中鐵五局在推行架子隊(duì)建設(shè)的過(guò)程中，把轉(zhuǎn)變架子隊(duì)承包機(jī)制作為核心內(nèi)容之一，取締了大包分包，變更承包主體，將項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)承包模式的主要形式，由過(guò)去項(xiàng)目部向勞務(wù)隊(duì)承包，改為項(xiàng)目部向架子隊(duì)、架子隊(duì)向作業(yè)工班內(nèi)部工費(fèi)承包。進(jìn)一步落實(shí)架子隊(duì)的責(zé)任成本管理，建立架子隊(duì)全員、全方位、全過(guò)程控制的責(zé)任成本管理體系，使責(zé)任成本在每一個(gè)階段、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中都得到有效控制。

　　統(tǒng)一對(duì)建立架子隊(duì)經(jīng)濟(jì)承包機(jī)制的認(rèn)識(shí)

　　項(xiàng)目原有的承包機(jī)制不適應(yīng)當(dāng)前面臨的施工管理形勢(shì)。我局上世紀(jì)八九十年代的現(xiàn)場(chǎng)施工由局指揮部、處指揮部、工程隊(duì)三級(jí)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，由于施工能力不強(qiáng)和生產(chǎn)規(guī)模不大，現(xiàn)場(chǎng)人員數(shù)量多，如當(dāng)時(shí)一個(gè)3000人左右的工程處承擔(dān)1億元以下的施工任務(wù)，導(dǎo)致非生產(chǎn)性支出過(guò)多。上世紀(jì)九十年代中期，全局各工程處根據(jù)項(xiàng)目管理的實(shí)際，推行集約化、扁平化管理，將原來(lái)絕大多數(shù)有固定編制的工程隊(duì)撤銷，實(shí)行項(xiàng)目部直接管理施工現(xiàn)場(chǎng)的模式，由項(xiàng)目部與協(xié)作隊(duì)伍簽訂勞務(wù)分包合同，并派出施工員在現(xiàn)場(chǎng)帶班管理。

　　在當(dāng)時(shí)的形勢(shì)下，集約化、扁平化管理節(jié)約了管理費(fèi)用，既起到了精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)節(jié)約開支的目的，又可以滿足現(xiàn)場(chǎng)管理的需要。但隨著大規(guī)模鐵路建設(shè)的展開，我局的施工規(guī)模逐步擴(kuò)大，每個(gè)項(xiàng)目點(diǎn)多線長(zhǎng)。按照鐵道部的要求，全局構(gòu)建了架子隊(duì)，以加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的管控，但承包上依然沿用項(xiàng)目部與協(xié)作隊(duì)伍簽訂合同的模式，就形成項(xiàng)目部與協(xié)作隊(duì)伍的合同經(jīng)濟(jì)關(guān)系和架子隊(duì)與協(xié)作隊(duì)伍的監(jiān)管關(guān)系“兩張皮”問(wèn)題，存在協(xié)作隊(duì)伍只服項(xiàng)目部管理，不服架子隊(duì)管理的情況;民工的工資分配由民工老板發(fā)放，架子隊(duì)對(duì)民工無(wú)權(quán)管;架子隊(duì)沒有承包責(zé)任，現(xiàn)場(chǎng)成本沒與自身利益掛鉤，架子隊(duì)不想管的問(wèn)題，使架子隊(duì)的管理沒有真正落實(shí)，現(xiàn)場(chǎng)管控經(jīng)常出現(xiàn)不到位的情況，質(zhì)量安全事故處于不可控狀況。由于合同管理和現(xiàn)場(chǎng)管理錯(cuò)位等原因，導(dǎo)致中途清退協(xié)作隊(duì)伍，支出較大的退場(chǎng)補(bǔ)償費(fèi)，如2006年全局共清退勞務(wù)隊(duì)伍52支，支付勞務(wù)隊(duì)伍退場(chǎng)補(bǔ)償費(fèi)近4000萬(wàn)元。同時(shí)，由于勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)度滯后，企業(yè)為確保工期，不得不增大后期投入，間接地增加了項(xiàng)目成本。

　　因此，組建實(shí)質(zhì)性的架子隊(duì)，賦予架子隊(duì)勞務(wù)工班選擇權(quán)、與勞務(wù)工班勞務(wù)承包合同簽訂權(quán)，由骨干人員管理和帶領(lǐng)勞務(wù)隊(duì)伍施工，增強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的管控已經(jīng)迫在眉睫。

　　原有的承包機(jī)制造成成本管理沒有基礎(chǔ)。在原來(lái)的承包機(jī)制下，架子隊(duì)只管干，不管算，機(jī)械費(fèi)用和人工費(fèi)由項(xiàng)目部承擔(dān)，責(zé)任成本體系最重要、最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)沒有真正落實(shí)，架子隊(duì)參與成本管理的意識(shí)不強(qiáng)，主動(dòng)性、責(zé)任心不夠。原來(lái)的項(xiàng)目承包考核體系中，成本管理的重心沒有下移到架子隊(duì)，承包考核也只針對(duì)項(xiàng)目班子成員，對(duì)架子隊(duì)管控層、工班和作業(yè)人員沒有約束力，成本沒有真正分解到現(xiàn)場(chǎng)，項(xiàng)目成本責(zé)任未得到根本的落實(shí)。

　　各單位的成功經(jīng)驗(yàn)為架子隊(duì)承包機(jī)制的建立提供了實(shí)踐基礎(chǔ)。近年來(lái)，局各子分公司對(duì)架子隊(duì)承包機(jī)制作了很多的探索，效果較為明顯。如2008年上半年，四公司武廣項(xiàng)目工期嚴(yán)重滯后，虧損嚴(yán)重，職工收入偏低，人心不穩(wěn)，資金欠缺，協(xié)作隊(duì)伍不穩(wěn)定，可以說(shuō)困難重重，從2008年7月起，四公司新班子在武廣構(gòu)建架子隊(duì)，由剛上任的總經(jīng)理親自帶隊(duì)，強(qiáng)力推行層層承包，明確責(zé)任主體，并簽訂承包責(zé)任書，繳納了風(fēng)險(xiǎn)抵押金，改變了以前協(xié)作隊(duì)伍與總隊(duì)直接驗(yàn)工，管理體制倒掛，作業(yè)隊(duì)難以控制協(xié)作隊(duì)的問(wèn)題，工料機(jī)承包只對(duì)作業(yè)隊(duì)，而不對(duì)協(xié)作隊(duì)伍。同時(shí)明確了分配制度，制訂了獎(jiǎng)罰措施，工班實(shí)行承包，體現(xiàn)多勞多得。承包機(jī)制建立后成效明顯，項(xiàng)目施工進(jìn)度加快，產(chǎn)值創(chuàng)下新高，九子仙隧道僅用三個(gè)月時(shí)間完成剩余工程，實(shí)現(xiàn)了武廣公司確定的9月30日貫通目標(biāo)，橋梁隊(duì)實(shí)現(xiàn)了移動(dòng)模架單孔箱梁施工速度，七天一孔的全國(guó)最高紀(jì)錄。項(xiàng)目機(jī)械使用效率大大提高，各類材料管理有序可控，管理費(fèi)用支出減少，各架子隊(duì)的成本全部可控，沒有發(fā)生一起安全質(zhì)量事故，職工積極性主動(dòng)性提高，收入大幅增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和職工的雙贏。

　　實(shí)行架子隊(duì)承包機(jī)制重點(diǎn)解決哪些問(wèn)題

　　解決架子隊(duì)管不好現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題。有人擔(dān)心，承包方式改變，承包給架子隊(duì)后，架子隊(duì)管不好現(xiàn)場(chǎng)。我們?cè)诮鉀Q這個(gè)問(wèn)題上，主要是給架子隊(duì)一個(gè)正確架子隊(duì)的定位。對(duì)架子隊(duì)給予較為通俗的定位：架子隊(duì)是消腫的工程隊(duì)，我們現(xiàn)在的架子隊(duì)與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工程隊(duì)相比，人數(shù)上相當(dāng)于原來(lái)的一個(gè)分隊(duì)，但管控人員和作業(yè)人員素質(zhì)更高，架子隊(duì)沒有其他的社會(huì)管理職能，更有利于架子隊(duì)搞好內(nèi)部承包。架子隊(duì)是簡(jiǎn)約的項(xiàng)目部?，F(xiàn)在鐵路項(xiàng)目架子隊(duì)承擔(dān)任務(wù)都上億，每年的產(chǎn)值不比路外一個(gè)項(xiàng)目部承擔(dān)的任務(wù)和責(zé)任小，要求比路外還高，架子隊(duì)與路外項(xiàng)目部同樣對(duì)工程的質(zhì)量、安全、工期、成本負(fù)責(zé)，而路外項(xiàng)目承擔(dān)的很多管理職能，在鐵路項(xiàng)目由項(xiàng)目部這個(gè)層面承擔(dān)了一部份，架子隊(duì)只需要專心管好現(xiàn)場(chǎng)，比路外項(xiàng)目部更具備承包的條件。架子隊(duì)是姓公的包工隊(duì)。從承包的角度，我們可以視架子隊(duì)為企業(yè)內(nèi)部的包工隊(duì)，由企業(yè)進(jìn)行管理、核算及分配;包工隊(duì)能管得好，現(xiàn)在我們架子隊(duì)機(jī)制到位，職能職權(quán)到位，也應(yīng)該管得好;包工隊(duì)就一兩個(gè)管理人員能承包，架子隊(duì)一二十個(gè)管理人員應(yīng)該把成本管得更好。

　　解決架子隊(duì)管不好成本的問(wèn)題。我局通過(guò)規(guī)范架子隊(duì)十二項(xiàng)管理職能，賦予架子隊(duì)六項(xiàng)職權(quán)，規(guī)定架子隊(duì)的職級(jí)待遇，保證架子隊(duì)有職有權(quán)有位。各子分公司和項(xiàng)目部加強(qiáng)對(duì)架子隊(duì)的監(jiān)管和服務(wù)，積極為架子隊(duì)履行責(zé)任成本主體職能創(chuàng)造條件。各公司按高于“1152”的標(biāo)準(zhǔn)配置架子隊(duì)人員，同時(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)，提高架子隊(duì)管控人員的素質(zhì)，特別是架子隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)的素質(zhì)，還為架子隊(duì)配備了核算員，專門負(fù)責(zé)架子隊(duì)的成本核算工作，使架子隊(duì)具備了管理成本的責(zé)任和能力。

　　解決架子隊(duì)推行承包機(jī)制積極性問(wèn)題。架子隊(duì)建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，牽涉到方方面面，特別是承包機(jī)制的轉(zhuǎn)變，會(huì)改變?cè)械睦娓窬?，?duì)此，我們一方面加大宣傳力度，實(shí)行典型引路，讓子公司、項(xiàng)目部、架子隊(duì)到體會(huì)到推行新的承包模式的好處，變阻力為動(dòng)力，積極推動(dòng)架子隊(duì)承包機(jī)制的到位;另一方面，架子隊(duì)從構(gòu)建到運(yùn)行必須由主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓，成立了由局總經(jīng)理任組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，局總經(jīng)理親自主抓，局領(lǐng)導(dǎo)班子成員分工協(xié)作，黨政工團(tuán)齊抓共管，全局上下群策群力，特別是子公司在改造隊(duì)伍、完善合同、建立機(jī)制中發(fā)揮了主導(dǎo)和組織作用，確保架子隊(duì)承包機(jī)制的轉(zhuǎn)變。

　　架子隊(duì)建立內(nèi)部承包機(jī)制的措施

　　層層建立承包關(guān)系。一是明確程序。局與各公司簽訂《內(nèi)部施工紅線成本預(yù)算管理承包責(zé)任書》，根據(jù)局測(cè)定的紅線成本，項(xiàng)目部代表公司與架子隊(duì)簽訂《內(nèi)部責(zé)任承包合同》。架子隊(duì)編制責(zé)任成本預(yù)算，將目標(biāo)成本橫向分解到工、料、機(jī)和間接管理費(fèi)，縱向分解到各班組，架子隊(duì)與作業(yè)工班簽訂《工序承包合同》。

　　二是區(qū)別對(duì)待。我局把承包主體的轉(zhuǎn)變作為一條紀(jì)律，針對(duì)施工管理的實(shí)際，以保持項(xiàng)目穩(wěn)定為前提，對(duì)承包合同的簽訂按照“新上項(xiàng)目嚴(yán)格執(zhí)行、續(xù)建項(xiàng)目區(qū)別對(duì)待”的原則實(shí)施。對(duì)新開工項(xiàng)目，全部實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部與架子隊(duì)簽訂承包合同，再由架子隊(duì)與勞務(wù)班組簽訂承包合同。對(duì)續(xù)建項(xiàng)目，要求各子公司落實(shí)改造的要求，或變更責(zé)任主體，或?qū)⒃瓉?lái)多工序承包的大合同拆分為架子隊(duì)與工班簽訂的單工序合同。各參建公司都派出由總經(jīng)理帶隊(duì)的工作組，落實(shí)改進(jìn)工作，對(duì)原由項(xiàng)目部與協(xié)作隊(duì)伍簽訂的合同進(jìn)行清算和終止，對(duì)各層次的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同進(jìn)行評(píng)審，重新測(cè)定承包單價(jià)，再由公司與項(xiàng)目部、項(xiàng)目部與架子隊(duì)、架子隊(duì)與班組分層次簽訂新的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包合同。

　　三是分步實(shí)施。我局建立架子隊(duì)承包機(jī)制的工作按照循序漸進(jìn)的原則推進(jìn)。方法上先試點(diǎn)后推行，時(shí)間上有節(jié)點(diǎn)有工期，我局對(duì)架子隊(duì)承包機(jī)制的建立有明確的時(shí)間要求。

　　健全成本管理體系，強(qiáng)化成本過(guò)程管控。我局在原有項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系的基礎(chǔ)上，明確了架子隊(duì)是成本管理體系的重要組成部分，是成本管理控制中心，具體負(fù)責(zé)成本預(yù)控、成本分解和計(jì)劃、過(guò)程控制、核算分析和考核兌現(xiàn)，確保全面完成項(xiàng)目目標(biāo)利潤(rùn)，健全了項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系。同時(shí)，全局進(jìn)一步加強(qiáng)了架子隊(duì)成本過(guò)程管理。

　　一是在勞務(wù)單價(jià)管理方面，單位工程開工前，即勞務(wù)承包前，架子隊(duì)按照公司確定的勞務(wù)承包單價(jià)為參照，原則上以局紅線成本預(yù)算批復(fù)價(jià)為限價(jià)，分析測(cè)算勞務(wù)單價(jià)，經(jīng)架子隊(duì)班子集體研究后，報(bào)項(xiàng)目部和公司審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。如二公司杭長(zhǎng)項(xiàng)目部以公司下達(dá)的勞務(wù)指導(dǎo)單價(jià)為基礎(chǔ)，與架子隊(duì)協(xié)商，將架子隊(duì)管理費(fèi)分?jǐn)偟礁鞴ば颍_定新的勞務(wù)單價(jià)，在此基礎(chǔ)上，與各架子隊(duì)簽訂承包合同。

　　二是承包合同管理方面，自建型工班嚴(yán)格按內(nèi)部責(zé)任承包合同進(jìn)行成本控制，與工班簽訂承包責(zé)任狀，將責(zé)任成本層層分解，層層落實(shí)，按月組織對(duì)工班進(jìn)行成本核算分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本偏差，督促改進(jìn)成本控制措施;對(duì)勞務(wù)承包型工班，架子隊(duì)按公司批準(zhǔn)的勞務(wù)單價(jià)，采取招標(biāo)或議標(biāo)方式，確定勞務(wù)隊(duì)伍和勞務(wù)單價(jià)，簽訂勞務(wù)承包合同，明確禁止按工程量清單驗(yàn)工單價(jià)提取一定比例利潤(rùn)或管理費(fèi)的形式簽訂承包合同。

　　三是在物資設(shè)備管理方面，架子隊(duì)與工班的承包合同中明確主材消耗系數(shù)、周轉(zhuǎn)料具用量和完好率，規(guī)定主材超定額消耗和周轉(zhuǎn)料具損懷的扣款處理方案，建立材料物資管理臺(tái)帳，堅(jiān)持限額發(fā)料，對(duì)材料超耗分析原因，及時(shí)采取糾正措施;同時(shí)按經(jīng)濟(jì)合理的原則，統(tǒng)籌調(diào)配使用設(shè)備資源，建立健全機(jī)械設(shè)備管理臺(tái)帳和工作記錄，規(guī)范臺(tái)班簽認(rèn)程序，嚴(yán)格控制結(jié)算單價(jià)和臺(tái)班數(shù)量，有效控制機(jī)械設(shè)備費(fèi)用支出。

　　四是在驗(yàn)工計(jì)價(jià)管理方面，架子隊(duì)做好勞務(wù)工班驗(yàn)工計(jì)價(jià)的收方、質(zhì)量檢查驗(yàn)收、按合同約定應(yīng)扣款的附件材料和驗(yàn)工報(bào)表的簽認(rèn)工作，逐月按時(shí)對(duì)所有工班驗(yàn)工后由項(xiàng)目部財(cái)務(wù)統(tǒng)一支付工程款。如一公司以局確定的紅線成本為參考，以公司內(nèi)部定額單價(jià)為依據(jù)，以現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際為基礎(chǔ)，針對(duì)各工點(diǎn)的不同情況分別進(jìn)行工、料、機(jī)、管理費(fèi)的測(cè)算，最終確認(rèn)各項(xiàng)目、各隊(duì)的承包單價(jià)。按工序分別測(cè)算班組承包工費(fèi)，確定架子隊(duì)綜合工資標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)材料市場(chǎng)價(jià)格和可能存在的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，確定各種材料的測(cè)算基價(jià)，機(jī)械設(shè)備繼續(xù)實(shí)施在單機(jī)承包方式的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確了機(jī)械費(fèi)的包干范圍，對(duì)超過(guò)合同約定使用范圍的機(jī)械相關(guān)費(fèi)用由架子隊(duì)自行承擔(dān)，給架子隊(duì)單獨(dú)核定比例在4%左右的管理費(fèi)，督促架子隊(duì)加快施工進(jìn)度，架子隊(duì)通過(guò)對(duì)過(guò)程的有效管控、施工方案與工藝的優(yōu)化、加快施工進(jìn)度、材料合理節(jié)余等實(shí)現(xiàn)承包節(jié)余與再分配。

　　加強(qiáng)承包合同的考核兌現(xiàn)。架子隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子需向項(xiàng)目部繳納一定數(shù)量的風(fēng)險(xiǎn)抵押金，項(xiàng)目部根據(jù)內(nèi)部責(zé)任承包合同和相關(guān)規(guī)定對(duì)架子隊(duì)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn);架子隊(duì)制定內(nèi)部的員工考核和收入分配管理辦法，按月辦理責(zé)任成本的驗(yàn)工核算工作，并按核算結(jié)果申請(qǐng)兌現(xiàn)或按項(xiàng)目部批復(fù)的考核結(jié)果制定架子隊(duì)職工的收入分配方案，及時(shí)撥款兌現(xiàn)。

　　架子隊(duì)對(duì)工班的承包要嚴(yán)格兌現(xiàn)，每月由工班對(duì)作業(yè)人員實(shí)行計(jì)件制考核分配，工班根據(jù)考核辦法自行制訂分配方案，分配方案必須經(jīng)架子隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子審核，并在架子隊(duì)廠務(wù)公開欄進(jìn)行公示，由項(xiàng)目部財(cái)務(wù)將工資直接發(fā)放到職工和勞務(wù)工手中。如局成綿樂二項(xiàng)目部橋五隊(duì)根據(jù)工序承包合同，對(duì)勞務(wù)型作業(yè)班組實(shí)行計(jì)件收入制，每月由隊(duì)部負(fù)責(zé)收方驗(yàn)工，報(bào)項(xiàng)目部審批核定后確定班組工費(fèi)收入，再由班組長(zhǎng)根據(jù)收入提出工資分配方案，經(jīng)隊(duì)部、項(xiàng)目部依次審核后下發(fā);對(duì)自建型班組，按照與作業(yè)隊(duì)簽訂的工序承包責(zé)任書，全部采用計(jì)件承包模式，每月按完成任務(wù)量驗(yàn)工，再根據(jù)本隊(duì)的其他相關(guān)考核政策，確定每個(gè)工班應(yīng)分配的工資總額，由班長(zhǎng)組織進(jìn)行分配，隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)班組分配方案進(jìn)行審核把關(guān)，經(jīng)隊(duì)長(zhǎng)審核簽字后生效。

　　一公司采取架子隊(duì)管理人員全員風(fēng)險(xiǎn)抵押、全員承包的模式對(duì)架子隊(duì)實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包，風(fēng)險(xiǎn)抵押金額度3000元—40000元，工程完工后,架子隊(duì)累計(jì)不虧損時(shí)，退還全部風(fēng)險(xiǎn)抵押金，架子隊(duì)有利潤(rùn)時(shí)兌現(xiàn)利潤(rùn)分成，目前按項(xiàng)目部與架子隊(duì)4：6分配;若出現(xiàn)虧損，則沒收上繳的部分或全部風(fēng)險(xiǎn)抵押金，節(jié)余分配系數(shù)0.1—1.5，月度預(yù)發(fā)工資時(shí)取消績(jī)效工資。

　　初步效果

　　有效克服了“兩張皮”，解決了工班不好管、民工不服管理的問(wèn)題。通過(guò)架子隊(duì)直接選擇勞務(wù)工班和勞務(wù)工，實(shí)行單工序承包，現(xiàn)場(chǎng)沒有了民工頭，勞務(wù)工工資由架子隊(duì)直接發(fā)放，架子隊(duì)對(duì)生產(chǎn)、安全、質(zhì)量的管理不再通過(guò)民工老板，而是對(duì)工班直接管理，民工也直接聽架子隊(duì)的指揮，實(shí)現(xiàn)了架子隊(duì)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的直接掌控權(quán)。

　　積極性提高，實(shí)現(xiàn)了從“要我管”到“我要管”的轉(zhuǎn)變。實(shí)行內(nèi)部責(zé)任承包后，架子隊(duì)責(zé)任明確，架子隊(duì)管控層和作業(yè)人員與質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本等指標(biāo)掛鉤，提高了架子隊(duì)管理好現(xiàn)場(chǎng)的主動(dòng)性，架子隊(duì)因有了經(jīng)濟(jì)上的動(dòng)力而產(chǎn)生工作上的活力，推行架子隊(duì)新模式前，管理人員都要調(diào)到項(xiàng)目上工作，推行新模式后，很多同志都要求到架子隊(duì)，二公司2010年6月份搞了一次架子隊(duì)長(zhǎng)公開招聘，全公司有50多名同志報(bào)名競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)架子隊(duì)長(zhǎng)。

　　成本更加可控，解決了“管成本的不在現(xiàn)場(chǎng)，在現(xiàn)場(chǎng)的不管成本”的問(wèn)題。實(shí)行內(nèi)部責(zé)任承包后，管理人員和架子隊(duì)的效益直接掛鉤，人人都要算帳，改變了過(guò)去只管干不管算的狀況，工料機(jī)和管理費(fèi)用都有所降低。三項(xiàng)目部制梁三隊(duì)承擔(dān)441孔制梁任務(wù),過(guò)去他們只負(fù)責(zé)梁場(chǎng)施工生產(chǎn)組織，不進(jìn)行成本核算。2010年5月項(xiàng)目部對(duì)制梁三隊(duì)進(jìn)行責(zé)任承包，改原來(lái)項(xiàng)目部與勞務(wù)工班簽訂工費(fèi)承包合同為項(xiàng)目部與隊(duì)簽訂責(zé)任承包合同，隊(duì)與工班簽訂勞務(wù)承包合同，不僅提高了架子隊(duì)的生產(chǎn)管理積極性，加強(qiáng)了對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的管控，而且節(jié)約了成本，增加了員工收入。以一孔32米預(yù)制箱梁為例，在改造前，項(xiàng)目部和勞務(wù)工班簽訂的工費(fèi)承包合同，大型設(shè)備由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)，小型機(jī)料具和工費(fèi)承包給工班，每孔梁的總成本是60.2萬(wàn)元。承包方式轉(zhuǎn)變后，架子隊(duì)對(duì)原合同進(jìn)行工序拆分，按工序進(jìn)行工費(fèi)承包，減少了工頭的管理費(fèi)用和利潤(rùn)。在工費(fèi)單價(jià)總體不變的情況下，大型設(shè)備仍有項(xiàng)目部負(fù)責(zé)，小型機(jī)料具費(fèi)用由隊(duì)承包，工班只負(fù)責(zé)工費(fèi)承包，每孔梁的總成本降為59.8萬(wàn)元，每孔梁降低成本3837元，目前剩余361孔梁,僅此項(xiàng)羅江梁場(chǎng)就能節(jié)約成本138.5萬(wàn)元。