近期我組織了某大型國(guó)有建筑業(yè)專業(yè)施工企業(yè)(下稱公司)的項(xiàng)目管理流程整理和再造。流程化管理，是當(dāng)前各大企業(yè)在項(xiàng)目管理中普遍采用的體系方法，少有企業(yè)仍然將項(xiàng)目管理體系建立在規(guī)章制度上。當(dāng)前運(yùn)用的流程管理，主要以流程形式描述管理工作，具體指導(dǎo)項(xiàng)目管理行為。從宏觀角度看，公司的項(xiàng)目管理體系的系統(tǒng)性、完整性還是不錯(cuò)的。但從微觀角度分析，體系就存在的很多問(wèn)題，總的講，問(wèn)題主要是結(jié)構(gòu)性差、系統(tǒng)關(guān)系缺乏邏輯、輸入輸出不明確，責(zé)任不清、工作關(guān)聯(lián)性差等等。這樣的體系運(yùn)行，勢(shì)必?zé)o法很好地指導(dǎo)項(xiàng)目管理行為。

　　具有普遍性的問(wèn)題

　　公司缺少對(duì)項(xiàng)目全生命周期管理的概念。主要表現(xiàn)在，項(xiàng)目管理總流程中，缺少對(duì)項(xiàng)目跟蹤階段和項(xiàng)目竣工移交以后的工作的管理，項(xiàng)目管理流程僅局限在投標(biāo)到項(xiàng)目竣工這一期間。

　　核心理念存在問(wèn)題。上述問(wèn)題反映出項(xiàng)目管理體系的宗旨或目標(biāo)不明確。從公司現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系文件的梳理中不難發(fā)現(xiàn)，公司對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行流程化，規(guī)范化，是將目標(biāo)集中在利潤(rùn)的生成，以及保證項(xiàng)目運(yùn)行不給企業(yè)帶來(lái)太多的“意外”和“麻煩”。從始至終，很難體現(xiàn)“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”，以及“為員工創(chuàng)造價(jià)值”的理念。作為服務(wù)性行業(yè)的企業(yè)，項(xiàng)目管理過(guò)分偏重“向內(nèi)看”，企業(yè)就會(huì)失去關(guān)注在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中地位的認(rèn)知的機(jī)會(huì)，缺少對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的敏感性。對(duì)應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，也很難制定出高效的應(yīng)對(duì)策略，很難適應(yīng)當(dāng)前建筑業(yè)完全市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

　　管理體系文件本身存在一些普遍性的問(wèn)題。公司的項(xiàng)目管理體系以管理制度為主體，每項(xiàng)管理制度揉合了基本流程內(nèi)容和簡(jiǎn)要的工作描述。而問(wèn)題就出現(xiàn)在基本流程的揉合和簡(jiǎn)要工作描述當(dāng)中。其中比較典型的問(wèn)題，是管理流程各項(xiàng)工作在揉合到管理制度過(guò)程中，因結(jié)構(gòu)缺少系統(tǒng)設(shè)計(jì)而失去了流程內(nèi)的邏輯關(guān)系清晰的特點(diǎn)，各工作之間的關(guān)系被割斷，導(dǎo)致每項(xiàng)管理制度不能準(zhǔn)確建立系統(tǒng)的管理。在簡(jiǎn)要工作描述中，工作的依據(jù)或輸入、組織者、操作者、關(guān)聯(lián)工作、形成的輸出/成果等5W1H內(nèi)容要素被模糊化，導(dǎo)致執(zhí)行管理制度的單位/人員執(zhí)行隨意性很強(qiáng)。

　　隊(duì)員工的定位認(rèn)知偏差。在不能體現(xiàn)為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，員工價(jià)值創(chuàng)造、提升更無(wú)法在管理體系當(dāng)中得到運(yùn)用。管理體系更多的關(guān)注的是對(duì)管理人員管理行為的約束監(jiān)督，而缺乏對(duì)其行為進(jìn)行指導(dǎo)和支持，乃至通過(guò)管理過(guò)程提升員工價(jià)值。也就是說(shuō)，員工在這些管理制度的約束下執(zhí)行管理工作時(shí)，無(wú)法通過(guò)工作提升自身的能力，對(duì)自身的職業(yè)生涯不會(huì)有正面的促進(jìn)作用。

　　系統(tǒng)問(wèn)題的擴(kuò)散性。以上問(wèn)題從另一個(gè)角度，反映出公司的項(xiàng)目管理體系基本處于孤立狀態(tài)，缺乏與公司其他管理體系的系統(tǒng)性關(guān)聯(lián)，運(yùn)行過(guò)程中除出現(xiàn)隨意性強(qiáng)，執(zhí)行漏洞多以外，還對(duì)企業(yè)文化、員工凝聚力等企業(yè)軟環(huán)境產(chǎn)生了不良影響。

　　管理體系問(wèn)題，究其成因，基本上可以歸結(jié)為企業(yè)管理哲學(xué)存在重大偏差。企業(yè)管理哲學(xué)更加偏重“向內(nèi)看”，只注重自身利益，缺少?gòu)?ldquo;向外看”，缺乏關(guān)注客戶價(jià)值，缺乏員工價(jià)值觀念，勢(shì)必導(dǎo)致項(xiàng)目管理體系等管理系統(tǒng)性問(wèn)題的大量出現(xiàn)。

　　對(duì)于上述問(wèn)題，解決的前提是要尋找并運(yùn)用先進(jìn)的管理理念。價(jià)值理論的核心觀念是為公司所有者，即股東創(chuàng)造價(jià)值。雖然對(duì)未上市的專業(yè)建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，看似針對(duì)性不強(qiáng)。但如果將價(jià)值獲益者指向業(yè)主，并將公司員工假定為公司股東，將公司業(yè)務(wù)運(yùn)行過(guò)程作為為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，以此為出發(fā)點(diǎn)展開公司項(xiàng)目管路流程再造，就可以確定價(jià)值理論的運(yùn)用前提。

　　價(jià)值理論指導(dǎo)流程再造

　　如何實(shí)現(xiàn)為業(yè)主和員工創(chuàng)造價(jià)值，并通過(guò)這一過(guò)程為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，是流程再造的基本工作。價(jià)值理論的基本概念是如何提供更具有價(jià)值的工作或成果。在此，我將價(jià)值理論原理和精益企業(yè)管理的方法結(jié)合，運(yùn)用到流程再造過(guò)程中，按照時(shí)間順序做了如下幾項(xiàng)主要工作。

　　梳理現(xiàn)有項(xiàng)目管理制度。清理出流程工作，對(duì)每一步流程工作，通過(guò)清理13項(xiàng)工作要素，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前管理體系文件當(dāng)中存在的問(wèn)題。項(xiàng)目過(guò)程管理工作要素缺失。許多管理制度管轄的管理工作并沒(méi)有得到準(zhǔn)確清晰的描述，使得項(xiàng)目管理流程不時(shí)出現(xiàn)非常規(guī)中斷。例如，任何一項(xiàng)工作，需要計(jì)劃和執(zhí)行前的準(zhǔn)備，而大部分管理制度沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定，導(dǎo)致許多制度在執(zhí)行中，倉(cāng)促開始，執(zhí)行過(guò)程由于準(zhǔn)備不充分導(dǎo)致流程不能順暢執(zhí)行，許多工作重復(fù)執(zhí)行，而執(zhí)行質(zhì)量很差。

　　過(guò)程管理工作邏輯關(guān)系錯(cuò)誤。具有緊前緊后關(guān)系的管理工作次序顛倒，導(dǎo)致管理流程執(zhí)行過(guò)程產(chǎn)生混亂。例如項(xiàng)目經(jīng)理部組建于項(xiàng)目策劃的前后順序顛倒。

　　具體工作缺少必要要素的規(guī)定。比如，某項(xiàng)工作由誰(shuí)來(lái)具體執(zhí)行，需要那些部門或崗位給與什么樣的支持等等缺少必要的規(guī)定或指示。

　　從價(jià)值理論角度，管理體系最大的問(wèn)題是，沒(méi)有將業(yè)主利益和員工利益增值放在首位。比如，在項(xiàng)目跟蹤階段，如何體現(xiàn)為業(yè)主提供有價(jià)值的服務(wù)，在項(xiàng)目移交后，如何延續(xù)服務(wù)為業(yè)主價(jià)值增值，在管理過(guò)程中，如何為員工價(jià)值增值，充分承認(rèn)員工的價(jià)值等等。

　　由于流程的目的是以公司利益為中心而忽略為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值，導(dǎo)致許多管理流程中的工作冗余或效率低。最為典型的，是對(duì)業(yè)主提出的緊急需求，仍需執(zhí)行繁瑣的正常的流程，沒(méi)有簡(jiǎn)單易行的“快速反應(yīng)”機(jī)制或“定制”捷徑，導(dǎo)致項(xiàng)目管理過(guò)程效率低、反應(yīng)慢。對(duì)于業(yè)主提出的緊急需求，正常程序就是冗余過(guò)程，需要進(jìn)行簡(jiǎn)化。

　　以“為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值”為出發(fā)點(diǎn)的分層次進(jìn)行流程再造。流程再造的理論基礎(chǔ)之一是為業(yè)主提供創(chuàng)造價(jià)值。關(guān)鍵在于，剔除冗余過(guò)程，進(jìn)行真實(shí)準(zhǔn)確的施工面控制。

　　重新建立總流程。當(dāng)前的總流程，過(guò)程工作次序不明確、冗余過(guò)程較多的問(wèn)題，需要總流程的建立。我首先規(guī)定了流程必須具備的幾個(gè)要素，包括啟動(dòng)條件、準(zhǔn)備工作識(shí)別、過(guò)程工作邏輯次序、平行作業(yè)識(shí)別，流程結(jié)束條件等;

　　總流程工作目標(biāo)確認(rèn)與冗余過(guò)程工作剔除。總流程建立以后，為每一過(guò)程步驟賦予準(zhǔn)確全面的目標(biāo)和任務(wù)，解決每項(xiàng)工作的任務(wù)不清的問(wèn)題。在明確任務(wù)后，分析冗余工作，確認(rèn)后剔除。具體做法是，確認(rèn)項(xiàng)目管理過(guò)程中的緊急情況，特別是業(yè)主提出的緊急要求，包括縮短進(jìn)度時(shí)間、提前達(dá)到局部準(zhǔn)竣工狀態(tài)等已經(jīng)常態(tài)化的情境，針對(duì)這樣的情境，設(shè)計(jì)專門流程，剔除整個(gè)流程中的冗余過(guò)程;對(duì)于常規(guī)流程，如出現(xiàn)目標(biāo)或工作內(nèi)容重疊或類似，則剔除或合并;

　　總流程分解，直至無(wú)法分解為止。這是典型的WBS系統(tǒng)建立過(guò)程，明確流程層級(jí)，以及所有的管理過(guò)程工作，編制管理工作清單，確定清單項(xiàng)工作要解決的問(wèn)題或目的，使得管理過(guò)程清晰可見，目標(biāo)明確。同時(shí)，也存在剔除冗余工作，提高管理效率的作用;

　　流程分類。將所有流程分為業(yè)務(wù)流程和管控流程兩大類。業(yè)務(wù)流程目標(biāo)確定為現(xiàn)場(chǎng)控制。管控流程的目標(biāo)確定為支持服務(wù)和控制評(píng)價(jià)。流程分類的目的，在于明確職能線與業(yè)務(wù)線，今兒明確在為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中，不同管理線的工作目標(biāo)和效能目標(biāo)，便于公司管理層的績(jī)效考核和管理運(yùn)行的綜合評(píng)價(jià)控制;

　　體系文件系統(tǒng)性分類。項(xiàng)目管理體系，僅有詳細(xì)的流程描述是不夠的。還需要很多支持性文件。例如，在進(jìn)行策劃時(shí)，除了明確策劃流程的各個(gè)過(guò)程和工作，還需要指導(dǎo)策劃的具體實(shí)施。因此，我在流程再造的過(guò)程中，策劃了項(xiàng)目管理流程體系的支持性文件系統(tǒng)，主要有：重要行動(dòng)指南、管理行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)文本、實(shí)施方法與工具三大類。行動(dòng)指南是指某項(xiàng)管理工作應(yīng)當(dāng)如何執(zhí)行，如施工組織設(shè)計(jì)編制指南;標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)文本，如施工組織設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)文本和材料損耗標(biāo)準(zhǔn);方法與工具，如成本測(cè)算方法，現(xiàn)金流測(cè)算方法、風(fēng)險(xiǎn)分析方法等等;

　　以提升員工價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)的流程系統(tǒng)設(shè)計(jì)。將提升員工價(jià)值與流程系統(tǒng)設(shè)計(jì)結(jié)合，就是明確員工地位、價(jià)值和增值途徑，在流程設(shè)計(jì)中，主要體現(xiàn)在：確認(rèn)員工在公司業(yè)務(wù)運(yùn)行當(dāng)中的地位，通過(guò)分級(jí)授權(quán)，授權(quán)內(nèi)容清晰明確以及授權(quán)過(guò)程的規(guī)范化法制化，確認(rèn)企業(yè)對(duì)員工價(jià)值的重視，并賦予使命、職責(zé)。

　　為員工提高自身價(jià)值提供途徑。在項(xiàng)目管理體系中，通過(guò)突出對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工面的控制，集成了公司幾乎所有的專業(yè)工具和方法。當(dāng)前的管理制度，更多的把管理目標(biāo)定位在施工面控制之前的管理過(guò)程，忽略施工面的控制過(guò)程和技術(shù)，導(dǎo)致員工在工作過(guò)程中，務(wù)虛工作多于務(wù)實(shí)工作，定性分析能力高于定量的科學(xué)分析能力，員工個(gè)人能力沒(méi)有得到實(shí)際的連續(xù)的提升。再造的項(xiàng)目管理流程要求員工通過(guò)管理流程的規(guī)定，在施工現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)用各種工具推動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)施工面控制，管理目的將從對(duì)員工的控制轉(zhuǎn)移為對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的控制，提高員工地位，為員工提供提升自身價(jià)值的機(jī)會(huì);

　　改變員工意識(shí)。當(dāng)前，許多建筑施工企業(yè)管理體系，將供應(yīng)商，包括材料供應(yīng)，以及勞務(wù)等服務(wù)提供商，定位為資源，進(jìn)行非人格化，通過(guò)運(yùn)行當(dāng)前的管理體系，將管理目標(biāo)確定為對(duì)這些資源的控制與利用，使其處于與企業(yè)對(duì)立的非平等的地位。重新定位供應(yīng)商，對(duì)于再造流程具有非常重要的意義。我認(rèn)為公司使用的材料供應(yīng)商、勞務(wù)供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)是合作伙伴，作為資源，具有與公司資源平等的地位。通過(guò)項(xiàng)目管理流程，公司將內(nèi)外部資源進(jìn)行平等結(jié)合，以合作為基礎(chǔ)為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值。在合作過(guò)程中，雙方的作用是共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同履行合同義務(wù)。在流程中的體現(xiàn)，是對(duì)供應(yīng)商準(zhǔn)入和退出程序的調(diào)整，包括標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，以及現(xiàn)場(chǎng)施工面控制的目的進(jìn)行重界定，以規(guī)范、指導(dǎo)勞務(wù)作業(yè)層作業(yè)行為，消除材料、機(jī)械與勞動(dòng)力浪費(fèi)為主旨。這些觀念上的變化，要通過(guò)流程再造對(duì)員工產(chǎn)生影響，改變落后的觀念，提升員工的觀念水平。

　　流程再造過(guò)程中存在的問(wèn)題及思考

　　流程再造，是因?yàn)楣芾眢w系在運(yùn)行中存在問(wèn)題，已經(jīng)引起公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。而在管理流程再造過(guò)程中，也不斷反映出許多公司管理當(dāng)中存在的問(wèn)題，同樣，這些原因也將在很大程度上影響新體系的運(yùn)行。這些問(wèn)題表現(xiàn)在：

　　一是員工能力不足。管理人員不能很好的掌握流程管理的一些基本知識(shí)，如什么是流程，流程建立的要素和基本方法是什么。同時(shí)，執(zhí)行流程的能力也不足，特別是施工面管理過(guò)程中，管理人員應(yīng)當(dāng)具備的對(duì)施工面管理的基本技術(shù)和管理能力普遍不足，這也是當(dāng)前公司面對(duì)的最大問(wèn)題，也將是今后管理流程運(yùn)行將會(huì)面臨的最大問(wèn)題。

　　二是施工管理流程應(yīng)基于的支持平臺(tái)尚未建立。信息化平臺(tái)，包括各種資源的信息、技術(shù)信息、項(xiàng)目管理的歷史運(yùn)行信息等全面不足，導(dǎo)致資源使用率和使用效率很低。人力資源管理策略，人員的能力培訓(xùn)與激勵(lì)考核體系對(duì)當(dāng)前以及今后的體系沒(méi)有針對(duì)性，不能起到很好的戰(zhàn)略性支持作用。人才的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與公司的實(shí)際管理戰(zhàn)略脫節(jié)，無(wú)法準(zhǔn)確指導(dǎo)員工在企業(yè)中進(jìn)行自我定位和自行設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。崗位設(shè)置和崗位職責(zé)體系不清，并不是沒(méi)有，而是模糊。

　　從上述問(wèn)題可以看出，僅對(duì)項(xiàng)目管理流程體系進(jìn)行再造，從根本上并不能完全解決公司的項(xiàng)目管理當(dāng)中存在一切問(wèn)題。程序的運(yùn)行，關(guān)鍵在人。而人的管理與使用，關(guān)鍵在企業(yè)的哲學(xué)和文化。調(diào)整企業(yè)哲學(xué)，再造企業(yè)文化，才能從根本上扭轉(zhuǎn)當(dāng)前項(xiàng)目管理當(dāng)中不斷出現(xiàn)的問(wèn)題。解決之道也并非復(fù)雜。

　　一是重新確立企業(yè)的價(jià)值觀，即以為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值為企業(yè)目標(biāo)，將為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值置于為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值之后，通過(guò)為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。二是將員工卻認(rèn)為企業(yè)的“隱形股東”，將價(jià)值理論也運(yùn)用到企業(yè)日常運(yùn)行過(guò)程中，通過(guò)為員工創(chuàng)造價(jià)值來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值的能力，從而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。