擴大規(guī)模是建筑企業(yè)做強做大的必由之路

　　建筑施工業(yè)，作為我國最早實行市場化運營的行業(yè)，在經(jīng)過30多年的高速發(fā)展后，初步完成了對企業(yè)的洗牌整合，形成了低級、中級到高級的層次劃分。但是，無論是低級還是高級企業(yè)，都沒有實現(xiàn)規(guī)模上和集中度上的飛躍;又由于低門檻、低利潤的行業(yè)特征，導(dǎo)致無論哪一級企業(yè)，都把擴大規(guī)模視為第一要務(wù)，把提高市場占有率作為做強做大的必由之路。

　　生存對擴大規(guī)模的急迫要求。據(jù)統(tǒng)計，我國規(guī)模以上施工企業(yè)，2010年平均利潤率僅為1.6%。如此之低的利潤率，使得眾多的施工企業(yè)處于生死存亡的邊緣。在求生本能的驅(qū)使下，只能靠擴大規(guī)模來維持生命。有資料表明，全國規(guī)模以上施工企業(yè)，按照2010年的工資水平，每年每名員工需5萬元開支，人均需完成100萬元的產(chǎn)值;按市場平均造價水平計算，完成這些產(chǎn)值，人均至少要達到1000平米的開復(fù)工面積。隨著人工費開支的增加，勞動力價格的攀升，維持生存發(fā)展，擴大規(guī)模幾乎是企業(yè)每年都面臨的當(dāng)務(wù)之急。

　　規(guī)模是品牌效益、市場份額和集中度的直接表現(xiàn)。市場對企業(yè)的認知，主要集中于規(guī)模和質(zhì)量兩個方面;對于普通人來講，規(guī)模是其評判某企業(yè)興衰的第一要素。從這個意義上說，有多大的規(guī)模就有多大的知名度，沒有規(guī)模就沒有知名度。與勞力士表、LV包等奢侈品不同的是，建筑施工企業(yè)所提供的是寬正面的大眾產(chǎn)品，僅僅有少數(shù)人認同的施工企業(yè)，是不成功的，也是不長久的，更不是可持續(xù)發(fā)展的。據(jù)分析，十幾年前，年開復(fù)工面積在百萬平米級的施工企業(yè)，就有一定的市場知名度;而今天，年開復(fù)工達到千萬平米級，才能稱得上有一定規(guī)模，才能被市場認知。

　　差距是規(guī)模擴張的驅(qū)動力。有勢能差所以有自由落體，有高低差所以有流體。在國內(nèi)，同樣資質(zhì)和人員的企業(yè)，規(guī)模可能相差十幾倍;與國外名企相比，國內(nèi)企業(yè)的規(guī)模差距更是大得驚人。日本大成集團的年營業(yè)額是國內(nèi)一般企業(yè)的幾十甚至上百倍。如此巨大的差距，既為企業(yè)生存發(fā)展帶來了壓力，更為比學(xué)趕超帶來動力。

　　通道效應(yīng)決定擴大規(guī)模的階梯形態(tài)。眾多周知，我國建筑企業(yè)是有資質(zhì)的，從特級到三級形成梯次。順序就是先后，層次就是高低。資質(zhì)提升有先來后到，規(guī)模大者優(yōu)先;資質(zhì)認定有高低尊卑，規(guī)模大者層次高。只要是負責(zé)任的企業(yè)家，只要是有上進心的企業(yè)，無不把資質(zhì)升級或確保資質(zhì)平安作為自己的階段性奮斗目標，這就決定企業(yè)在擴大規(guī)模上的爭先恐后。

　　效益是企業(yè)生存的唯一和永恒使命

　　企業(yè)在市場環(huán)境下中競爭，等于在叢林法則中生存;效益是永恒的，效益就是企業(yè)的能源。所以，沒有效益的企業(yè)是不能生存的。

　　逐利是資本的天性。同樣一筆資金，用來買生活必需品就是消費;用來買工具、機械裝備就是投資，投資是為了擴大再生產(chǎn)，最終目的是賺錢。無論是國有企業(yè)還是私營企業(yè)，對資本的認識都高度一致。在國有企業(yè)，追求效益是為國有資產(chǎn)增值保值，是為人民服務(wù);在私營企業(yè)，追求效益就是對老板負責(zé)。值得指出的是，倡導(dǎo)企業(yè)擔(dān)負社會責(zé)任是正確的，但企業(yè)提高利潤水平本身也是在履行社會責(zé)任;把提高利潤和擔(dān)負社會責(zé)任割裂開來甚至對立起來，都是錯誤的，它扭曲了企業(yè)的價值表現(xiàn)。

　　經(jīng)營管理者的核心考量。無論是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，對經(jīng)營管理者最基本的要求是獲取利益。投資者把利潤水平作為對經(jīng)營者最基本、最核心的考核標準，經(jīng)營者的進退走留無不以此為據(jù)，上市企業(yè)的利潤水平還直接決定股民的投資意向。企業(yè)從誕生之日，企業(yè)家從進入職業(yè)角色之時，提高利潤水平就成為理想追求和終極目標。

　　國內(nèi)建筑企業(yè)最明顯和最普遍的短板。與國外建筑品牌企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)差距最大的就是效益。因為效益低下致使企業(yè)用于擴大再生產(chǎn)的資金不足，設(shè)備更新、科技研發(fā)、吸納人才等投入不足。因此提高效益，不僅是國內(nèi)建筑施工企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，更是以后企業(yè)發(fā)展壯大的長遠之計。必須指出的是，由于政府指導(dǎo)的價格體系新政不斷，施工企業(yè)從96概算到01定額再到工程量清單計價，市場利潤空間一再壓縮，低價中標，惡性競爭幾成常態(tài)，對效益構(gòu)成直接威脅，也使得維持一定效益舉步維艱。

　　殊途同歸的交匯點。擴大規(guī)模的最終目的是增加利潤的絕對值，提高效益的根本動因是提高投入產(chǎn)出比或投資回報率。不同的企業(yè)，一個時期的側(cè)重點可以有所不同，但最終落腳點是一致的，就是效益。

　　規(guī)模和效益在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的辯證統(tǒng)一

　　擴大規(guī)模幾乎是所有企業(yè)和企業(yè)家的追求，但任何企業(yè)都不可能無限制地擴大規(guī)模;追求效益是企業(yè)永恒的主題也是企業(yè)家永恒的使命，但所有的企業(yè)在發(fā)展壯大中都要面臨邊際效益的瓶頸。沒有規(guī)模就沒有效益，但有規(guī)模不一定就有效益。既要規(guī)模又要效益，規(guī)模和效益既有可能互相矛盾，又有可能互相制約。

　　主要矛盾的循環(huán)往復(fù)。企業(yè)要生存，生存就是矛盾的對立統(tǒng)一;企業(yè)要發(fā)展，發(fā)展就有矛盾轉(zhuǎn)化。一家企業(yè)，不同的發(fā)展時期和不同的市場環(huán)境，面臨著不同的主要矛盾，也就是說，主要矛盾互相幻化，循環(huán)往復(fù)。據(jù)了解，十幾年前，有的規(guī)模企業(yè)開復(fù)工面積少，大量項目部解體，眾多員工待崗，生存壓力極大。為了生存，決策層發(fā)動群眾開拓市場，提出“把承攬任務(wù)放在一切工作的首位”，對規(guī)模的追求幾近饑渴。經(jīng)過努力，規(guī)模上去了，開復(fù)工面積增加了，但不可避免地產(chǎn)生“潛虧工程、釣魚工程、馬桶工程”等遺留問題。近兩年來，不少企業(yè)規(guī)模日益擴大，但資源、人力、管理方面的不足和弱點暴露出來。在這種情況下，一味強調(diào)擴大規(guī)模就不合實際，企業(yè)的主要矛盾轉(zhuǎn)化為市場相對旺盛和資源相對不足，所以，決策層又提出了“開拓大市場，承攬大項目”的思路，在資源不足的問題短期難以徹底解決的情況下，靠任務(wù)集中度發(fā)揮資源效率。下一步，一些規(guī)模企業(yè)發(fā)展的主要矛盾將轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;大規(guī)模和低效益”，加強管理提高效益代替開拓市場成為矛盾的主要方面。如此循環(huán)往復(fù)，企業(yè)發(fā)展壯大。

　　此消彼長的邊際效益。一家企業(yè)，規(guī)模搞到多大才算大?這是一個非常有意思的問題。筆者認為，所謂規(guī)模大，既不是指與別的企業(yè)相比是多還是少，也不是指自己和自己比提高了多少，而是與企業(yè)資源能力是否相適應(yīng)。舉一個不太恰當(dāng)?shù)睦?，一個人扛200斤重的麻包很吃力，兩個人抬就相對輕松。當(dāng)企業(yè)人力物力能力出現(xiàn)閑置或部分閑置時，擴大規(guī)模是第一要務(wù);當(dāng)企業(yè)滿負荷運轉(zhuǎn)時，一味擴大規(guī)模，就走向了效益的反面。算準本企業(yè)規(guī)模的邊際線，對決策者來說是非常重大的命題。值得討論的是，當(dāng)企業(yè)規(guī)模邊際線明晰以后，怎樣發(fā)展，向哪里發(fā)展，不同的企業(yè)有不同的思路，或增加人員設(shè)備繼續(xù)擴大規(guī)模，或在規(guī)模一定的情況下狠抓嚴管提高效益，這是國內(nèi)建筑企業(yè)發(fā)展的一般形態(tài)。

　　內(nèi)外兼修的王者之道。規(guī)模如同企業(yè)的名片，發(fā)出去的越多，被知道的人就越多，所以規(guī)模是企業(yè)成功與否的外在表現(xiàn);效益就像個人財富，它是一個人存在價值的內(nèi)在表現(xiàn)，知道的人太少身份就得不到認同，知道的人太多容易惹來麻煩。企業(yè)在自身條件允許的范圍內(nèi)，盡可能地擴大規(guī)模，以獲得社會認同;要苦練內(nèi)功提高效益，積累起進一步發(fā)展壯大的資本。企業(yè)做強做大，產(chǎn)品做精做優(yōu)，員工做富做尊，是內(nèi)外兼修的主要目的和表現(xiàn)。

　　同頻共振的理想狀態(tài)。企業(yè)擴大規(guī)模有兩條路，一條是資本運營，如合資、參股、兼并、收購等，如此可使企業(yè)外沿迅速膨大;另一條是內(nèi)涵式增長，靠滾動發(fā)展壯大起來，此舉擴張速度較慢但質(zhì)量較高，發(fā)展的基礎(chǔ)比較牢固。有的軍隊轉(zhuǎn)制企業(yè)，轉(zhuǎn)制之初在皇糧已斷雜糧未收的情況下，為了生存，企業(yè)開始“多種經(jīng)營”，搞制造、搞貿(mào)易、炒商品，雖然收到了一定效果，但影響了核心競爭力的積累，使企業(yè)“老而不大，老而不強”。在教訓(xùn)面前，企業(yè)回歸本位，專心致志發(fā)展工民建施工，成為“行家里手”;當(dāng)企業(yè)積累一定的實力后，順勢提出“相關(guān)多元”的發(fā)展格局，在發(fā)展工民建的同時，開發(fā)房地產(chǎn)、發(fā)展鋼結(jié)構(gòu)和道橋，形成了土建為主、一專多能的發(fā)展思路。由此可見，企業(yè)發(fā)展不能“三心二意”，放著當(dāng)老師的錢不掙而要當(dāng)學(xué)生交學(xué)費;不能這邊望見那山高，在反復(fù)調(diào)頭中迷失前進的方向;不能盲目求大患上肥胖癥，須知許多生物的滅亡，都是從身體的膨脹開始。規(guī)模與效益水漲船高，產(chǎn)量與能力相得益彰，是企業(yè)發(fā)展壯大的理想狀態(tài)。

　　改革創(chuàng)新對企業(yè)擴大規(guī)模提高效益的促進作用

　　轉(zhuǎn)型也是改革。一家企業(yè)，當(dāng)擴大規(guī)模已接近邊際線的時候，當(dāng)決策者為如何處理規(guī)模與效益的矛盾而苦惱時，轉(zhuǎn)型就是很好的出路。轉(zhuǎn)型的實質(zhì)是增長方式的轉(zhuǎn)變，是對舊有增長模式的脫胎換骨。對于施工企業(yè)，轉(zhuǎn)型既可向上游產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)進軍，也可向下游產(chǎn)業(yè)如材料、制造、勞務(wù)企業(yè)發(fā)展。但是，大型企業(yè)員工眾多，房地產(chǎn)開發(fā)既解決不了飯碗問題也提供不了那么多工作崗位;向下發(fā)展導(dǎo)致競爭層次降低，等于走回頭路。我們強調(diào)的轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)核心競爭力的提升，是綜合實力的積累，是競爭形態(tài)的提高。近年來，一些大型施工企業(yè)制定了以轉(zhuǎn)型升級為核心內(nèi)容的中長期發(fā)展思路，用新觀念和新思維促進企業(yè)在高起點上再攀新高峰。首先，大力發(fā)展工程總承包，在實施交鑰匙工程中避開低端競爭。發(fā)揮品牌、資金和技術(shù)優(yōu)勢，大膽嘗試BT項目的運作，追求投資和施工的雙規(guī)模雙效益。其次，嘗試城市運營商，繞開一般意義上的房地產(chǎn)開發(fā)，直接與政府合作，介入新農(nóng)村建設(shè)、城鄉(xiāng)一體化建設(shè)、運營城市公共產(chǎn)品等“源頭高端”業(yè)務(wù)，開拓未來十幾年甚至幾十年的發(fā)展空間。第三，在高精尖上求規(guī)模提效益，充分發(fā)揮知識產(chǎn)權(quán)豐富、國家級工法眾多和尖端人才云集的優(yōu)勢，瞄準大型、特大型，高層超高層，新型、創(chuàng)造型的工程項目集中發(fā)力，搶占市場制高點。同時在大型鋼結(jié)構(gòu)、城市軌道交通等投資聚集的項目上大膽嘗試，實現(xiàn)企業(yè)從一般建筑物向高端客戶、高端市場、高端產(chǎn)品上的深度轉(zhuǎn)型。

　　經(jīng)營必須升級。在企業(yè)資源有數(shù)的情況下，如何突破規(guī)模上的瓶頸?我們的實踐和思路是，要集中優(yōu)勢資源，在大規(guī)模大體量上下功夫，提高任務(wù)和市場集中度。據(jù)測算，如果管理到位，一項3萬到5萬平米的工程，需配備15名—20余名管理和技術(shù)人員，而一項10萬—30萬平米的大型工程項目，僅需20名—30名左右的管理及技術(shù)人員。相比較而言，規(guī)模越大的工程項目，越有利于節(jié)約管理力量。就成本而言，規(guī)模越大的工程項目，周轉(zhuǎn)材料、機械的利用率就越高，成本就越低，效益也就越高。要掌握市場開發(fā)的主動權(quán)。一般來講，根據(jù)市場發(fā)布的信息，一味被動地靠響應(yīng)投資方條件來開拓市場，效果往往不佳，甚至陷入惡性競爭的怪圈。建筑施工企業(yè)，尤其是大中型企業(yè)，應(yīng)主動出擊，瞄準那些大品牌大投資商，發(fā)揮雙方優(yōu)勢，建立長期合作伙伴關(guān)系，靠雙方高度互相和良好合作維持企業(yè)長期發(fā)展。必須提出，當(dāng)前乃至今后長期時間，勞務(wù)用工數(shù)量少質(zhì)量次的問題成為施工企業(yè)上規(guī)模提效益的制約因素，也是經(jīng)營升級所必須解決好的重大問題。破解這個難題，一靠企業(yè)建立穩(wěn)定的勞務(wù)基地，以我為主抓住召集、簽約、培訓(xùn)、用工四大環(huán)節(jié)，把提高勞務(wù)素質(zhì)作為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，克服總承包和勞務(wù)企業(yè)“兩張皮”現(xiàn)象。二靠施工產(chǎn)業(yè)化來實現(xiàn)規(guī)?；?、標準化作業(yè)，變現(xiàn)場作業(yè)為工廠化制作，量身定制為流水線生產(chǎn)，盡可能地用機械代替人工、用固定用工代替臨時用工。只有生產(chǎn)形式和形態(tài)創(chuàng)新，才有施工企業(yè)規(guī)模與效益的實質(zhì)性飛躍。

　　管理貴在精細。與工廠化生產(chǎn)相比，施工企業(yè)普遍存在著管理粗放的現(xiàn)象。管理上不去，擴大規(guī)模的效果就會大打折扣，提高效益也將成為空談。加強管理，理論要創(chuàng)新，沒有理論上的建樹和創(chuàng)新，就沒有方向。當(dāng)前，施工企業(yè)在“項目經(jīng)理部到底是成本中心還是效益中心、項目經(jīng)理部與法人到底是什么關(guān)系、項目經(jīng)理部應(yīng)突出經(jīng)營還是突出施工管理、項目管理人員責(zé)權(quán)利如何統(tǒng)一”等核心問題上爭論不一。爭論是好事，是解放思想的具體行動，但爭論不休對實踐也是一種傷害。正反兩個方面的經(jīng)驗證明，項目經(jīng)理部的效益來源是成本管理，項目利潤和企業(yè)利潤既有分又有合;無論是何種體制模式，項目經(jīng)理的主導(dǎo)作用必須加強，否則責(zé)權(quán)利就相互割裂。如此等等，理論上的突破，將直接帶來管理上的突飛猛進。加強管理必須依法規(guī)范，沒有法制基礎(chǔ)的管理，就是蠻干?！督ㄖā?、《工程項目管理規(guī)范》等等，是施工企業(yè)必須遵守的根本大法，要用這些法律法規(guī)約束經(jīng)營行為，規(guī)范施工過程，杜絕聯(lián)營掛靠違法分包等行為。加強管理，手段必須改進，沒有手段的改進，就沒有效率。這里所說的管理手段，很大程度上是指信息化和網(wǎng)絡(luò)化。要最大限度地推行項目管理、成本管理、經(jīng)營管理和風(fēng)險控制的信息化，用網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)對企業(yè)和施工現(xiàn)場的實時動態(tài)智能化監(jiān)管。當(dāng)前，施工企業(yè)信息化的最大差距在于軟件而不是硬件，要加大施工企業(yè)與軟件企業(yè)的相融相合，推出一批針對性很強、操作性很好、穩(wěn)定性很高的專用軟件，催生施工企業(yè)信息化時代的早日到來。