勵約束、朝哪激勵約束、如何激勵約束，以及激勵約束的環(huán)境條件是什么。

　　激勵約束機制是現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)的重要內(nèi)容。對企業(yè)來說，激勵機制是指管理者依據(jù)法律法規(guī)、規(guī)章制度、價值取向和文化環(huán)境等，對管理對象的行為從物質(zhì)、精神等方面進行激發(fā)和鼓勵，以使其行為朝著管理者所期望的方向、目標持續(xù)發(fā)展的機制;約束機制是指管理者對管理對象的行為進行制約和束縛，以使其行為收斂或改變的機制?？傊?，激勵機制是支持、鼓勵員工去做企業(yè)所期望目標的機制;約束機制是限制、反對員工去做企業(yè)所不期望目標的機制。在很多情況下，一項制度、方案、措施兼有激勵和約束兩種作用，因此激勵機制與約束機制常常統(tǒng)稱為激勵約束機制。

　　建筑企業(yè)建立健全激勵約束機制，首先要符合市場經(jīng)濟的基本規(guī)律，運用現(xiàn)代激勵約束理論指導(dǎo)實踐，按照客觀規(guī)律辦事，做到激勵約束的市場化;其次要研究中國國情和建筑行業(yè)的特點，做到激勵約束的中國化、行業(yè)化。也就是說，要將現(xiàn)代激勵約束理論與國情、與行業(yè)特點緊密結(jié)合起來，建立符合行業(yè)特點的激勵約束基本框架體系。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)實際，制訂具有針對性的激勵約束制度和激勵約束方案，從而實現(xiàn)對全體員工的激勵與約束。

　　現(xiàn)代激勵約束理論與行業(yè)現(xiàn)狀分析

　　在國內(nèi)，大家最熟悉的激勵理論莫過于馬斯洛的需求層次理論。他將人的需求分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求五個層次;人的積極性和受激勵的程度主要取決于需求的滿足程度;當一種需求基本得到滿足后，上一層次的需求就會成為主導(dǎo)需求。其次是雙因素理論。這一理論提出“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”;將導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素分別稱為激勵因素和保健因素。此外，X理論和Y理論也廣為流傳，該理論將員工劃分為“消極”和“積極”兩類。雖然從直觀上看這三個以研究人的需求為主的激勵理論都是符合邏輯的，但遺憾的是，由于缺乏實證支持，這三個理論在西方國家遭到普遍的質(zhì)疑。

　　目前得到大量實證支持的激勵約束理論有：目標設(shè)置理論、認知評價理論、公平理論、期望理論、激勵相容性理論等。

　　目標設(shè)置理論。主要關(guān)注人們對設(shè)定目標所作出的反應(yīng)。該理論提出，為達到目標而工作是人們工作動機的主要激勵源之一;一個設(shè)定的組織目標影響人們對于能夠執(zhí)行任務(wù)的信心以及他們個人的目標，這兩個因素又反過來影響執(zhí)行任務(wù)的績效。為此，組織應(yīng)該做好三方面的工作：一是通過設(shè)立目標激勵員工;二是設(shè)定的目標應(yīng)該是具體、有難度但可以接受的;三是及時提供目標執(zhí)行情況的反饋。

　　目前，絕大多數(shù)建筑企業(yè)都建立了項目經(jīng)理責任制，對項目進行目標考核，但不少企業(yè)都存在問題。例如：在指標設(shè)定上，除了經(jīng)濟指標以外，其他指標或是籠統(tǒng)，或是缺失;有的項目指標下達時間過遲，失去了作為“目標”的意義;有的項目利潤指標定得過高，使項目失去了努力的動力;還有一些項目，在實施過程中指標的實現(xiàn)程度不能被度量，缺乏應(yīng)有的控制和反饋……所有這些，都導(dǎo)致目標不能發(fā)揮其“主要激勵源”的作用。

　　認知評價理論。激勵人的因素包括內(nèi)在激勵(如成就、責任、能力等)和外在激勵(如工資、晉升、表彰、表揚等)，內(nèi)在激勵比外在激勵更重要;外在激勵又分為言語式激勵和有形激勵(如工資、晉升等)，言語式激勵會提高人的內(nèi)在動力，而有形激勵會使人將注意力放在獎酬上而不是工作任務(wù)上。

　　從國內(nèi)的現(xiàn)狀看，以獎酬為主的外在激勵占據(jù)主導(dǎo)地位，內(nèi)在激勵處于輔助地位。但在社會日趨多元化的大背景下，激發(fā)、調(diào)動員工的內(nèi)在動力，形成內(nèi)在激勵，顯得尤為重要。與其他行業(yè)相比，建筑企業(yè)的激勵方式還相對傳統(tǒng)，基本以物質(zhì)激勵為主(一些企業(yè)甚至連物質(zhì)激勵都做得不到位)，很少有企業(yè)會有意識、有目的地從能力、責任、成就等方面調(diào)動和激發(fā)員工的內(nèi)在動力。

　　公平理論。人們通過比較自己與他人的所得與投入的比率來判斷自己是否得到公平的待遇。通常，進入組織不久的人，會與自己的過去比較;進入組織時間較長的人，會與組織內(nèi)其他人比較;組織內(nèi)職位高、技能高的人，會與其他組織的人比較。同時，該理論提出，組織公平包括結(jié)果公平(也稱為分配公平)、程序公平、互動公平(得到尊重對待)。

　　當今社會的普遍心態(tài)是：既患寡，又患不均。這就要求企業(yè)在建立績效考核體系、制定薪酬福利政策時，要兼顧不同類型業(yè)務(wù)、崗位、團隊的特點、關(guān)注點，以及可比較性、公平性。但在現(xiàn)實中，不少企業(yè)在這些方面都較少考慮不同團隊的差異性，有關(guān)決策過程缺少員工的參與，程序公平做得不到位。

　　期望理論。人們以某種特定方式采取活動的強度，取決于人們對該行為能給自己帶來某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對個體的吸引力。也就是說，如果同時具備三個條件，員工將會更加努力：一是努力工作會帶來良好的業(yè)績評價;二是良好的業(yè)績評價能夠帶來組織的獎酬;三是組織的獎酬對個人有足夠的吸引力。

　　充分調(diào)動和激發(fā)員工的積極性，是建立健全激勵機制的重要內(nèi)容之一。目前不少企業(yè)都存在員工缺乏積極性、得過且過的現(xiàn)象。用期望理論來分析，基本有三個原因：一是技不如人，即使付出最大的努力，自己也只能當“分母”;二是績效評價體系存在缺陷，評價更多關(guān)注非績效因素，即使工作再努力，也未必有好的評價;三是評價不公，員工感到不管多努力，都不能得到好的評價。

　　激勵相容性理論。隨著所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)生的委托代理關(guān)系，即：股東與董事會之間的授權(quán)——委托關(guān)系，董事會與經(jīng)營層之間、經(jīng)營層與各級管理層之間的委托——代理關(guān)系，由于委托人與代理人的效用函數(shù)不一樣，委托人追求企業(yè)價值的更大化，代理人追求自己的收入、職務(wù)消費和閑暇時間最大化，這必然導(dǎo)致二者的利益沖突。因此需要做出一種制度安排，使代理人追求個人利益的行為正好與企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標相吻合，實現(xiàn)個人價值與集體價值的一致化，從而達到“激勵相容”。

　　當前，經(jīng)營層損害股東利益、各級管理者損害企業(yè)利益的現(xiàn)象時有發(fā)生，例如：過分追求短期效益、不求有功但求無過、收入畸高、奢侈消費等等。究其原因，一方面是激勵機制沒有充分發(fā)揮引導(dǎo)作用，另一個更為重要的原因是，在利益相沖突和信息不對稱的環(huán)境下，約束機制的設(shè)計與安排存在嚴重缺陷，企業(yè)內(nèi)部存在大量的不受約束的權(quán)力。

　　建筑行業(yè)特點及對激勵約束機制的影響

　　建筑產(chǎn)品的特點決定了建筑生產(chǎn)的特點，建筑生產(chǎn)的特點決定了生產(chǎn)組織的特點，生產(chǎn)組織的特點對激勵約束機制提出了內(nèi)在要求(見圖1)。

　　圖1 行業(yè)特點及對激勵約束要求的邏輯關(guān)系圖

　　建筑生產(chǎn)的特點。建筑產(chǎn)品具有固定性(難以移動)、多樣性(不同產(chǎn)品差異大)、體積大、造價高等特點。建筑產(chǎn)品的特點決定了建筑生產(chǎn)的特點，即：流動性。生產(chǎn)地點隨著項目地點的變化而變化。露天性。露天作業(yè)、現(xiàn)場作業(yè)。定制生產(chǎn)。按照業(yè)主要求、設(shè)計圖紙、規(guī)范規(guī)程等進行定制加工。生產(chǎn)工藝復(fù)雜。涉及的技術(shù)工藝多、工藝交叉多、技術(shù)要求高。生產(chǎn)周期長。工程項目建設(shè)短則一兩年，長則三五年，有的甚至更長。生產(chǎn)成本高。直接成本高、期間費用高。

　　生產(chǎn)組織的特點。建筑生產(chǎn)的這些特點又決定了生產(chǎn)組織的特點，即：團隊因項目而變。生產(chǎn)團隊(包括管理團隊、作業(yè)團隊等)隨著項目地點的變化而遷移，隨著項目的變化(如地點、類型、規(guī)模、工藝等)而改變。需要連續(xù)均衡生產(chǎn)。因工藝、技術(shù)、資源、經(jīng)濟等方面的要求，生產(chǎn)組織應(yīng)保持連續(xù)、協(xié)調(diào)、均衡，原則上不可間斷，生產(chǎn)強度不應(yīng)大起大落。業(yè)主全程參與。在生產(chǎn)開始之前建筑產(chǎn)品的業(yè)主(顧客)就已經(jīng)確定，業(yè)主或其委托代表參與生產(chǎn)的整個過程，這給生產(chǎn)組織是一把雙刃劍。受自然環(huán)境影響大。由于露天生產(chǎn)、現(xiàn)場生產(chǎn)，以及生產(chǎn)周期長等特點，決定了生產(chǎn)組織深受地質(zhì)、地貌、氣候、氣象、水文等自然環(huán)境的影響。開放的生產(chǎn)組織系統(tǒng)。生產(chǎn)組織受到宏觀環(huán)境(如政治、經(jīng)濟等)、中觀環(huán)境(如所在地域、行業(yè)等)和微觀環(huán)境(如利益相關(guān)方、所在社區(qū)等)的影響，并且與周圍環(huán)境存在著相互影響的現(xiàn)象。成本管理難度大。生產(chǎn)開始之前的成本目標確定、分解、細化，以及生產(chǎn)過程中的成本信息采集、跟蹤、反饋難度大。

　　企業(yè)激勵約束機制建設(shè)的內(nèi)在要求。生產(chǎn)組織的這些特點又對建筑企業(yè)激勵約束機制建設(shè)提出了內(nèi)在要求，即：

　　需要明確目標。一是目標設(shè)置應(yīng)具體、簡明，目標由指標來支撐，但應(yīng)以績效指標為主且不能過多、過泛，過多、過泛的指標將導(dǎo)致目標的模糊。二是目標下達要及時，即使一時不是很精確，但有目標與沒目標存在本質(zhì)的差別。三是目標要得到管理團隊的認可，即使是下達強制性的指令性目標，也應(yīng)做好解釋說明工作。四是目標需要分解，要在管理團隊中進行層層分解。只有這樣，目標才可能成為激勵員工努力工作的主要動力源之一。

　　需要充分授權(quán)。目標確定后，執(zhí)行是關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同層級團隊所承擔的責任，授予其足夠的權(quán)限，要讓最接近實際的人擁有與其承擔責任相匹配的權(quán)力，以便及時響應(yīng)業(yè)主的需求和不斷變化的環(huán)境。這里涉及到“內(nèi)部授權(quán)體系”的概念。大家所熟悉的法定代表人委托授權(quán)，這是基于外部需要的授權(quán)。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，更多的應(yīng)該是基于內(nèi)部需要的授權(quán)，需要將對人、財、物、事的決策權(quán)、支配權(quán)在企業(yè)內(nèi)各個管理層級上進行分配，使之與目標、與業(yè)務(wù)流程、與崗位職責相匹配。

　　需要過程控制。授予的權(quán)限越大，越要加強過程控制。過程控制的手段不應(yīng)是“審批”“報批”。“批”是一種決策，這是授權(quán)體系解決的問題。檢查是過程控制的一種手段，但檢查應(yīng)該是基于目標、計劃完成情況的檢查，否則只是行政性、合規(guī)性的檢查。過程控制應(yīng)該圍繞著既定的目標、計劃展開，是在收集、分析過程實施信息的基礎(chǔ)上，將實施結(jié)果與目標、計劃進行對比，并將實施偏差反饋給管理團隊，及時進行糾偏和調(diào)整。

　　需要量化考核。考核也是過程控制的一種手段。考核要圍繞預(yù)先設(shè)定的目標、計劃展開，做到豎到底、橫到邊。在一個完整考核周期里，考核指標應(yīng)該是確定不變的，但對于不同的業(yè)務(wù)、機構(gòu)、項目，需要對考核指標進行動態(tài)調(diào)整。量化考核不是簡單地將考核指標百分化，然后憑感覺、憑關(guān)系、憑面子打分?，F(xiàn)在有不少企業(yè)的考核是考核者與被考核者之間的博弈，最終的結(jié)果很大程度上取決于雙方的談判能力，與實際的績效關(guān)系不大。而真正有效的考核應(yīng)該是被考核者能夠自己測算出自己的考核結(jié)果。二者的差別在于，考核是否以績效指標為核心，非績效指標能否被度量。

　　需要及時激勵。激勵具有很強的時效性，過了時間點，效果將大打折扣。要解決及時激勵與建筑生產(chǎn)周期長之間的矛盾，關(guān)鍵是要規(guī)避道德風(fēng)險，確保業(yè)績成果的真實、完整和有效性。這就要求企業(yè)必須設(shè)計一套以實現(xiàn)及時激勵為目標的、環(huán)環(huán)相扣的獎酬分配機制。此外，及時激勵還要求企業(yè)必須兌現(xiàn)承諾?，F(xiàn)在有不少企業(yè)存在不兌現(xiàn)或兌現(xiàn)不到位的現(xiàn)象，最主要的原因是害怕不平衡。從技術(shù)層面看，這與獎酬方案考慮不周有關(guān)系，但實質(zhì)上反映出企業(yè)沒有樹立起“崇尚競爭”的理念。不兌現(xiàn)承諾將對企業(yè)信譽、對管理者個人信譽產(chǎn)生巨大的影響，并且這將變相地鼓勵人們?nèi)プ非箅[性的、灰暗的甚至違法的收入。

　　綜合以上五個內(nèi)在要求，可以概括出建筑企業(yè)建立健全激勵約束機制應(yīng)遵循四個基本原則，即：目標設(shè)置具體化與過程控制圍繞目標的目標管理原則;充分授權(quán)與權(quán)力約束并重的權(quán)力制衡原則;指標動態(tài)調(diào)整與量化考核的業(yè)績考核原則;及時激勵與差異化激勵的激勵原則。