項目是建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的載體，項目管理是建筑企業(yè)管理的基石。項目人員作為項目建設(shè)的實施主體，對其激勵約束的及時性、有效性、充分性直接影響項目建設(shè)的成果和效果。

　　項目人員激勵約束現(xiàn)狀及問題分析

　　表1：不同經(jīng)營管理模式下的激勵約束現(xiàn)狀及問題

    項目人員的激勵約束與項目經(jīng)營管理模式密切相關(guān)(見表1)。目前，項目經(jīng)營管理模式主要有三類：⑴承包模式。承包者是與企業(yè)具有勞動關(guān)系的自然人，與企業(yè)之間是內(nèi)部承包的契約關(guān)系;項目生產(chǎn)要素由企業(yè)或承包者配置;企業(yè)較少參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，承包者具有相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán);按承包協(xié)議完成上繳后，項目損益由承包者支配和承擔。在這種模式下，項目經(jīng)理部分為臨時性機構(gòu)和長期性機構(gòu)兩種。⑵掛靠模式。掛靠者是與企業(yè)沒有勞動關(guān)系的自然人或社會法人，與企業(yè)之間是經(jīng)濟合作關(guān)系;項目生產(chǎn)要素由掛靠者配置，企業(yè)不參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，掛靠者擁有獨立、完整的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán);除向企業(yè)繳納管理費、稅金外，全部損益由掛靠者享有和承擔。但這種模式的合法性受到普遍質(zhì)疑。⑶目標責任制模式。項目經(jīng)理是企業(yè)的員工，與企業(yè)是授權(quán)與被授權(quán)的管理關(guān)系;項目生產(chǎn)要素由企業(yè)配置，企業(yè)參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，項目經(jīng)理具有授權(quán)范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，按照企業(yè)下達的目標責任書、項目建造成本組織施工并接受獎懲。這種模式是項目管理的發(fā)展方向，但還有很多需要完善之處。 

　　目前行業(yè)的總體狀況是，雖然大多數(shù)企業(yè)建立了針對項目人員的激勵約束機制，但距離建立完善的激勵約束機制還任重道遠。

　　項目管理特點對激勵約束的內(nèi)在要求

　　建筑產(chǎn)品的特點(固定性、多樣性、體積大、造價高)決定了建筑生產(chǎn)的特點(流動性、露天性、定制生產(chǎn)、生產(chǎn)工藝復(fù)雜、生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)成本高);建筑生產(chǎn)的特點決定了生產(chǎn)組織的特點(團隊因項目而變、需要連續(xù)均衡生產(chǎn)、業(yè)主全程參與、受自然環(huán)境影響大、開放的生產(chǎn)組織系統(tǒng)、成本管理難度大);生產(chǎn)組織的特點對激勵約束機制提出了五項基本要求，即：明確目標、充分授權(quán)、過程控制、量化考核、及時激勵。同時，不同類型的項目呈現(xiàn)出個性化的要求(見表2)。

　　表2：不同類型項目的特點及激勵約束重點

    因此，在構(gòu)建針對項目人員的激勵約束機制時，既要考慮共性，又要關(guān)注特性。

　　基于激勵約束框架體系的激勵約束機制設(shè)計

　　建筑企業(yè)激勵約束機制的基本框架體系包括六個方面，即：公司治理結(jié)構(gòu)、目標管理體系、業(yè)績考核體系、激勵約束方式(手段)、職業(yè)發(fā)展通道、企業(yè)文化建設(shè)。下面，我們針對目標責任制模式，從上述方面來構(gòu)建激勵約束機制。

　　公司治理結(jié)構(gòu)。與項目直接相關(guān)的主要有兩個方面：內(nèi)部授權(quán)體系和議事決策規(guī)則。

　　內(nèi)部授權(quán)體系，主要解決激勵問題。即：如何對項目進行有效、適度地授權(quán)，做到既強化總部管理，又調(diào)動項目積極性。這涉及到項目與總部的管理界面劃分。在承包模式下，項目定位為利潤中心，企業(yè)較少參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，因此幾乎將所有權(quán)限都授予項目經(jīng)理。在目標責任制模式下，企業(yè)參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，通常將分包選擇、材料采購、資金使用、人員獎懲等權(quán)限上移到總部層面。這時的項目應(yīng)該定位為成本中心。但現(xiàn)實是，很多企業(yè)在集權(quán)的同時，仍然把具體的事務(wù)、責任壓給項目，造成責任與權(quán)力不對等，由此產(chǎn)生一系列問題。解決辦法是：按照事項、額度授權(quán)，做到責任與權(quán)力的統(tǒng)一。而不應(yīng)該簡單地否定目標責任制模式，繼續(xù)采取簡單、易行但存在很多弊病的承包模式。

　　示例1：某企業(yè)房建項目授權(quán)表(節(jié)選)

 　 議事決策規(guī)則，主要解決約束問題。即：如何確保項目班子特別是項目經(jīng)理在規(guī)定范圍內(nèi)正確使用權(quán)力。在示例1中，雖然企業(yè)將預(yù)算范圍內(nèi)單筆金額不超過500萬元的支付權(quán)授予項目，但項目經(jīng)理只能單獨決策100萬元以內(nèi)的付款，對于100萬元至500萬元的，要作為項目部的重大事項提交項目辦公會決策。為確保項目辦公會不流于形式，變成“舉手會”，企業(yè)需要對項目辦公會的召開時間、審議事項、提案提交、表決方式等進行詳細規(guī)定。同時，還要設(shè)計特殊情況下的處理機制，即：一旦項目內(nèi)部未達成一致，但項目經(jīng)理堅持認為應(yīng)該實施時，要遵循“遇反對意見由上一級決策”的原則，將該事項提交總部決策。這樣，既能鼓勵發(fā)表不同意見，又能避免事情議而不決。

　　目標管理體系。目標可以成為激勵員工努力工作的主要動力源之一，前提是：目標具體且可接受;目標與績效密切相關(guān);目標要分解;及時反饋。那么，企業(yè)應(yīng)該如何對項目進行目標管理呢?

　　首先，確定項目目標。目前大多數(shù)企業(yè)的做法是：通過向項目下達利潤、工期、質(zhì)量、安全、費用等指標，作為管理和考核項目的依據(jù)。雖然指標是目標管理體系的重要組成部分，但不能將指標等同于目標。在不同的環(huán)境和情況下，項目管理的主要目標(任務(wù))是不同的。例如：在開拓一個新市場、新區(qū)域時，主要目標是確保履約，積累業(yè)績，而不是強調(diào)利潤;對于長期合作的大業(yè)主，過于追求利潤最大化，將損壞雙方的合作關(guān)系;對于創(chuàng)業(yè)績、創(chuàng)品牌的項目，企業(yè)不應(yīng)強調(diào)“開源節(jié)流”，而應(yīng)加大投入，確保在工程創(chuàng)優(yōu)、科技進步等方面取得重要成果。因此，離開了目標談指標，將會導(dǎo)致項目部的目標與公司期望目標的不一致，進而損害企業(yè)的整體利益。

　　通常，項目目標由合同目標、經(jīng)濟目標、管理目標、科技目標、人才培養(yǎng)目標等組成，每類目標由具體的細化指標來支撐(見表3)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)項目的具體情況，在確定主要目標(任務(wù))后，統(tǒng)籌權(quán)衡其他目標，形成最優(yōu)的目標和指標組合。　

　　表3：項目目標及細化指標

 　　其次，編制項目策劃。項目策劃，是企業(yè)在投標前、施工前、竣工前等三個時間節(jié)點，分別對項目施工全過程進行的總體考慮和安排。其中，施工前的項目策劃最為重要。項目策劃包括管理策劃、成本策劃、技術(shù)策劃和激勵約束策劃四個方面，形成項目管理策劃書、項目建造成本書、項目實施性施組和項目目標管理責任書四類文件(見表4)。這里重點談?wù)剺藘r分離，這是準確評價項目生產(chǎn)經(jīng)營成果的關(guān)鍵性工作。標價分離的目的是將項目營銷利潤與項目施工利潤分開。對于一般的承包項目，項目利潤由兩部分構(gòu)成：項目利潤=項目營銷利潤+項目施工利潤。

　　表4：項目策劃分類及主要內(nèi)容

 　　項目營銷利潤是由市場人員創(chuàng)造的，與營銷質(zhì)量密切相關(guān)。當業(yè)主合同簽訂后，這個合同本身有多少利潤就已經(jīng)客觀存在，但數(shù)值上可能是正、是負、是零(即：合同價與正常施工成本存在著大于、小于或等于三種情況)。由于項目先天有“肥瘦”之分，如果不把這部分利潤分離出來，對于營銷團隊與項目團隊，以及不同項目團隊都是不公平的。

　　項目施工利潤是由項目人員創(chuàng)造的，與項目管理水平密切相關(guān)。在數(shù)值上也可能是正、是負、是零(即：實際施工成本與正常施工成本存在著小于、大于或等于三種情況)。也就是說，無論項目最終是“賺”是“賠”，只要將實際施工成本控制在正常施工成本之內(nèi)，項目團隊都應(yīng)該獲得獎勵。

　　因此，通過標價分離剔除“肥瘦”因素，才能為準確評價項目管理水平建立統(tǒng)一的度量衡。具體說，就是以項目合同價為參考，以企業(yè)內(nèi)部定額為統(tǒng)一尺度，結(jié)合相關(guān)生產(chǎn)要素的市場價格，測算出正常施工成本，然后根據(jù)項目管理的主要目標(任務(wù))進行調(diào)整，形成向項目部下達的項目建造成本。

　　第三，及時反饋目標實現(xiàn)情況。目標制訂后，執(zhí)行是關(guān)鍵。企業(yè)從上到下都應(yīng)該養(yǎng)成按照目標和計劃開展工作、檢查工作、反饋情況、進行整改的工作習慣。要定期在企業(yè)和項目兩個層面召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會，對目標完成情況進行檢索和改進，加強過程控制。

　　業(yè)績考核體系。包括指標設(shè)定、考核程序、考核標準、考核方法等內(nèi)容。其中重點是指標設(shè)定。目前，基于內(nèi)外部的需求與要求，企業(yè)參與項目生產(chǎn)經(jīng)營的深度、廣度不斷加大，這是提升核心競爭能力的必由之路。但問題是，不少企業(yè)對項目下達的考核指標越來越多，內(nèi)容越來越繁雜。所謂業(yè)績，是指重要的功勞和成果。對項目的業(yè)績考核，應(yīng)該是對項目部功勞和成果的考核，而不應(yīng)是對職能部門要求實現(xiàn)程度的考核。企業(yè)不能把要求當管理，把考核當管理，把業(yè)績考核變成“要求考核”。從強化管理的角度看，企業(yè)對項目提出更廣、更細的要求是必要的，但一定要區(qū)別對待目標類指標和考核類指標。簡單說，表3中列出的細分指標都可以作為目標類指標，在項目管理策劃書中明確，要求項目做到;但只有屬于“重要的功勞和成果”的指標才應(yīng)作為考核類指標，在項目目標責任書中明確和下達。通常，考核類指標只應(yīng)包括：收入、利潤、業(yè)主滿意度、工程創(chuàng)優(yōu)、科技創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等。那么，其他目標類指標如何落實呢?在實踐中，可以對所有項目開展定期性(一般每季度一次)的全面檢查，監(jiān)督項目對目標類指標的實現(xiàn)情況。檢查結(jié)果除了做正常應(yīng)用(例如：公布大排名、表彰等)以外，還應(yīng)與超額利潤獎、項目人員職級晉升等掛鉤。

　　在選定考核指標后，需要確定指標基數(shù)。這是一件復(fù)雜而困難的事情，特別是利潤指標，需要企業(yè)做好三項工作：一是標價分離，相對準確地確定基數(shù);二是根據(jù)條件變化，適時調(diào)整基數(shù);三是及時掌握生產(chǎn)要素市場價格，持續(xù)完善企業(yè)內(nèi)部定額。在實踐中，項目經(jīng)常遇到邊界條件不確定的情況(例如：邊設(shè)計邊施工，已經(jīng)開工但合同未簽，材料、設(shè)備選型遲遲不定等)，企業(yè)應(yīng)遵循“先下達后完善”的原則，切忌久拖不決。同時，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，適時按照預(yù)先確定的條件和原則(在項目建造成本書中明確)對基數(shù)進行調(diào)整，調(diào)整原則是：凡是不應(yīng)由項目團隊承擔責任的事項，應(yīng)該調(diào)整;反之則不應(yīng)調(diào)整。例如因主材價格波動導(dǎo)致成本變化，可行的做法是：波動在5%以內(nèi)時不調(diào)整，波動超過5%時調(diào)整，但企業(yè)可以設(shè)立獎勵措施，鼓勵項目從業(yè)主處獲得補償。

　　激勵約束方式(手段)。激勵方式包括：薪酬激勵、福利激勵、工作激勵、培訓(xùn)激勵、參與管理、職業(yè)發(fā)展、帶薪休假、榮譽激勵、情感激勵、股權(quán)激勵等形式;約束方式包括：市場約束、法律約束、行政約束、制度約束、道德約束、紀律約束、輿論約束等形式。薪酬激勵在后面做重點討論。限于篇幅，其他方式就不展開了。

　　職業(yè)發(fā)展通道。一個項目干得好壞，主要看項目班子特別是項目經(jīng)理。但行業(yè)的現(xiàn)狀是：幾乎每家企業(yè)都缺少優(yōu)秀的項目經(jīng)理、項目總工和骨干人員。不少企業(yè)甚至為投標發(fā)愁，導(dǎo)致掛名現(xiàn)象十分普遍。究其原因，根源是項目人員缺少發(fā)展空間，優(yōu)秀的項目人員紛紛轉(zhuǎn)入行政崗位。解決辦法是：按照專業(yè)線構(gòu)建“寬幅式”的職業(yè)發(fā)展通道，通過正常的職級晉升，使項目人員能夠獲得與同級次行政崗位人員相同的薪酬和待遇。

　　企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化在激勵約束方面主要發(fā)揮兩個作用：營造良好和諧的工作氛圍、影響員工的行為模式和思維模式。項目要注重打造項目文化。既要崇尚競爭精神，堅持以業(yè)績論英雄，又要堅持以人為本，強調(diào)合作、友愛、共贏。受到關(guān)愛的員工，能夠激發(fā)出更大的內(nèi)在動力和更強的自我約束力。

　　針對項目人員的獎酬模式設(shè)計

　　薪酬激勵是重要的激勵約束方式。薪酬包括工資、獎金和津貼等。在目標責任制模式下，工資形式主要有年薪制(含風險抵押金)、崗位工資制兩種;獎金形式有工期獎、質(zhì)量獎、安全獎、創(chuàng)優(yōu)獎、績效獎(績效工資)、年終獎、現(xiàn)場經(jīng)費結(jié)余獎、現(xiàn)金流貢獻獎、超額利潤獎等;津貼包括現(xiàn)場津貼、技術(shù)津貼、外語津貼、持證津貼、特殊津貼等。這里重點談?wù)効冃ЧべY與超額利潤獎。

　　績效工資。與項目績效和個人績效掛鉤。通常，項目績效與產(chǎn)值掛鉤，個人績效與個人考核掛鉤。這里強調(diào)兩點。⑴項目績效與產(chǎn)值不能只是簡單的線性關(guān)系，而要考慮開工、竣工與施工高峰期的特點，避免因產(chǎn)值過低或過高出現(xiàn)“頭尾過低、中間過高”的問題。⑵項目月度績效工資總額=人均績效工資×項目人員流量。其中：人均績效工資，與項目人均產(chǎn)值(等于項目月度產(chǎn)值/項目實際人數(shù))關(guān)聯(lián)(見示例2);項目人員流量，取項目管理策劃書中的人員流量計劃值，不根據(jù)實際人員流量調(diào)整。這樣做要達到兩個目的：鼓勵項目降低人員投入(實際流量與計劃流量形成的差額由項目支配;但同時要規(guī)定不同類型項目的最低崗位人數(shù)配置，防止走極端);在總體受控的前提下，加大授權(quán)，提高效率。項目每月只需取得監(jiān)理、業(yè)主對產(chǎn)值的確認，無須總部審批。

　　示例2 某房建企業(yè)績效工資浮動圖

　　超額利潤獎。對于項目創(chuàng)造的超過利潤指標的利潤(簡稱超額利潤)，采取分成的方式獎勵給項目部，這是激發(fā)項目積極性最重要的手段。超額利潤獎=(結(jié)算利潤-利潤指標)×考核系數(shù)×資金收款比例×分成比例。其中：利潤指標，取項目管理策劃書中的計劃值(如后期調(diào)整取調(diào)整值)?？己讼禂?shù)，根據(jù)企業(yè)對項目歷次定期檢查結(jié)果的平均值進行折算(要設(shè)上下限，通常取0.8~1.2)，目的在于：既要讓項目重視日常管理工作，又不能把定期檢查變成一件不確定的事情(如果不設(shè)定區(qū)間，項目會擔心企業(yè)通過壓低考核系數(shù)來減少超額利潤獎，導(dǎo)致項目部向總部討價還價和尋租)。資金收款比例，體現(xiàn)了企業(yè)對項目加快收款的要求。分成比例，這是個敏感數(shù)字，太低起不到激勵作用，太高容易產(chǎn)生其他問題;總的原則是：分成比例依據(jù)項目類型、經(jīng)營難度而定，在項目目標管理責任書中明確。在實踐中，項目團隊獲得百萬元數(shù)量級的超額利潤獎是件正常事，因為這意味著企業(yè)獲得了更大的收益。

　　以上是針對項目人員激勵約束機制的考慮。對具體企業(yè)，還要根據(jù)企業(yè)實際，對相應(yīng)的設(shè)計、方式、措施進行篩選、優(yōu)化和組合，形成更具針對性的激勵約束制度、方案和措施。