對三個(gè)概念的理解

　　轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。黨的十七屆五中全會提出“十二五”期間是全面建設(shè)小康社會的關(guān)鍵時(shí)期，是深化改革、加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的攻堅(jiān)時(shí)期。建筑業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的方向應(yīng)該是從計(jì)劃向市場轉(zhuǎn)變，從勞動(dòng)密集向技術(shù)密集、資本密集和管理密集轉(zhuǎn)變，從外延粗放向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)變。所有的這些從廣義上講實(shí)際上是向市場化轉(zhuǎn)型，就是中國的企業(yè)要轉(zhuǎn)為市場化的治理結(jié)構(gòu)、市場化的商業(yè)模式、市場化的管理方式、市場化的生產(chǎn)方式。在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的過程中需要注意以下幾點(diǎn)：

　　一是不能為轉(zhuǎn)變方式而轉(zhuǎn)變，而要看轉(zhuǎn)變是否有利于企業(yè)的核心競爭力的提高，是否符合生產(chǎn)力發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)。二是不能單純的認(rèn)為新的東西就是轉(zhuǎn)變，而要注意用揚(yáng)棄的方式把傳統(tǒng)的管理方式中優(yōu)秀的東西保留下來。比如國有大型建筑企業(yè)，經(jīng)過五、六十年的管理積淀，有許多優(yōu)秀的生產(chǎn)體制方式，有許多優(yōu)秀的管理文化，這些在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的時(shí)候是需要銜接的。三是不能把轉(zhuǎn)變發(fā)展方式看成企業(yè)自己的事情，政府是轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的真正推手，政府的政策將會引導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)變，所以政府營造的轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的政策環(huán)境是很重要的。

　　核心競爭力。核心競爭力有三個(gè)要素，即核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、核心技術(shù)和核心團(tuán)隊(duì)，這三個(gè)方面結(jié)合起來形成的企業(yè)管理流程，或稱為管理體系才是核心競爭力。這個(gè)是別人偷不走的，也是不可替代的，是企業(yè)的核心競爭力。同樣的一套管理制度，脫離了原有企業(yè)的文化背景、認(rèn)識背景和思想基礎(chǔ)未必能造就出一個(gè)同樣優(yōu)秀的企業(yè)。因此，企業(yè)要在市場競爭中立于不敗之地，就需要不斷開發(fā)核心業(yè)務(wù)、提升核心技術(shù)、培育核心團(tuán)隊(duì)、完善核心業(yè)務(wù)流程，從而持續(xù)豐富、發(fā)展和升級企業(yè)的核心競爭能力。

　　一流企業(yè)。“一流”在辭海里的解釋是指“第一的”。一流企業(yè)根據(jù)所處環(huán)境的不同，可分為世界一流、中國一流、專業(yè)一流、行業(yè)一流、區(qū)域一流。但不論怎樣，追求專業(yè)一流是中國企業(yè)在深化改革這一個(gè)階段基本的使命和責(zé)任。具體來講，看一流企業(yè)應(yīng)該從以下幾個(gè)角度：

　　一是看治理。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，不論是國有企業(yè)、民營企業(yè)還是私營企業(yè)，面臨的最大問題就是人治。企業(yè)最終的發(fā)展要靠制度而不能靠人治，所以要看企業(yè)治理是不是按制度進(jìn)行管理。二是看文化。良好的企業(yè)文化是具備百年老店的經(jīng)營理念，不僅把員工作為一種成本，更作為一種資本來投資。三是看戰(zhàn)略?？雌髽I(yè)有沒有長遠(yuǎn)的規(guī)劃，有沒有更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和一套切合實(shí)際的戰(zhàn)略實(shí)施體系。四是看效率?，F(xiàn)在的企業(yè)管理里，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)都有責(zé)權(quán)利和績效不對等、分配體制和績效不對等的現(xiàn)象，這嚴(yán)重影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。五是看市場定位?？雌髽I(yè)有沒有自主品牌，在行業(yè)內(nèi)處于多少位，有多少專利，有多少自主知識產(chǎn)權(quán)，有多少核心競爭力。六是看核心團(tuán)隊(duì)?？雌髽I(yè)是否有支撐核心業(yè)務(wù)的員工隊(duì)伍。

　　三者的關(guān)系。從下圖可看出，從轉(zhuǎn)變發(fā)展方式到核心競爭能力再到一流企業(yè)，實(shí)際上分別是手段、核心及目標(biāo)，最終是要通過轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高核心競爭能力實(shí)現(xiàn)一流企業(yè)的目標(biāo)。

　　建筑業(yè)的現(xiàn)狀、機(jī)遇與挑戰(zhàn)

　　發(fā)展現(xiàn)狀。進(jìn)入21世紀(jì)，國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，固定資產(chǎn)投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大為建筑業(yè)發(fā)展提供了廣闊的空間，一般而言社會固定資產(chǎn)的總投資的40%左右，將轉(zhuǎn)化為建筑業(yè)的產(chǎn)值，所以固定產(chǎn)值的投資量將決定建筑企業(yè)的發(fā)展。從2001年～2010年10年間，建筑業(yè)從1.5萬億元到9.6萬億，發(fā)展速度十分迅猛。與此同時(shí)，2010年，有5家建筑企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)，占58家大陸上榜企業(yè)總數(shù)的8.6%;中國企業(yè)500強(qiáng)排名中，有37家建筑企業(yè)入圍，占總數(shù)的7.4%;在入圍的全部75個(gè)行業(yè)中，入圍企業(yè)數(shù)量列第2位。

　　面臨的機(jī)遇。一是城鎮(zhèn)化——中國市場最大的機(jī)遇。我國“十一五”末城鎮(zhèn)化率為47.5%，按照國家規(guī)劃“十二五”末要達(dá)到51.5%。這個(gè)數(shù)字很可能要被突破，因?yàn)榻衲晔?ldquo;十二五”規(guī)劃的第一年，城鎮(zhèn)化率已經(jīng)從47.5%達(dá)到47.9%。這意味著“十二五”期間，每年進(jìn)城市人口將達(dá)到2千萬人。2千萬人進(jìn)城需要多少文化教育實(shí)施?需要多少社會配套的市政建設(shè)?其所帶來的巨大潛力是不可想象的。

　　預(yù)計(jì)2020年、2030年、2050年中國城市化的比重分別達(dá)到59%、65%、72%，而發(fā)達(dá)國家城鎮(zhèn)化率的比重達(dá)到了78%。根據(jù)歐美、日韓等18個(gè)國家的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)城市化突破50%以后，建筑業(yè)占GDP的比重通常會持續(xù)上升，并持續(xù)到城鎮(zhèn)化比重達(dá)到60%時(shí)。根據(jù)中國建筑業(yè)以往的競爭力指數(shù)和發(fā)展在GDP所占的指數(shù)的均衡性來分析，經(jīng)濟(jì)學(xué)家分析，中國建筑業(yè)占GDP的高峰值將在9%，這個(gè)時(shí)候在城市化比重達(dá)到60%～65%之間，即2025年將出現(xiàn)建筑業(yè)發(fā)展的最高峰。城鎮(zhèn)化進(jìn)程將在城市建設(shè)、公共事業(yè)建設(shè)、交通建設(shè)、能源建設(shè)等領(lǐng)域創(chuàng)造出巨大的市場需求，為建筑業(yè)發(fā)展帶來巨大的市場商機(jī)。

　　二是新型工業(yè)化。新型工業(yè)化給建筑業(yè)帶來的機(jī)遇主要在兩個(gè)方面：一是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級改造。例如首鋼搬遷一項(xiàng)就給建筑業(yè)帶動(dòng)了近2千億的市場規(guī)模，同時(shí)，首鋼這次轉(zhuǎn)型過程中，應(yīng)用的低耗能、環(huán)保型新工廠的設(shè)備安裝和廠房建設(shè)，需要大量工業(yè)和專業(yè)建筑公司進(jìn)入。二是新型產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這一過程中建筑企業(yè)必須將工藝規(guī)劃、工藝設(shè)計(jì)、工藝施工與建筑施工緊密結(jié)合起來，加快打造EPC(設(shè)計(jì)-采購-施工)和總承包能力，從而持續(xù)提升企業(yè)核心競爭能力。

　　三是走出去。全球承包商前10位我國有5家，但這指的是總承包額。在總承包額中的國際承包額里，我國第1位是中交，但排在世界11位，沒能進(jìn)入世界前10強(qiáng)。這意味著我國企業(yè)規(guī)模夠大，但是更大比重的產(chǎn)值源于本土，海外的國際產(chǎn)值比重還較小，發(fā)展空間較大。

　　根據(jù)2010年有關(guān)數(shù)據(jù)，美國企業(yè)有22家進(jìn)入世界225強(qiáng)，卻占了整體225家總規(guī)模的11.7%，我國進(jìn)了50家，卻只占了總規(guī)模的14.6%，這意味著我國單個(gè)企業(yè)規(guī)模比美國少得多，這是我們的差距空間。所以，建筑企業(yè)應(yīng)該積極響應(yīng)國家走出去的戰(zhàn)略，加快走出去的步伐，加快與國際規(guī)則接軌，積極調(diào)整優(yōu)化市場布局，推動(dòng)中國標(biāo)準(zhǔn)走向國門，不斷打造國際業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心競爭力。

　　面臨的挑戰(zhàn)。從宏觀經(jīng)濟(jì)層面看，今年是“十二五”規(guī)劃推進(jìn)的第一年，我國經(jīng)濟(jì)GDP增長率預(yù)計(jì)可以達(dá)到9%左右。但也應(yīng)看到國際金融危機(jī)以后，世界金融危機(jī)復(fù)蘇放慢，特別是不確定因素增多;經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)越來越大，頻次越來越高。在這種情況下，企業(yè)如何調(diào)整自身應(yīng)對市場、應(yīng)對環(huán)境的策略，是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

　　從建筑市場層面看，首先傳統(tǒng)的建筑市場行業(yè)割據(jù)形成的小建筑業(yè)，例如過去建設(shè)部管房建、鐵道部管鐵路、水利部管水電、交通部管交通建設(shè)等。大家也認(rèn)識到要由小建筑業(yè)向大建筑業(yè)發(fā)展，因?yàn)槿粝雲(yún)⑴c國際競爭就要同國際承包商在同等條件下對標(biāo)，要用同樣的商業(yè)模式去競爭。國際的商業(yè)模式是從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建造到最后運(yùn)營，而我國商業(yè)模式設(shè)計(jì)和施工是分開的，只重某一塊專業(yè)，即使施工同一個(gè)建筑還要分幾個(gè)標(biāo)段發(fā)標(biāo)，這很難同國際承包商的總承包對手競爭。我國企業(yè)大項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)與施工的銜接及組織能力，人才配備、資源配備能力都需要盡快接軌，這也是面臨的重要挑戰(zhàn)之一。

　　行業(yè)結(jié)構(gòu)也有挑戰(zhàn)，目前我國總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)承包市場不完善，也給我們帶來了很大的挑戰(zhàn)。在競爭環(huán)境上，不規(guī)范競爭、壓價(jià)、拖欠等現(xiàn)象存在也為我們帶來了很大挑戰(zhàn)。

　　從建筑企業(yè)層面看，首先，企業(yè)治理任重道遠(yuǎn)。雖然中國企業(yè)已經(jīng)成為全球最大的建筑企業(yè)，但核心競爭能力不強(qiáng)，距離國際一流承包商還有不小的差距。雖然我們按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立了董事會、監(jiān)事會，但是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，真正的完善到崗位、完善到部門、完善到人這種管理流程和按業(yè)務(wù)劃分的這種管理體制還沒有完全解決。其次，企業(yè)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。上萬家企業(yè)干的都一樣，競爭很殘酷。最后，相對于國內(nèi)情來看，許多企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量不高。相對于國際企業(yè)來看差距就更大，資本運(yùn)行的能力，融投資的能力，技術(shù)研發(fā)和開發(fā)的能力，大項(xiàng)目的綜合管理的水平和能力等都有很大差距。

　　建筑業(yè)三大發(fā)展趨勢

　　趨勢一：市場組織結(jié)構(gòu)逐步趨于“金字塔”型。目前建筑業(yè)存在“金字塔”型，但是這個(gè)“金字塔”顛倒，在企業(yè)的數(shù)量維度上應(yīng)是正“金字塔”型，即小型企業(yè)的數(shù)量很多，中型企業(yè)的數(shù)量相對較少，大型企業(yè)的數(shù)量最少;在經(jīng)營規(guī)模上，大型企業(yè)的規(guī)模大，中型企業(yè)的次之，大型企業(yè)的規(guī)模較小。但我國在企業(yè)數(shù)量維度上是顛倒的，我國家目前在冊的同質(zhì)性做總承包的建筑企業(yè)達(dá)到90%，做專業(yè)分包和勞務(wù)分包的企業(yè)不足10%，所以好的專業(yè)分包不好找，好的勞務(wù)分包找不到，結(jié)果總承包商都去組織勞務(wù)了。這個(gè)趨勢一定要得以改變，未來的發(fā)展趨勢是“金字塔”型要正過來。

　　趨勢二：業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐步涵蓋“大建筑業(yè)”。在業(yè)務(wù)面層面上，我國建筑業(yè)企業(yè)一般只一個(gè)專業(yè)，例如鐵路只做鐵路建設(shè)，水電就做水電建設(shè)，而今后將逐漸轉(zhuǎn)變成“大建筑業(yè)”，向業(yè)務(wù)面，產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。國際上的一流承包商一般都是綜合性的，有核心主業(yè)，也可進(jìn)行房建、交通建設(shè)，一般具有2～3個(gè)專業(yè)以上，這也稱之為業(yè)內(nèi)多元或者相關(guān)多元。

　　以幾大建筑市場的平均利潤率來看，公路的利潤在5%，機(jī)場的利潤在7%，港口在16%，地鐵在14%，鐵路在11%，房建在7%，熱電在8%，水電在12%，核電在15%。從建筑業(yè)的利潤率來看做“大建筑業(yè)”，主要出于：一是行業(yè)規(guī)模決定了要發(fā)展“大建筑業(yè)”;二是企業(yè)的效益決定要發(fā)展“大建筑業(yè)”，跨行業(yè)后，因利潤率不一樣，許多企業(yè)就要往高利潤率的行業(yè)發(fā)展;三是大土木工程管理和技術(shù)管理的同質(zhì)性決定了要向“大建筑業(yè)”發(fā)展。

　　趨勢三：業(yè)務(wù)范圍逐步涉及“全產(chǎn)業(yè)鏈”。從國際上來看，國際一流承包商在其所從事的細(xì)分行業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了整條產(chǎn)業(yè)鏈，從規(guī)劃、投資、設(shè)計(jì)、建設(shè)、物業(yè)管理到運(yùn)營維護(hù)等。以德國豪赫蒂夫公司為例，其擁有開發(fā)、建筑、服務(wù)和特許經(jīng)營四個(gè)模式，四種模式構(gòu)成“全產(chǎn)業(yè)鏈”一站式服務(wù)。從利潤率上看，前期規(guī)劃利潤率在60%到70%，工程設(shè)計(jì)的利潤率也在60%～70%，采購、設(shè)備制造利潤率在10%～20%，而建筑施工的利潤率僅為2.5%。從這點(diǎn)看，企業(yè)實(shí)現(xiàn)“全產(chǎn)業(yè)鏈”服務(wù)后，將會提高企業(yè)的附加值增殖服務(wù)，給企業(yè)帶來巨大的發(fā)展空間和利潤空間。

　　通過這三大發(fā)展趨勢，使我們認(rèn)識到建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際，在“金字塔”型的市場組織結(jié)構(gòu)中、在“大建筑業(yè)”的細(xì)分行業(yè)中、在“全產(chǎn)業(yè)鏈”的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中，找準(zhǔn)自身定位，以打造“專業(yè)化”能力為基礎(chǔ)，不斷提升差異化的競爭能力。

　　企業(yè)的轉(zhuǎn)變發(fā)展思路

　　健全治理結(jié)構(gòu)，完善管理構(gòu)架。首先，建筑企業(yè)要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)要求，健全法人治理結(jié)構(gòu)，明晰和夯實(shí)股東會、董事會、經(jīng)理層的職責(zé)，完善內(nèi)部授權(quán)體系，做到科學(xué)決策、合理決策。其次，不同規(guī)模、類型的企業(yè)，應(yīng)該選擇不同的發(fā)展之路。大型企業(yè)因其跨度較大，可以按照“區(qū)域化+專業(yè)化”的思路，通過劃區(qū)經(jīng)營、授權(quán)經(jīng)營、資源整合、并購重組等方式，積極探索跨行業(yè)的整合模式，搭建資金、技術(shù)、規(guī)劃等共享平臺，逐步形成“強(qiáng)總部、精區(qū)域、細(xì)項(xiàng)目”的管理構(gòu)架;中型企業(yè)應(yīng)按照“地域化+專業(yè)化”的思路，通過縮短管理鏈條、裁減同質(zhì)化機(jī)構(gòu)、做精重點(diǎn)地域等方式，逐步形成“強(qiáng)總部、細(xì)項(xiàng)目”的管理構(gòu)架;小型企業(yè)應(yīng)按照“屬地化+專業(yè)化”的思路，通過做精、做細(xì)所在地域，逐步形成“精專業(yè)、細(xì)項(xiàng)目”的管理構(gòu)架。

　　調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升綜合競爭能力。按照“大建筑業(yè)”的理念，在鞏固核心業(yè)務(wù)和優(yōu)勢業(yè)務(wù)的同時(shí)，大力開拓其他細(xì)分市場。并按照“全產(chǎn)業(yè)鏈”的理念，積極推進(jìn)EPC(設(shè)計(jì)-采購-施工)、BT(建設(shè)-移交)、BOT(建設(shè)-運(yùn)營-移交)等業(yè)務(wù)模式，逐步形成集融投資、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購、建造、運(yùn)營、保修維護(hù)等一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈綜合服務(wù)能力。針對城市化進(jìn)程中出現(xiàn)的城市圈和巨型城市的新趨勢，以及地方政府對城市開發(fā)運(yùn)作模式的變化，按照“建設(shè)運(yùn)營商”的理念，積極探索城市綜合建設(shè)的新模式，發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢，提供多樣化、多組合的服務(wù)。按照建筑業(yè)“全產(chǎn)業(yè)鏈”的“大建筑”模式，其利潤來源主要有：一是做土地運(yùn)作，以融資帶動(dòng)一級土地的開發(fā)，獲得低價(jià)土地，獲取超額土地開發(fā)利潤;二是資本運(yùn)作;三是技術(shù)孵化。

　　強(qiáng)化內(nèi)部管理，提升管理效率。在強(qiáng)化內(nèi)部管理上，一是要明確市場是管理的龍頭，一定要緊緊咬住市場。二是項(xiàng)目是管理的載體，企業(yè)水平的高低，取決于項(xiàng)目的管理水平。三是合約是管理的主線，建筑企業(yè)和業(yè)主所有的合同，貫穿到整個(gè)項(xiàng)目的始終。四是技術(shù)是管理的關(guān)鍵，整個(gè)項(xiàng)目的完成決定于企業(yè)技術(shù)管理水平的高低。五是效益是管理的目標(biāo)，企業(yè)做項(xiàng)目是為了盈利。

　　對于集團(tuán)化的管理要注意幾個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一戰(zhàn)略、統(tǒng)一品牌形象、統(tǒng)一人力資源管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)資金、統(tǒng)一管理流程。制度設(shè)計(jì)中，既要做到統(tǒng)一共性，彰顯個(gè)性，對于共性的東西要形成統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，對于個(gè)性的東西，要充分研究，彰顯他其個(gè)性，形成個(gè)性化的管理。

　　強(qiáng)化科技創(chuàng)新，加大節(jié)能減排?？萍紕?chuàng)新對提升企業(yè)技術(shù)的重要性不言而喻。建筑業(yè)的技術(shù)并不高深，其關(guān)鍵在于集成，即一個(gè)項(xiàng)目，可以用多種工藝和方案去完成，如何把這些技術(shù)集成到這個(gè)項(xiàng)目上，進(jìn)而達(dá)到最佳配制是我們所需要注意的。

　　堅(jiān)持以人為本，塑造企業(yè)文化。一堅(jiān)持人才是第一資源，要以人為本，要尊是重人才;二是堅(jiān)持改革的文化，不斷的變革管理，適應(yīng)市場環(huán)境，堅(jiān)持改革開放，實(shí)際上改革就是不斷完善、不斷升級、不斷優(yōu)化的過程;三是堅(jiān)持投入產(chǎn)出的步伐，企業(yè)的投入就是要盈利，如何以以最小的投入獲得效益最大化是企業(yè)不斷追求的真理，這也是一個(gè)企業(yè)基本文化，任何一個(gè)員工都應(yīng)該在思想里面根植這種文化;四是要堅(jiān)持市場化的發(fā)展方向。