中國新興建設(shè)開發(fā)總公司，成立于1953年，原隸屬于中國人民解放軍總后勤部?，F(xiàn)為國家住房與城鄉(xiāng)建設(shè)部新認定的工業(yè)與民用建筑施工總承包特級資質(zhì)企業(yè)。近幾年來，我們適應(yīng)新形勢、確立新思路，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營取得了長足的進步與發(fā)展。當(dāng)前，在我國宏觀經(jīng)濟遇到暫時困難，房地產(chǎn)市場繼續(xù)調(diào)控的政策背景下，建筑施工企業(yè)經(jīng)營形勢更加嚴峻。只有順勢而為，強化內(nèi)功，通過創(chuàng)新管理進一步夯實發(fā)展基礎(chǔ)，提高核心競爭力，實現(xiàn)管理上的轉(zhuǎn)型升級，才能度冬迎春，開創(chuàng)新的發(fā)展局面，打造能夠抗擊大風(fēng)大浪，涉深水求遠航的不沉巨輪。

　　創(chuàng)新發(fā)展理念，把做優(yōu)放在做強做大之前的首要位置

　　企業(yè)發(fā)展規(guī)模必須與自身的資源能力相適應(yīng)。一家企業(yè)，當(dāng)規(guī)模擴大到一定程度后，資源相對不足，經(jīng)營風(fēng)險加大，在此情況下，要注意解決好“追求什么樣的發(fā)展”這個核心的重大命題，用新的發(fā)展理念引領(lǐng)新的發(fā)展。在當(dāng)前經(jīng)濟形勢下，大中型施工企業(yè)迫切需要提升市場競爭力尤其是投標(biāo)報價水平的行業(yè)競爭力，迫切需要提高創(chuàng)效能力特別是遠離總部的外埠工程的利潤率，迫切需要提高市場集中度和大項目的比重,迫切需要提高合同履約能力主要是破解用工荒等難題，迫切需要提高資金收益率主要是項目回款率，迫切需要改善經(jīng)營格局堅持走又強又專的發(fā)展道路，迫切需要提高風(fēng)險控制力尤其是外埠市場的經(jīng)營管控，迫切需要加強人才隊伍建設(shè)以適應(yīng)企業(yè)強化內(nèi)功的要求，迫切需要提高核心技術(shù)和質(zhì)量安全管理水平以鞏固提高企業(yè)品牌美譽度。這九個“迫切需要”，是做優(yōu)企業(yè)，提高發(fā)展質(zhì)量的主要內(nèi)容。同時還必須強調(diào)，就像地方政府的“GDP”崇拜一樣，許多施工企業(yè)對規(guī)模擴張有一種原始的沖動和強勁的本能驅(qū)動，這是樹立新的發(fā)展理念的主要障礙。必須要摒棄一味追求產(chǎn)值規(guī)模，單純?yōu)榱送庋訑U張等觀念，用發(fā)展質(zhì)量統(tǒng)攬發(fā)展速度，把發(fā)展質(zhì)量放在做強做大之前的首要位置。

　　創(chuàng)新考核體系，用發(fā)展質(zhì)量衡量各級領(lǐng)導(dǎo)的能力政績

　　考核體系是企業(yè)發(fā)展定位和前進方向的直接反映，也反過來促進和推動著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在當(dāng)前建筑施工領(lǐng)域競爭空前激烈的情況下，施工企業(yè)考核體系應(yīng)該堅持立足主業(yè)，擴大主業(yè)，發(fā)展主業(yè)的主方向，引導(dǎo)優(yōu)勢資源向主業(yè)集中。長期以來，規(guī)模以上施工企業(yè)尤其是大型國有施工企業(yè)，追求多元化經(jīng)營，搞“寬正面、大縱深、高精尖”，發(fā)展了一些自己不太懂的新產(chǎn)業(yè)，上馬了一些自己不內(nèi)行的新項目，表面看來開發(fā)了新的經(jīng)濟增長點，實則傷害了主業(yè)發(fā)展的積極性。須知，丟掉了“專”和“強”，所謂的“大”就是無本之木，無源之水。要在考核體系中旗幟鮮明地強調(diào)主業(yè)優(yōu)先，把主業(yè)發(fā)展水平作為衡量各級領(lǐng)導(dǎo)能力和政績的“硬杠桿”。同時努力提升主業(yè)的競爭層次，對工程總承包、城市運營商等經(jīng)營新模式給予鼓勵，推動大膽創(chuàng)新，集團總公司承擔(dān)創(chuàng)新成本，促使各級領(lǐng)導(dǎo)改變經(jīng)營結(jié)構(gòu)，提升發(fā)展質(zhì)量。要完善EVA業(yè)績考核體系，用“現(xiàn)金為王”的理念引導(dǎo)各級領(lǐng)導(dǎo)從源頭上搞活資金，防范風(fēng)險。不容忽視的是，一些施工企業(yè)，在項目回款困難的情況下，出于施工效率的考慮，或為了損失最小化，動用企業(yè)自有資金支持施工生產(chǎn);更有甚者，有的經(jīng)營者感到企業(yè)內(nèi)部的錢用起來方便，便以“繳納銀行同期利率”為由，堂而皇之地在內(nèi)部大舉其債。這是施工企業(yè)提高發(fā)展質(zhì)量的大敵。項目回款是施工企業(yè)的生命線，沒有工程項目資金的源源流入，施工企業(yè)連生存都成大問題，更談不上發(fā)展。因此，要把控制內(nèi)部資金使用，提高內(nèi)部資金投資回報作為提高發(fā)展質(zhì)量的重要因素，實行內(nèi)部資金動用新機制，凡動用內(nèi)部資金時間越長數(shù)量越大的，除追加資金占用費外，還應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)營成果考核分值與權(quán)重上。在考核體系中增設(shè)專項獎罰內(nèi)容：對解決歷史遺留問題、盤活死賬呆賬、完成爛尾項目清算、收回久拖欠款的，明確獎勵標(biāo)準(zhǔn);對于當(dāng)斷不斷、該結(jié)不結(jié)、能清不清而產(chǎn)生新的遺留問題的，實施專項處罰。

　　創(chuàng)新市場開拓，保持競爭實力控制潛在風(fēng)險

　　對大中型施工企業(yè)來說，項目質(zhì)量決定發(fā)展質(zhì)量。在企業(yè)管理力量有限、管理資源相對不足的情況下，要通過開拓大市場求得規(guī)模效益，承攬大項目節(jié)約管理資源，攤薄管理成本。與此同時，應(yīng)把防范開拓市場的風(fēng)險放在前所未有的重要程度，對于以下十五種市場信息情況，應(yīng)慎重考慮：一是房地產(chǎn)公司的爛尾項目;二是進度款撥付低于75%的總承包項目;三是以項目公司名義發(fā)包并運作的開發(fā)項目;四是以土地代替施工款的項目;五是遠離企業(yè)總部的“小、散、遠”項目;六是由房地產(chǎn)公司或管理公司控制的，經(jīng)營環(huán)節(jié)過多的項目;七是超過成本紅線的工程項目;八是以分包方名義承接的土建項目;九是僅靠經(jīng)營收益支付工程款的道橋BT或類似市政工程項目;十是超標(biāo)準(zhǔn)超規(guī)定超常量支付保證金的項目;十一是管理力量達不到，又無后期市場前景的陌生邊遠地區(qū)項目;十二是前有劣跡改頭換面但實際控制人沒有更易的房地產(chǎn)公司項目;十三是合同條件苛刻、有失公平公正的項目;十四是民間信貸泛濫地區(qū)的項目;十五是趕走別的公司自己接手的半拉子項目。對于這十五種情況，企業(yè)應(yīng)全面研究，審慎決策，以防掉進劣質(zhì)工程陷阱而難以自拔。

　　創(chuàng)新項目管理，建立科學(xué)統(tǒng)一的項目目標(biāo)責(zé)任制

　　項目管理創(chuàng)新的目標(biāo)方向，是完全意義上的動態(tài)管理，使項目部成為法人嚴格控制下的一次性組織，企業(yè)經(jīng)營管理辦法和新的考核體系規(guī)范下的核算單位，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一對等的臨時性機構(gòu)，代表法人對項目目標(biāo)和項目合同負完全責(zé)任的責(zé)任主體。企業(yè)所有工程項目，都應(yīng)實行動態(tài)管理。需要指出的是，有的企業(yè)把工程項目經(jīng)理部搞成經(jīng)營中心，等同于大法人下的模擬法人經(jīng)營機構(gòu)，這是不妥的。企業(yè)法人和項目經(jīng)理部之間的界限越明晰，責(zé)權(quán)利約定越具體，就越有利于企業(yè)項目管理水平的提升。要探索遠離企業(yè)總部的外埠市場區(qū)域化管理，積累管理經(jīng)驗，促進項目管理扁平化。要進一步完善項目目標(biāo)管理責(zé)任書，針對不同類型、不同造價水平、不同管理模式的工程項目，分門別類制定樣本，做到制式統(tǒng)一、條目統(tǒng)一、內(nèi)容統(tǒng)一、收益分配流程統(tǒng)一、獎罰措施統(tǒng)一。規(guī)范項目成本控制，所有在施工程都要按照項目目標(biāo)成本書的要求，落實成本責(zé)任，加強過程監(jiān)控。要充分體現(xiàn)和落實法人對項目管理的要求，對項目來源、過程管理、資金撥付、竣工結(jié)算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都要嚴格管控，把法人管項目的要義落實到項目管理全過程。制定規(guī)定，采取措施，把項目經(jīng)理的主導(dǎo)作用，把項目部的責(zé)權(quán)利落實到位。要改善項目部經(jīng)營環(huán)境，突出項目部責(zé)任主體，發(fā)揮項目部成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。圍繞提高項目管理效率抓創(chuàng)新，集中解決好項目管理中的突出難題。要實行法人內(nèi)部資金動用的項目實名制和專款專用制，力求做到統(tǒng)一支付。要為項目經(jīng)理履行職責(zé)掃清障礙，清理各種關(guān)系，清除各種裙帶，建立良好的項目管理秩序。

　　創(chuàng)新團隊建設(shè)，打造觀念新思路正人心齊的領(lǐng)導(dǎo)班子

　　施工企業(yè)員工隊伍相對龐大，對人力資源的開發(fā)和管理，始終是企業(yè)管理中最關(guān)鍵、最重大、最經(jīng)常的要素。其中起決定性作用的，就是領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。觀念一新天地寬，但新的觀念只有首先在領(lǐng)導(dǎo)班子成員中生根開花，才能被用來指導(dǎo)實踐。思路決定出路，正確的思路只有從領(lǐng)導(dǎo)班子的頭腦中產(chǎn)生，才能用它打開企業(yè)生存發(fā)展的新出路。要把班子成員的學(xué)習(xí)納入企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略高度重視起來，學(xué)新理論、學(xué)新科技、學(xué)新知識，靠領(lǐng)導(dǎo)人員觀念上的不斷創(chuàng)新，使企業(yè)占領(lǐng)發(fā)展壯大新觀念的制高點。實踐證明，新觀念是學(xué)來的，舊觀念是對新市場的固步自封形成的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，如果滿足于自己和自己比有所進步，今天和過去比有所提高，就是落后的直接表現(xiàn)。要內(nèi)外比、橫向比、動態(tài)性前瞻性地比，才能找到差距。找到了差距，就是進步的開始。領(lǐng)導(dǎo)班子的正確思路，不是對別人經(jīng)驗的照搬照抄，不是脫離企業(yè)實際的胡思亂想，而是把新理論新知識新形勢和企業(yè)自身實際緊密結(jié)合起來，在揚棄和探索中形成的。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子要有新思路，就必須一只眼向外學(xué)習(xí)借鑒，一只眼向內(nèi)掌握真實情況，在科學(xué)思辨中啟發(fā)新思路。對于主要領(lǐng)導(dǎo)，抓班子比抓業(yè)務(wù)重要，抓思想比抓行為重要，抓主動性比抓督促重要。班子中的一言堂最可怕，聽不到不同意見最危險，沒有反對的聲音最懸乎。要通過努力，把領(lǐng)導(dǎo)班子打造成為觀念新、作風(fēng)實、干勁大、人心齊的堅強集體。

　　創(chuàng)新人力資源，做到完善的規(guī)章制度和靈活的激勵手段相統(tǒng)一

　　首先要創(chuàng)新企業(yè)識人用人的新理念，用人之長，容人之短，把合適的人放到合適的位置上，讓合適的人在合適的時機和位置發(fā)揮合適的作用。其次，要解決好人才隊伍不能適應(yīng)需要的問題。當(dāng)前和今后一個時期，大中型施工企業(yè)人才不足的現(xiàn)象將會越來越突出。主要表現(xiàn)在三個方面：一是總量不足，主要表現(xiàn)為一線施工管理人員短缺;二是質(zhì)量不高，尤其缺乏有實踐經(jīng)驗的年輕人才;三是結(jié)構(gòu)失衡，許多人才集中在機關(guān)、上層或是其它虛職崗位，造成“頭重腳輕”。創(chuàng)新人力資源，要有人才吸納、引進、培養(yǎng)、儲備的長效機制，使人才培養(yǎng)和積累與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。有的企業(yè)，吸納培養(yǎng)人才搞短期行為，工程任務(wù)少時把人才當(dāng)包袱，想方設(shè)法把人才“趕出門”;工程任務(wù)量大時現(xiàn)抓現(xiàn)用，常常選錯用錯。要有定期、定量、定結(jié)構(gòu)、定方向的“四定”策略，做到長短結(jié)合，以長為主，養(yǎng)用結(jié)合，以用為主。為防止人才盲目向上流動，要在人力資源制度頂層設(shè)計階段，就有傾向性地引導(dǎo)和鼓勵人才向基層流動，在工地成長。要完善職業(yè)回避制度，明確具有親屬關(guān)系的，不得在同一個基層單位，不得具有上下游業(yè)務(wù)關(guān)系。要鼓勵員工參加崗位學(xué)習(xí)培訓(xùn)，制定和完善執(zhí)業(yè)資格證書獎勵辦法，凡自學(xué)考取一級建造師、注冊造價師、注冊會計師等，給予具有吸引力的獎勵。施工任務(wù)沒有東西南北之分，人才也應(yīng)堅持五湖四海，大力推行外埠工程人才本土化，提高人才的質(zhì)量和使用效率，鼓勵本土人才帶證書上崗，帶資質(zhì)入企，在崗位奉獻。

　　創(chuàng)新企業(yè)文化，營造團結(jié)和諧開拓進取的發(fā)展氛圍

　　企業(yè)文化承載了企業(yè)的歷史積淀、發(fā)展現(xiàn)狀和未來追求，是企業(yè)軟實力的重要內(nèi)容。創(chuàng)新管理，必須堅持人本管理、制度管理和文化管理相結(jié)合，通過加強和創(chuàng)新企業(yè)文化，營造良好的發(fā)展氛圍，把內(nèi)部團結(jié)穩(wěn)定和凝聚力向心力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭實力。要大力弘揚“尊重個性、弘揚特長、激勵探索、提倡冒尖、鼓勵合作、寬容失敗”的創(chuàng)新文化，推動管理創(chuàng)新由個別走向全員，由被動走向主動。要充分發(fā)揚企業(yè)的精神作風(fēng)等優(yōu)良文化傳統(tǒng)，形成全員認同的文化共識，打造企業(yè)牢固的精神支柱。要結(jié)合企業(yè)實際，深入開展各類企業(yè)文化活動和群眾性文體活動，豐富員工的精神文化生活，形成昂揚向上的文化氛圍。員工群眾喜聞樂見的文體活動，是企業(yè)文化的重要載體。要高度重視精神文明創(chuàng)建活動，努力打造素質(zhì)一流、作風(fēng)一流、業(yè)績一流的員工隊伍。各級領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮企業(yè)文化實踐者和推動者的骨干作用，身體力行地踐行企業(yè)文化，發(fā)展企業(yè)文化，為廣大員工作出表率。通過創(chuàng)新企業(yè)文化，努力提高企業(yè)軟實力，積累起企業(yè)進一步發(fā)展壯大的強大勢能。

　　我認為，一名企業(yè)家或是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人，最主要的任務(wù)是管理。什么是領(lǐng)導(dǎo)?管理學(xué)認為“決策、用人、協(xié)調(diào)”是領(lǐng)導(dǎo)管理活動的三部曲。毛澤東同志把領(lǐng)導(dǎo)方法歸結(jié)為“出主意，用干部，密切聯(lián)系群眾”。我個人體會是，企業(yè)家在實踐中，要做到三個“一定要”：一是一定要抓主要矛盾。企業(yè)生存發(fā)展，就是在解決一個又一個矛盾中前進，不同的發(fā)展時期，有不同的主要矛盾。企業(yè)家一定要對本企業(yè)的實際深知親知，善于發(fā)現(xiàn)并抓住影響企業(yè)發(fā)展的主要矛盾，采取有力措施予以解決。解決了主要矛盾，可以使其它次要矛盾迎刃而解。不分主次，亂抓一氣，不僅不能解決問題，而且有可能使主要矛盾激化，喪失了解決主要矛盾的最佳時機。要把握好輕重緩急，衡量好利弊得失。企業(yè)家必須明確本企業(yè)應(yīng)該先干什么?后干什么?怎么干?進而明確中長期發(fā)展目標(biāo)，圍繞實現(xiàn)目標(biāo)制定工作措施，按照措施狠抓落實。二是一定要敢于擔(dān)當(dāng)，包括擔(dān)當(dāng)責(zé)任，在關(guān)鍵時刻發(fā)揮頂梁柱、主心骨和當(dāng)家人的作用。特別是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨不可預(yù)見或突發(fā)事件的可能性比一般行業(yè)企業(yè)要大要多一些。突發(fā)事件來臨，企業(yè)家一定要在第一時間擔(dān)當(dāng)責(zé)任，發(fā)揮作用。不能含糊其詞，不能躲閃退讓，不能猶豫不決，事件處理完后，不能爭功推責(zé)。三是一定要善于馭(育)人，包括駕馭人和培育人。駕馭人就是識人用人領(lǐng)導(dǎo)人。要做到，把合適的人放到合適的位置上，這樣一來，人人都是可用之才，達到人盡其才，才盡其用。培育人，就是在干事業(yè)的同時，使你的團隊人人有進步，人人有發(fā)展，人人能成才，并且也可以培養(yǎng)出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)型人才。同時，我們在企業(yè)管理過程中，要努力營造一種：全體員工積極、努力、自覺履行職責(zé)、心情舒暢的、和諧的工作氛圍。

　　(本文系中國新興建設(shè)開發(fā)總公司總經(jīng)理、企業(yè)法定代表人魏軍于9月6日在2012年全國施工企業(yè)領(lǐng)軍人物峰會上的演講，刊發(fā)時略有刪節(jié)，標(biāo)題為編者所加)