歷史關(guān)了一扇門，開了一扇窗。2008年下半年國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)，我國(guó)政府推出以鐵路為龍頭的基建爆發(fā)式增長(zhǎng)應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的非常舉措，建筑行業(yè)景氣顛覆呈現(xiàn)。作為傳統(tǒng)鐵路基建隊(duì)伍，公司立足當(dāng)前，解放思想，搶抓機(jī)遇，堅(jiān)定不移地以鐵路為主戰(zhàn)場(chǎng)，在鐵路主戰(zhàn)場(chǎng)拼力打一場(chǎng)證明能力、提升實(shí)力的硬仗，使建筑業(yè)的爆發(fā)增長(zhǎng)期成為企業(yè)的發(fā)展黃金期。

　　公司清醒地認(rèn)識(shí)到，有高潮必然有低谷，“保增長(zhǎng)”掀起的基建大潮，已經(jīng)提前透支后續(xù)發(fā)展規(guī)劃。大潮過后，投資拉動(dòng)增長(zhǎng)方式必然進(jìn)入調(diào)整期，建設(shè)項(xiàng)目投資將從波峰到平緩增長(zhǎng)，甚至可能出現(xiàn)自由落體運(yùn)動(dòng)，國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)將會(huì)面臨一次重新“洗牌”。9萬家建筑企業(yè)隊(duì)伍，在低層次上的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，必然有一個(gè)適者生存、不適者被淘汰的過程。謀劃長(zhǎng)遠(yuǎn)，公司從系統(tǒng)推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、大力推進(jìn)區(qū)域經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、著力打造地鐵專業(yè)優(yōu)勢(shì)等方面多點(diǎn)并行，調(diào)整完善企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)筑企業(yè)發(fā)展高地，確保企業(yè)在后金融危機(jī)時(shí)代的挑戰(zhàn)中立于不敗之地。

　　系統(tǒng)推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　后危機(jī)時(shí)代給建筑企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)將是什么?規(guī)模增長(zhǎng)速度會(huì)放緩，人力成本、資源價(jià)格會(huì)急劇上升，民工管理難度會(huì)增大，群體事件可能從征地拆遷中爆發(fā)等等，從“不差錢”到“差錢”也許就是一步之遙。采取何種應(yīng)對(duì)之策?戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是必然之舉。

　　從同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)向差異化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。一是堅(jiān)定不移地打造專業(yè)優(yōu)勢(shì)。公司從政策規(guī)劃、方向選擇、人才培養(yǎng)、市場(chǎng)開發(fā)、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整、設(shè)備配置、任務(wù)協(xié)調(diào)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)抓起，實(shí)現(xiàn)技術(shù)干部專業(yè)化，要懂行;施工隊(duì)伍專業(yè)化，有技術(shù);管理團(tuán)隊(duì)專業(yè)化，有經(jīng)驗(yàn);設(shè)備機(jī)具專業(yè)化，有保證。二是堅(jiān)定不移地打造區(qū)域優(yōu)勢(shì)。臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。在有魚的地方撒網(wǎng)，長(zhǎng)期扎根，深耕細(xì)作，必會(huì)結(jié)得碩果。下一步，公司要進(jìn)一步合理布局，矢志不渝堅(jiān)持區(qū)域經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。“根據(jù)地”經(jīng)營(yíng)好了，無論鐵路市場(chǎng)如何變換，企業(yè)始終有相對(duì)穩(wěn)定的任務(wù)來源。三是堅(jiān)定不移開辟新的市場(chǎng)領(lǐng)域。要敏感把握相對(duì)資源稀缺、前景廣闊、投入低、回報(bào)高的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，用足政策，用足資質(zhì)，用活機(jī)制，用活人才，逐步在試驗(yàn)檢測(cè)、公路養(yǎng)護(hù)、管道安裝、結(jié)構(gòu)加固、污水治理、新能源、新農(nóng)村建設(shè)等領(lǐng)域開辟市場(chǎng)，培育能力，學(xué)會(huì)找項(xiàng)目，學(xué)會(huì)賺巧錢，積少成多，聚腋成裘，把企業(yè)由高風(fēng)險(xiǎn)的單純工程施工經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變?yōu)榈惋L(fēng)險(xiǎn)的關(guān)聯(lián)互補(bǔ)型多元工程經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。

　　從成本優(yōu)勢(shì)向技術(shù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變。從成本優(yōu)勢(shì)到技術(shù)優(yōu)勢(shì)，再到品牌優(yōu)勢(shì)，這是開拓市場(chǎng)的三個(gè)階段、三種境界。成本優(yōu)勢(shì)有底線，技術(shù)優(yōu)勢(shì)無止境，品牌優(yōu)勢(shì)走天下。只有靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)，才能創(chuàng)出高額利潤(rùn)、創(chuàng)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，才能在市場(chǎng)上有更多的話語權(quán)、更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　從傳統(tǒng)增值模式向新的增值模式轉(zhuǎn)變。一是要學(xué)會(huì)從項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)向資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。二是要學(xué)會(huì)從工程經(jīng)營(yíng)向資本經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步積極尋找BT、BOT等新的投資領(lǐng)域，積極尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，走一條高質(zhì)量、高效益、高附加值的增長(zhǎng)之路。三是要學(xué)會(huì)從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)向國(guó)外經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。四是要學(xué)會(huì)從松散管理向統(tǒng)一規(guī)范管理的轉(zhuǎn)變。要在“錢生錢、少花錢”上下功夫，努力強(qiáng)化五個(gè)集中，即采購(gòu)集中、流動(dòng)資金和信貸集中、設(shè)備處置集中、周轉(zhuǎn)材料集中、稅費(fèi)繳納集中。

　　從高負(fù)債型企業(yè)向資金結(jié)構(gòu)合理型企業(yè)轉(zhuǎn)變。企業(yè)融資比例較高，屬于高負(fù)債經(jīng)營(yíng)。提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，改變財(cái)務(wù)狀況，重要的是要把貸款壓下來，降低負(fù)債率，降低財(cái)務(wù)成本。要嚴(yán)控貸款，積極還貸。并著力在以下方面下功夫：一是集中清欠，解決高債權(quán)、高債務(wù);二是債務(wù)重組;三是稅務(wù)籌劃;四是資金集中。

　　從外在成本優(yōu)勢(shì)向內(nèi)在成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變。在30年的改革開放歷程中，我國(guó)企業(yè)的發(fā)展得益于企業(yè)擁有的外部稟賦和優(yōu)惠條件，享受了低勞動(dòng)力價(jià)格、低土地價(jià)格、低拆補(bǔ)價(jià)格等等，這都是外在成本優(yōu)勢(shì)。形勢(shì)在變，企業(yè)外在成本優(yōu)勢(shì)正在消磨減褪，如《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施，使人力成本急速上升;資源類產(chǎn)品價(jià)格受全球化、壟斷經(jīng)營(yíng)影響，成本攀升。外在成本優(yōu)勢(shì)的失去，要求我們必須眼睛向內(nèi)，管理要?jiǎng)?chuàng)新，管理要深化，管理要變革，管理要?jiǎng)?chuàng)效。公司抓住成本管理控制的牛鼻子，從投標(biāo)源頭抓起，堅(jiān)持“三不攬”“五慎攬”;從施工方案、施工組織設(shè)計(jì)抓起，良好的方案是成功的一半，優(yōu)秀的方案是成本管理的關(guān)鍵;從設(shè)備投入抓起，適時(shí)投入，不搞添油加醋;從采購(gòu)抓起，集中陽光采購(gòu)，控制消耗，減少浪費(fèi)，合理存儲(chǔ);從合理工期抓起，窩工、拖工期就是成本浪費(fèi);從安全施工抓起，不安全就會(huì)增加不必要的開支;從變更設(shè)計(jì)抓起，變更就是二次經(jīng)營(yíng)，是極為重要的創(chuàng)效手段;從質(zhì)量管理抓起，不返工就是節(jié)約;從管理組織抓起，清包工、“撥改代”是成本管理的重要手段;從管理費(fèi)開支抓起，花錢要合規(guī)，省錢要有理;從管理責(zé)任落實(shí)抓起，嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)合同管理，減少外部合同糾紛;從項(xiàng)目快速收尾抓起，要及時(shí)并賬;從清欠清收抓起，加大資金回流;從項(xiàng)目結(jié)算審計(jì)抓起，規(guī)范賬務(wù)管理，加強(qiáng)協(xié)調(diào);從獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)抓起，適時(shí)激勵(lì)，內(nèi)化動(dòng)力。

　　從勞動(dòng)密集型向智力密集型轉(zhuǎn)變。一是解決人才結(jié)構(gòu)問題。公司將按照財(cái)務(wù)模型轉(zhuǎn)變的需要，結(jié)合實(shí)際分工，有針對(duì)性地吸納金融、地產(chǎn)、資本運(yùn)作、法律等方面的人才。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)施多元發(fā)展，不是回到傳統(tǒng)意義上的安置型多元經(jīng)營(yíng)，公司立足把資金投向獲利最多、貢獻(xiàn)最大的領(lǐng)域，人員的選擇是擇賢而錄、錄而有為。二是解決管理層與勞務(wù)層的合理、有效分離問題。既不能因?yàn)榉蛛x而失去勞動(dòng)力支撐，也不能因?yàn)樾枰獎(jiǎng)趧?dòng)力而擴(kuò)大人力規(guī)模。國(guó)家的政策導(dǎo)向已然啟動(dòng)，企業(yè)劃分總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包三個(gè)層級(jí)。競(jìng)業(yè)層級(jí)的定位決定了公司必須有效解決好勞務(wù)層分離問題，完成企業(yè)的蛻變。為此公司要嚴(yán)格控制勞務(wù)作業(yè)層人員的擴(kuò)容;積極組建職工牽頭的勞務(wù)公司。三是大力組建“架子隊(duì)”。主要管理者由內(nèi)部職工出任，隊(duì)伍由部分內(nèi)部職工和合同制外部勞務(wù)工組成。這也是鐵路建設(shè)倡導(dǎo)的隊(duì)伍管用模式。四是少量參股社會(huì)上有實(shí)力、講信譽(yù)的勞務(wù)公司。

　　積極推進(jìn)區(qū)域經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

　　經(jīng)營(yíng)工作是一項(xiàng)長(zhǎng)期性、艱巨性的工作，是建筑企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)，經(jīng)營(yíng)能力就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是建筑企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)中整體性、長(zhǎng)期性、基本性問題的計(jì)謀。建筑企業(yè)的特點(diǎn)決定了公司工程經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須適應(yīng)建筑企業(yè)特點(diǎn)、適應(yīng)市場(chǎng)特點(diǎn)、適應(yīng)時(shí)代特點(diǎn)。這一輪基建大潮過后，后金融危機(jī)時(shí)代來臨，經(jīng)營(yíng)工作必將進(jìn)入一個(gè)更加艱巨的時(shí)期。為此，公司著力從以下三個(gè)方面進(jìn)一步謀劃部署并推進(jìn)區(qū)域經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

　　充分認(rèn)識(shí)矢志不渝堅(jiān)持區(qū)域經(jīng)營(yíng)是我們的必由之路。公司充分認(rèn)識(shí)到：沒有幾個(gè)成熟穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)區(qū)域，國(guó)家建設(shè)規(guī)模一旦放緩，就勢(shì)必會(huì)在挑戰(zhàn)中敗下陣來，矢志不渝堅(jiān)持區(qū)域經(jīng)營(yíng)是我們的必由之路。所謂區(qū)域經(jīng)營(yíng)，就是立足某一發(fā)達(dá)地區(qū)或某一中心城市，輻射周邊，長(zhǎng)期開展經(jīng)營(yíng)工作，能夠站得住、做得大，每年擁有相當(dāng)規(guī)模的市場(chǎng)份額，能夠長(zhǎng)期滾動(dòng)發(fā)展，能夠獲得較好收益。這既是戰(zhàn)略問題，也是現(xiàn)實(shí)需要的問題。

　　打一槍換一個(gè)地方，那是“游擊戰(zhàn)”，是在力量薄弱的情況下不得已而為之。公司認(rèn)為，要想取得勝利，必須建立根據(jù)地，必須有穩(wěn)定的根據(jù)地。下決心建立幾個(gè)穩(wěn)定區(qū)域是個(gè)長(zhǎng)期過程，需要矢志不渝。“根據(jù)地，是丟不得的”，守土有責(zé)。共產(chǎn)黨依靠紅色根據(jù)地打天下、奪政權(quán)，丟了根據(jù)地，就要長(zhǎng)征、就要爬雪山、過草地，浴血湘江。公司必須堅(jiān)持長(zhǎng)期、穩(wěn)定的區(qū)域經(jīng)營(yíng)。不管鐵路任務(wù)在哪兒，革命根據(jù)地永不丟。只有扎根經(jīng)營(yíng)，才能充分了解當(dāng)?shù)匚幕?、了解?dāng)?shù)刈匀粭l件、了解并適應(yīng)當(dāng)?shù)赜螒蛞?guī)則、了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的底數(shù)，才能積累公共關(guān)系資源、構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的相對(duì)穩(wěn)定。

　　明確建立區(qū)域經(jīng)營(yíng)的方針。一是明確在什么區(qū)域布局。公司目前只在深圳、天津、成都有獨(dú)立法人單位，其他只有項(xiàng)目部，且城市工程項(xiàng)目總量不大。不占領(lǐng)中心城市，就難有長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)。不在中心城市，也可以選擇在我們有既有優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)相對(duì)成熟的城市。二是建立適宜的區(qū)域經(jīng)營(yíng)機(jī)制。公司認(rèn)為，搞區(qū)域經(jīng)營(yíng)，必須建立一整套行之有效的、適宜的管理機(jī)制，規(guī)范區(qū)域經(jīng)營(yíng)管理。要搭建團(tuán)隊(duì)，選準(zhǔn)領(lǐng)軍人物，配備經(jīng)營(yíng)、商務(wù)、技術(shù)、報(bào)價(jià)等專業(yè)人才，使區(qū)域具備牽頭投標(biāo)的能力;要?jiǎng)澏ㄊ袌?chǎng)，以1個(gè)中心城市為主，輻射3～4個(gè)省，同時(shí)分工1～2個(gè)鐵路局;要資質(zhì)統(tǒng)籌，內(nèi)部不打亂戰(zhàn);要明確指標(biāo)，超額受獎(jiǎng)，完不成受罰;機(jī)關(guān)要全力提供服務(wù)與支持，區(qū)域指揮部要實(shí)現(xiàn)“老板式”經(jīng)營(yíng)，對(duì)外能代表企業(yè)，可以承擔(dān)自身勝任的工程項(xiàng)目的管理;要守土有責(zé)，承擔(dān)區(qū)域經(jīng)營(yíng)責(zé)任，確保有信譽(yù)的市場(chǎng)、有效益的項(xiàng)目，保證承攬項(xiàng)目的合理收益，共同負(fù)責(zé)變更設(shè)計(jì)與索賠，對(duì)區(qū)域內(nèi)子分公司干部任用要行使建議權(quán)。三是進(jìn)行區(qū)域整合。我們要求各子分公司已經(jīng)發(fā)展比較成熟的區(qū)域，由子分公司按照區(qū)域經(jīng)營(yíng)的原則繼續(xù)管理，深度開發(fā)。尚未形成優(yōu)勢(shì)或優(yōu)勢(shì)不明顯的區(qū)域，由集團(tuán)牽頭組織區(qū)域指揮部，適當(dāng)吸納區(qū)域內(nèi)各單位優(yōu)勢(shì)人才，逐步發(fā)展壯大。

　　區(qū)域經(jīng)營(yíng)要講求方法與策略。一是緊跟核心客戶。定期對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析研究，及時(shí)確定和排列核心客戶，實(shí)施分類歸檔。建立互動(dòng)機(jī)制，重點(diǎn)客戶一經(jīng)確定，要制定計(jì)劃，多層次、多渠道、全方位互動(dòng)，增進(jìn)了解，加深友誼，實(shí)現(xiàn)互信互動(dòng)。二是屬地化經(jīng)營(yíng)。要在區(qū)域經(jīng)營(yíng)比較成熟、長(zhǎng)期布局的地方，以招收當(dāng)?shù)厝瞬艦橹?，積極引進(jìn)和培養(yǎng)本地人才，充分利用當(dāng)?shù)厝嗣}資源，特別要注意吸收當(dāng)?shù)卦盒?、?dāng)?shù)貞艨诘拇髮W(xué)畢業(yè)生，并積極引導(dǎo)大學(xué)生在當(dāng)?shù)刭?gòu)置房產(chǎn)，在當(dāng)?shù)匕布伊I(yè)。三是打造相對(duì)穩(wěn)定的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。四是積累區(qū)域內(nèi)可調(diào)劑資源。各單位在所在區(qū)域就代表著集團(tuán)的形象，是集團(tuán)對(duì)外的一個(gè)窗口。當(dāng)條件具備時(shí)，要在區(qū)域的中心城市購(gòu)房租地，建設(shè)比較規(guī)整的辦公、生活基地。五是構(gòu)建區(qū)域經(jīng)營(yíng)文化。要形成一個(gè)區(qū)域一特色，一個(gè)區(qū)域一窗口，用文化、用品牌、用實(shí)力去經(jīng)營(yíng)，防止“買賣式”經(jīng)營(yíng)。

　　著力打造地鐵優(yōu)勢(shì)

　　做企業(yè)必須將國(guó)家宏觀走勢(shì)、經(jīng)濟(jì)政策與企業(yè)未來的發(fā)展方向結(jié)合起來，既要有明確的市場(chǎng)，更要有對(duì)未來的判斷能力。這一輪建設(shè)高潮，鐵路長(zhǎng)則4年、短則3年，公路市場(chǎng)增速將會(huì)放緩，而地鐵等市政建設(shè)規(guī)模則會(huì)保持持續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，具有長(zhǎng)期的、20年左右的發(fā)展空間。地鐵恰恰是我集團(tuán)較早進(jìn)入并已彰顯品牌優(yōu)勢(shì)的專業(yè)，這一優(yōu)勢(shì)與地鐵未來良好的市場(chǎng)環(huán)境相契合，將成為公司發(fā)展出奇制勝的重要一著棋，也是公司構(gòu)筑發(fā)展高地、應(yīng)對(duì)后危機(jī)時(shí)代挑戰(zhàn)最迫切、最易見效的關(guān)鍵一步。

　　中國(guó)城市化進(jìn)程決定未來地鐵建設(shè)極具發(fā)展?jié)摿?/strong>。20世紀(jì)90年代以來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)極大地促進(jìn)了城市化水平的提高。尤其近幾年來，中央宏觀政策推行城鄉(xiāng)一體化、打破二元結(jié)構(gòu)，城市化發(fā)展的進(jìn)程更是達(dá)到了前所未有的速度。當(dāng)前，我國(guó)地鐵建設(shè)的快速發(fā)展期已然來臨，預(yù)計(jì)將持續(xù)20年左右的時(shí)間。有40余座城市在建或正在籌建地鐵，已有兩批共26個(gè)城市獲得國(guó)家批準(zhǔn)。據(jù)目前初步統(tǒng)計(jì)，這40余座城市的軌道線路規(guī)劃里程將超過3400公里，如果按照3億元/千米的造價(jià)計(jì)算，投資總額將超萬億;如果按照大部分城市規(guī)劃的時(shí)間是截止于2020年來計(jì)算，每年需要安排的投資大約為1000億元。