2007年，中國水利水電建設(shè)集團提出致力于“構(gòu)建具有較強國際競爭力的、質(zhì)量效益型的跨國企業(yè)集團”，高瞻遠矚的提出了發(fā)展非水電事業(yè)的戰(zhàn)略。這一年多的時間里，我們嘗到了非水電這條長滿荊棘的道路上的艱辛，也嘗到了如京滬高鐵帶來的短暫歡樂，但更多的是苦苦思索，我們集團發(fā)展非水電事業(yè)的生門何在?

　　從差距中發(fā)現(xiàn)商機，堅定非水電事業(yè)的信心

　　從西方發(fā)達國家的經(jīng)驗來看，實現(xiàn)現(xiàn)代化重要手段之一就是依托于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以此來推動經(jīng)濟的發(fā)展，從而加快整個國家的工業(yè)化和城市化進程。因此，我們與西方發(fā)達國家在基礎(chǔ)設(shè)施的投資建設(shè)方面，特別是在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、能源結(jié)構(gòu)、交通運輸結(jié)構(gòu)、環(huán)境保護方面大有雷同和值得借鑒的地方。

　　首先，西方國家的能源結(jié)構(gòu)中，核電占了較高的比例，德國32%、日本33%，特別是法國達到了78%，而在我國核電占總發(fā)電量的比例僅為1.5%。目前，核電作為未來清潔能源已成為我國能源發(fā)展的一項重要國策，核電站的建設(shè)市場有較大空間。從電站建設(shè)的經(jīng)驗上來說，我們比中鐵、中交、中建更有優(yōu)勢，水電與核電建設(shè)應(yīng)該算是近親。因此，核電站建設(shè)應(yīng)當作為我們集團發(fā)展主營業(yè)務(wù)之一，予以高度重視。中鐵向它的近親領(lǐng)域——地鐵工程的拓展值得我們學(xué)習(xí)。

　　其次，從世界交通結(jié)構(gòu)上看，通過與發(fā)達國家對比，我們發(fā)現(xiàn)在城市輕軌、地鐵、鐵路建設(shè)上也具有巨大的市場空間。但我們在這些領(lǐng)域中尚無大的作為，行業(yè)內(nèi)認同度不高。在未來廣闊的市場前景面前，我們要加快發(fā)展，爭取在這些領(lǐng)域中謀求一席之地。

　　最后，隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施投融資體制改革的不斷推進，越來越多的社會資本以BOT、BT等模式參與基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)，國家在政策上也為企業(yè)高端進入基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)提供了良好的環(huán)境，使企業(yè)的經(jīng)營從勞動密集型向資金、技術(shù)密集型的轉(zhuǎn)移成為可能，我們可以把低附加值的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移給分包商，而把精力放在打造集團總承包能力、資本運作能力和非水電核心競爭力這些環(huán)節(jié)上。

　　從成功企業(yè)軌跡中發(fā)現(xiàn)方向，堅定非水電事業(yè)的道路

　　近兩年，筆者研究了世界十大建筑企業(yè)，主要是瑞典的斯堪雅、德國的霍克蒂夫、法國的萬喜、美國的柏克德以及日本的大成建設(shè)公司等，希望能從成功者的腳步中發(fā)現(xiàn)我們的發(fā)展方向。

　　專業(yè)領(lǐng)域的核心競爭力。世界大型建筑企業(yè)都在某個專業(yè)領(lǐng)域擁有其他企業(yè)不可復(fù)制的核心競爭力，令其始終處于行業(yè)前沿。德國霍克蒂夫公司的核心競爭力是基于全球化網(wǎng)絡(luò)的價值鏈創(chuàng)新和風(fēng)險控制;法國萬喜公司逐步實現(xiàn)了從原來的建筑承包業(yè)向特許經(jīng)營業(yè)的轉(zhuǎn)變，通過自行建造經(jīng)營或收購特許經(jīng)營商等方式，提高了公司在特許經(jīng)營方面的核心競爭力，為公司創(chuàng)造了巨額利潤;日本大成建設(shè)能夠優(yōu)質(zhì)、高速、低成本地完成建設(shè)項目就是依靠建立全面質(zhì)量管理流程，持續(xù)不懈的技術(shù)創(chuàng)新和嚴格的成本過程控制;瑞典斯堪雅公司在進入非洲和中東市場時，以技術(shù)輸出的方式進入其鎖定的市場，憑借的就是其先進的施工建筑技術(shù)。

　　高效的總承包管控能力。成功的建筑企業(yè)擁有良好的組織架構(gòu)，能夠充分利用公司所有資源，依托于項目形成相對獨立的有機整體，除了網(wǎng)羅高水平的土建專業(yè)技術(shù)人才外，還在項目上配備了能全面控制進度、質(zhì)量、成本、材料、安全五大方面的復(fù)合型管理人才。這些企業(yè)具有很強的風(fēng)險管控能力，善于選擇風(fēng)險小、利潤高的項目或項目環(huán)節(jié)，并通過完善的運營管理體系將項目運作過程中各種風(fēng)險降至最低。比如法國萬喜公司，在其特許運營項目上，緊緊圍繞項目的整個價值鏈，將具有高附加值的設(shè)計、總承包、運營環(huán)節(jié)選擇合適的子公司來完成，而將不太盈利的工程建造環(huán)節(jié)對外進行分包，充分利用大量的社會資源來降低成本。

　　資本、資源、資產(chǎn)運作能力。十大建筑企業(yè)在資本、資源和資產(chǎn)運作方面都具有很強的能力，經(jīng)過多年的發(fā)展，形成了穩(wěn)定的融資渠道，融資方式也不斷創(chuàng)新，除銀行貸款外，發(fā)行企業(yè)債券、私募股權(quán)資金、資產(chǎn)證券化等已成為主要融資手段。作為上市公司，良好的經(jīng)營業(yè)績也使企業(yè)順利的從股市獲取資金支持。這些企業(yè)還具有很強的資源整合能力，既可縱向延伸，向產(chǎn)業(yè)鏈的高端和后續(xù)環(huán)節(jié)擴展;也可橫向兼并、聯(lián)合，實現(xiàn)與同行業(yè)的資產(chǎn)重組;或二者兼得，獲取規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)迅速進入不同發(fā)展領(lǐng)域，在較短時間內(nèi)做大做強。這些企業(yè)通過規(guī)模優(yōu)勢，使資金、技術(shù)、承包能力的集約化程度不斷提高，從而實現(xiàn)運營效率和資產(chǎn)收益率的快速上升。

　　開放的組織系統(tǒng)和多元的贏利方式。這些企業(yè)都是開放的系統(tǒng)。在全球化、多元化的過程中，這些企業(yè)不約而同地選擇了多種方式進行人才配備，吸納不同專業(yè)、不同語言的人為同一個公司服務(wù)。我們發(fā)現(xiàn)這些一流企業(yè)靠經(jīng)營建筑產(chǎn)品而產(chǎn)生的利潤不到50%，而靠資本、金融、咨詢、制造業(yè)得到的利潤卻達到了50%。這些企業(yè)固定資產(chǎn)所占比重并不太高，而對企業(yè)軟實力的打造卻十分刻意。

　　大企業(yè)的本質(zhì)。通過研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)所具有的大企業(yè)的本質(zhì)和特點對我們同樣有重要啟示：首先，這些大企業(yè)掌握著行業(yè)中特有的核心技術(shù)，決定了整個行業(yè)的發(fā)展方向和技術(shù)標準;其次，具有共性的大企業(yè)他們主導(dǎo)著資源在全世界范圍內(nèi)的流動和配置。它總能找到最優(yōu)秀的設(shè)計師，在最廉價的地方組織生產(chǎn)，在最具有高附加值的地方銷售產(chǎn)品。由于它占據(jù)著產(chǎn)業(yè)鏈中最具價值的設(shè)計、銷售環(huán)節(jié)，因此它的行為決定了資源在世界范圍內(nèi)的流動和配置;最后，這些大企業(yè)是市場秩序的維護者。它監(jiān)督和管理產(chǎn)業(yè)價值鏈上眾多的生產(chǎn)者。大企業(yè)的利潤在于責(zé)任，承擔(dān)多大責(zé)任，就獲得多大利潤。

　　從學(xué)習(xí)中構(gòu)建基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略

　　為了跟上世界建筑業(yè)的領(lǐng)先步伐，引領(lǐng)集團公司非水電事業(yè)的騰飛，集團基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部將在未來的3～5年內(nèi)建立起五大中心，建立集中管控的制度，使非水電事業(yè)進入發(fā)展常態(tài)，因為戰(zhàn)略就是使企業(yè)在市場競爭中長期保持競爭優(yōu)勢的一套行動方案。

　　建立市場開發(fā)營銷中心。首先，根據(jù)一線的感知，跟蹤產(chǎn)業(yè)政策的變化，及時準確掌握基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。其次，建立市場信息中心。通過與制造信息的人交朋友，獲取最快、最真實的信息。采用人盯人的戰(zhàn)術(shù)，將市場信息搜集和跟蹤落實到每一個部門、每一個責(zé)任人。最后，信息甄選。像雷達一樣敏銳地捕捉信息，進行信息篩選甄別，去偽存真，為我所用，建立一支專業(yè)分工明確的投標團隊，建立一支投資經(jīng)濟分析團隊。善于分析投資項目的合法性、投資成本、回報、風(fēng)險評估，以及策劃最適合的商業(yè)模式，為項目投資提供決策依據(jù)。

　　建立總部技術(shù)支持中心。建立非水電行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫，將行業(yè)規(guī)范、技術(shù)標準、市場準入政策等相關(guān)信息納入數(shù)據(jù)庫，構(gòu)建全面的信息知識平臺;從社會上選聘法律、金融、政策、財務(wù)、建筑施工、項目運營等多專業(yè)以及公路、鐵路、核電、地鐵、環(huán)保等多領(lǐng)域的頂級專家，組成專家?guī)?，為公司開展項目提供全方位、全過程的技術(shù)咨詢;跟蹤和復(fù)制非水電領(lǐng)域的世界前沿技術(shù)，建立成套非水電的標準化體系，起到良好的示范作用，包括標準化合同文本、規(guī)范化人才引進機制等。

　　建立公共關(guān)系營銷中心。我們要建立各級次公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，形成關(guān)鍵人物、關(guān)鍵節(jié)點網(wǎng)絡(luò)圖，取得那些對項目具有話語權(quán)的人高度認同。企業(yè)的生存七分靠實力、三分靠關(guān)系，讓政府和行業(yè)主管部門像朋友一樣對待我們，這是企業(yè)獲得戰(zhàn)略性資源的基本要求，也是企業(yè)生態(tài)環(huán)境建設(shè)的基本要求;國資委要求中央企業(yè)具有與外國大企業(yè)一樣的功能，所以挖掘集團品牌和無形資產(chǎn)的價值，特別要利用集團未被利用的資源和公共關(guān)系，承建大規(guī)模、高難度、具有較好贏利能力并富有品牌影響力的工程項目，并保證優(yōu)質(zhì)、高效地完成建設(shè)任務(wù)，創(chuàng)造精品工程，反過來促進集團品牌的價值再提升，形成能與外國大企業(yè)相抗衡的集團品牌。

　　建立核心競爭力培育中心。加大科技進步投入，重視對相關(guān)材料、技術(shù)、工藝、產(chǎn)品以及管理手段的超前研究，特別是具有原創(chuàng)性的研發(fā)，培育企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，從而形成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，因為知識是創(chuàng)新的基礎(chǔ);通過復(fù)制他人成功經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)自身特點，吸收完善并發(fā)展成為企業(yè)特有的科技進步模式，形成自己的專利技術(shù)，并且利用后發(fā)優(yōu)勢，學(xué)習(xí)他人、復(fù)制他人、超越他人;根據(jù)各個工程局的特點，培育品牌項目，形成各有特色、各懷絕技的非水電隊伍。比如通過天津地鐵、京滬高鐵、武邵高速等項目的實施，逐步培育各工程局在非水電市場上的核心競爭力。

　　建立風(fēng)險預(yù)警中心。在進入每一個行業(yè)前，通過經(jīng)驗總結(jié)和專家咨詢的方式，對每一個項目政治、經(jīng)濟、法律和操作的風(fēng)險進行充分論證和提示，以實現(xiàn)風(fēng)險事前控制;建立止損點機制，形成商業(yè)運作中的風(fēng)險分攤和補償機制，以及必要的應(yīng)急處理方案;借助世界一流的法律、會計、金融等專業(yè)化團隊，提供技術(shù)支持和風(fēng)險預(yù)警;完善項目投保機制，有效降低項目風(fēng)險。

　　解決問題之道

　　非水電事業(yè)的使命感和責(zé)任心。對我們來說，非水電事業(yè)是一種開拓型的事業(yè)，它的參與者要有初戀般的激情、宗教般的執(zhí)著。社會學(xué)里有一條著名的定律叫“預(yù)言證實”，人們在做一件事以前完全憑主觀的判斷，這就是他自己的偏好，對事情的結(jié)果進行人為的界定。當他認為事情會成功或這是他熱愛的事業(yè)之時，就會調(diào)動一切潛能為達到此目的服務(wù)，反之亦然。這也是經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營者的努力相關(guān)度特別大的原因，一個對自己從事的事業(yè)沒有信心的人是很難成功的。集團公司非水電事業(yè)的開拓者一定是一批以此為天職的人，對非水電事業(yè)的執(zhí)著和熱愛，使他們產(chǎn)生強烈的使命感和責(zé)任感。

　　關(guān)于解放思想。發(fā)展非水電事業(yè)還需從以下幾方面進一步落實和細化解放思想：要確立“法無禁止即可行”的思維方式，至少在中國同類企業(yè)可以干的事我們就能干;思想要前衛(wèi)，行動要理性，就是大膽開拓、小心進入。思想前衛(wèi)就是除了借鑒兄弟單位和前人總結(jié)的經(jīng)驗之外，要敢于打破常規(guī)，實現(xiàn)具有集團特色的觀念、技術(shù)、管理和制度創(chuàng)新。行動理性就是對于每一個項目要科學(xué)分析、理性判斷，不能因循守舊，但也不能讓思想的激情沖昏了頭腦;要樹立一種開放的心態(tài)。我們要從中交、中建、中鐵甚至國外引進人才，學(xué)習(xí)先進的商業(yè)模式，使我們少走彎路;基于項目本身的評估、決策要從賢不從眾，我們要用理性、科學(xué)、不含雜念的平常心態(tài)，對事業(yè)負責(zé)的敬業(yè)精神進行非水電事業(yè)的決策，讓資本回歸它向高回報領(lǐng)域逐利的本性，讓資源配置向有品牌影響力的項目傾斜;要培育忠于企業(yè)、忠于事業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍;大凡開拓性的事業(yè)，一定是一批超越私欲、超越個人恩怨、團隊利益至上的人所成就的。

　　非水電事業(yè)的價值發(fā)現(xiàn)。建筑業(yè)真的進入微利時代了嗎?回答是否定的。贏利豐厚與否，取決于我們對建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的價值發(fā)現(xiàn)，取決于贏利模式的創(chuàng)新，取決于能否從單一領(lǐng)域的工程承包向建筑領(lǐng)域的多元化拓展，取決于能否從單一的產(chǎn)品經(jīng)營向資本、資源、資產(chǎn)經(jīng)營的多元化轉(zhuǎn)變。對于一個企業(yè)來說，模糊不清的前景和正在開放的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域更有發(fā)展的機會。因為一旦到誰都能看清楚的時候，也就沒有機會了;如果產(chǎn)業(yè)完全放開，大量競爭者就會蜂擁而至。

　　德魯克說過，現(xiàn)代企業(yè)競爭不是產(chǎn)品的競爭，而是贏利模式的競爭。在非水電領(lǐng)域，我們與計劃經(jīng)濟時代培育出來的其他集團如中鐵、中交、中建相比，我們在傳統(tǒng)施工領(lǐng)域無法和他們競爭，就如同他們在水電領(lǐng)域無法和我們競爭一樣。在非水電領(lǐng)域，猶如田忌賽馬，用自己的劣馬去對別人的良馬，那樣我們必敗無疑。我們唯有向產(chǎn)業(yè)鏈的高端延伸，進行管理模式和贏利模式的創(chuàng)新，方能有所作為。比如在建的武邵高速公路，是交通部進行高速公路“設(shè)計+施工”總承包和利用社會資金參股建設(shè)的試點，我們已先于對手進入這個市場，參與制定這種模式的行業(yè)游戲規(guī)則，這將形成我們的核心競爭力。

　　介入方式及信心培育。中國大企業(yè)最缺乏的就是創(chuàng)新的自信和勇氣。出現(xiàn)危機的企業(yè)，往往是缺乏危機意識的企業(yè)。開拓非水電事業(yè)猶如沙漠中尋找綠洲，在市場競爭白熱化的今天，我們要戰(zhàn)勝強大的競爭對手，要么我們憑借領(lǐng)先的商業(yè)模式，要么我們舉集團之力，萬不能將非水電項目視為扶貧工程，不能讓二三流的隊伍去干開拓性的事業(yè)。對于每一個非水電項目，我們必須制定詳盡的商業(yè)計劃書，利用內(nèi)部項目論證會對項目進行“路演”，模擬項目各操作環(huán)節(jié)，對關(guān)鍵事項進行風(fēng)險評估，設(shè)定風(fēng)險分擔(dān)及補償機制。對于那些單價偏低、業(yè)主誠信和經(jīng)濟能力有問題或項目品牌影響力低，對集團的規(guī)模和利潤沒有貢獻的項目應(yīng)該主動放棄。如果我們連續(xù)兩個項目虧損，那我們開拓非水電市場的信心就會受到打擊。

　　面向社會選用一流分包隊伍。分工與專業(yè)化是市場經(jīng)濟的基本特征。產(chǎn)業(yè)競爭的結(jié)果就是在同樣領(lǐng)域只剩下幾家大企業(yè)，其余都是其衛(wèi)星企業(yè)，如日本大成公司的子公司和關(guān)聯(lián)公司從母公司那里分包的業(yè)務(wù)只占母公司營業(yè)額的4%，而母公司承包的工程大部分分包給了大約300家外圍中小型施工企業(yè)。

　　與其他幾大集團相比，我們集團的市場化程度比較低，社會化分工的意識尚需強化，一整套管理非水電領(lǐng)域?qū)I(yè)化分包商的體系尚未形成。集團內(nèi)部因為羞于與社會中優(yōu)秀的分包隊伍打交道，致使二、三流的隊伍進入我們的項目建設(shè)中，甚至在這些隊伍中出現(xiàn)黑社會性質(zhì)的團伙干擾我們的正常經(jīng)營，使我們在力爭進入產(chǎn)業(yè)鏈具有高附加值的環(huán)節(jié)過程中缺乏有力的基礎(chǔ)性支持。在我們正執(zhí)行的武邵高速公路項目中，除我們管理者心慈手軟、管控不嚴之外，各參建局分包隊伍的選擇是造成被通報的原因之一。因此，我們要盡快建立分包商數(shù)據(jù)庫，對分包商的道德品質(zhì)、經(jīng)濟能力、設(shè)備能力、特長和技術(shù)骨干要做到心中有數(shù)在考慮項目分包的時候要和這些數(shù)據(jù)庫結(jié)合起來。

　　借助專業(yè)化的服務(wù)團隊。時代的發(fā)展要求專業(yè)化。為了實現(xiàn)建設(shè)跨國企業(yè)集團的目標，我們要學(xué)習(xí)世界一流企業(yè)，利用他們所使用的“道具”，引入法律顧問、會計師、金融顧問等專業(yè)化的服務(wù)團隊，配置、聚合社會上的專業(yè)化人力資源，利用這些團隊的專業(yè)知識為我們項目運作提供技術(shù)服務(wù)和保障，使我們企業(yè)自身有更多的精力專注于商業(yè)模式、贏利方式、管理理念等方面的創(chuàng)新。他們雖不為我所有，但為我所用。

　　用科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)全局。首先，是科學(xué)的知識，對于非水電事業(yè)，我們除了引進非水電人才、向?qū)κ謱W(xué)習(xí)外，我們企業(yè)自身必須是一個學(xué)習(xí)型組織。一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達到的思維空間和全體員工的執(zhí)行能力所限制。其次，是科學(xué)的方法論。人們總結(jié)企業(yè)失敗主要因素之一就是經(jīng)營者靠直覺判斷事物，他的直覺只是他知識、經(jīng)歷和道德水平的一種表象。最后，是科學(xué)的精神。所謂科學(xué)的精神就是追求真理的精神，就是實事求是的精神。非水電事業(yè)充滿了不確定性和風(fēng)險，我們必須以至純的心態(tài)，理性、客觀，不摻雜個人偏好，本著對事業(yè)負責(zé)，對企業(yè)整體利益負責(zé)的精神，去開拓非水電事業(yè)。