關于文化的落地問題

　　文化生根對企業(yè)發(fā)展有重要的推動作用。如果不生根，那就是懸浮的企業(yè)文化。企業(yè)文化不能只是制定文化戰(zhàn)略、提煉文化理念、評比表彰，而是要深入企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)。作為這種深入，筆者認為有以下幾個文化建設應該能夠生根的條件。

　　文化來源于基層。在企業(yè)極其困難時，員工會想，這個企業(yè)還能行嗎?這個班子有能力和愿望帶領大家戰(zhàn)勝困難嗎?在企業(yè)好轉(zhuǎn)時，員工會想，這個企業(yè)將向什么方向發(fā)展?以上這些問題本身就來源于員工的需求。實際上，我們企業(yè)的一些文化形成的氛圍都是來自于多數(shù)員工的需求。我們企業(yè)形成的所有的規(guī)章制度多數(shù)來自于一線的管理經(jīng)驗，這些管理經(jīng)驗經(jīng)過升華、提煉才形成企業(yè)文化。這樣的文化，其發(fā)揮作用、執(zhí)行也應該在基層。但包括有些二級單位領導，是不是給予了員工這樣一種信息?是不是已經(jīng)使制度在二級單位真正得到執(zhí)行?是不是雖然大氛圍已經(jīng)形成了，但是在那個小團體還存在著沒有負責任的人沒有受到針貶的情況?文化的生根，我們希望執(zhí)行在基層，因為這些東西源于基層。

　　基層最需要發(fā)揮文化的作用。在企業(yè)提出文化建設，可能從公司這個層面而言，接觸的更多的是領導，更多的是機關部門同志。大家在一起不斷學習交流，相對來說，已經(jīng)形成了一定的層次。而在基層，人員的構(gòu)成更為復雜，更需要形成一種氛圍來凝聚、約束不同層次的人。因為當今的思想觀念和價值取向呈現(xiàn)出多元化發(fā)展的趨勢，在這種情況下，特別需要把公司有利于發(fā)展的理念、制度、行為、品牌文化真正能貫徹下去，形成企業(yè)的文化，去影響人的思想意識，形成共同的價值觀，真正營造出適合企業(yè)發(fā)展的和諧氛圍。

　　文化生根是經(jīng)營者的責任。作為經(jīng)營者，當然希望每個二級單位都能形成良好氛圍，從而使得全公司能夠形成良好的文化氛圍。松下幸之助說過：“如果到一個單位，5分鐘大概就能對這個單位做判斷，既不看賬本，也不看其它東西，就看員工的精氣神。”企業(yè)內(nèi)部也一樣，精氣神好的單位，每年完成任務都很好，員工闖市場、干好項目的積極性都非常高。沒有形成這種氛圍的有些二級單位，其領導盡管也非常辛苦，但是由于沒有認識到文化的作用，沒有營造出這種氛圍，沒有充分發(fā)揮每個員工的積極性。尤其是在今年面對著百年不遇的經(jīng)濟危機，生產(chǎn)經(jīng)營任務都十分繁重情況下，如何形成氛圍，調(diào)動起更多員工跟我們一起來共同克服眼前的問題非常值得思考。

　　形成一種可持續(xù)發(fā)展的文化

　　即使不發(fā)生經(jīng)濟危機，大家也都非常關注企業(yè)將如何繼續(xù)發(fā)展，員工包括各級領導都有這樣一種愿望，即都希望企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展。當然，企業(yè)只有不斷地進行組織和管理變革，不斷地進行組織自身的改進完善，才能實現(xiàn)這個組織的穩(wěn)定。所謂持續(xù)發(fā)展，不僅是穩(wěn)定，而且還要在穩(wěn)定基礎上繼續(xù)發(fā)展。換言之，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的文化實際上就是要通過企業(yè)的不斷持續(xù)變革來實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　建立可持續(xù)發(fā)展的文化，必須實現(xiàn)由任務導向向目標導向的轉(zhuǎn)變。面對全球金融危機，什么企業(yè)最具生命力?應該是那些組織機構(gòu)健全、管理方法優(yōu)秀的企業(yè)。搞好企業(yè)，需要天時、地利、人和。天時，整個經(jīng)濟大環(huán)境怎么樣;地利，筆者所在企業(yè)，總部在天津，子公司在上海，都是中國經(jīng)濟最為發(fā)展的地方;人和，大家相互信任，有良好的組織架構(gòu)。面對危機，管理者應該反思一下，我們企業(yè)的組織架構(gòu)是否合理，管理方式還有哪些問題。只有改變了這些東西，才能形成可持續(xù)發(fā)展的條件。

　　筆者也認為，困難是一種財富。如筆者所在企業(yè)，當初的組織架構(gòu)有十幾個工程處、十幾個二級公司，管理制度只是張紙，擺在那兒，下邊隨心所欲，為所欲為，想怎么干就怎么干。那時筆者想過，即使我們遇到了好的市場環(huán)境，天時變了，我們也可以變地利，選擇一個新地方，但是如果一些根本的東西不變化，企業(yè)能不能好起來?所以，就想到必須選擇一個合適的時機，把組織架構(gòu)、管理方式徹底地變過來?，F(xiàn)在我們有些單位是新?lián)Q的領導，有些單位領導在本單位已經(jīng)經(jīng)營了很長時間了，那么你所經(jīng)營的單位，其組織架構(gòu)是否合理?管理方式是否合理?我們既可以在內(nèi)部進行橫向比較，也可以在外部進行橫向比較。希望能真正建立一種可持續(xù)發(fā)展的文化，不斷地改變自身，適應市場的需要，使企業(yè)具備穩(wěn)定發(fā)展的條件，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，要形成“五湖四海”的用人文化。很多大學剛畢業(yè)的同志來到企業(yè)，舉目無親，經(jīng)過自身努力有機會走上了領導崗位。如果企業(yè)沒有這種“五湖四海”的用人文化，可能這些同志根本沒有機會走上領導崗位。這種文化氛圍使得有知識、有文化的同志走上了這樣的崗位，而這些同志帶著知識、文化，帶著不斷發(fā)展的愿望和探索的態(tài)度促進了企業(yè)的發(fā)展?；剡^頭來我們也看到，“五湖四海”文化給予了有些人機會，但是有些人走上領導崗位后，又忘記了在用人上的“五湖四海”文化，導致了一些單位出現(xiàn)了用人上的“任人唯親”，不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須堅持“五湖四海”的文化，真正堅持“給想干事的人以機會，給能干事的人以舞臺，給干成事的人以激勵”，必須真正做到“能者上”，只有這樣，企業(yè)才能真正實現(xiàn)持續(xù)健康地發(fā)展。

　　要建立合作文化。企業(yè)里的每個人都不是全才，所以應充分理解合作對企業(yè)的重要意義。合作既有內(nèi)部合作，又有外部合作。在企業(yè)內(nèi)部，組織架構(gòu)調(diào)整后，形成了一些管理型的區(qū)域公司，又定位了一些專業(yè)公司，實際上在前幾年的發(fā)展中，并不是區(qū)域公司就具有絕對的優(yōu)勢，只是在企業(yè)開始階段，把區(qū)域公司定位的很高，往往都是公司領導兼任著區(qū)域公司的領導，是靠一種行政的方式解決一些問題，并不是說專業(yè)公司的人都沒有能力。重新定位以后，以前的格局是適用于完成一些大項目，面對企業(yè)規(guī)模越來越大，真正要實現(xiàn)更大發(fā)展時不能再用這種傳統(tǒng)的方式。再加上內(nèi)部進行了組織變革，內(nèi)部的合作就顯得非常重要。這幾年的發(fā)展歷程可以看到，有的單位非常會利用合作，既讓自己得到了發(fā)展，又發(fā)揮了別人的長處，使得自己的規(guī)模做大了，管理更順了;沒有認識到這一點的單位，自己發(fā)展就要受到了影響。外部的合作也嘗到了甜頭。

　　過去筆者所在公司在國內(nèi)項目上與外部有一些合作，最近在國外項目上進行合作，發(fā)揮了作用，包括從“借船出海”到“造船出海”，大家在理解上可能有些偏差，這種由“借船”到“造船”絕不是說過去借別人名出去了，就馬上具備了用我們自己名出去的條件。嚴格地說，比如新加坡項目，如果筆者所在公司不是去與京冶合作，海外工程的商務運作我們能保證做好嗎?如果不是與他們合作，我們?nèi)Υ恍┰O計的時候便無從下手，包括最簡單的組織架構(gòu)。如果沒有合作，我們會有一個項目部1/3為海外雇員，1/3為京冶雇員、1/3為我們的雇員這樣的思維嗎?充分發(fā)揮海外雇員對海外法律法規(guī)的了解這種條件，充分發(fā)揮了我們對作業(yè)層了解的條件，充分發(fā)揮了京冶具有一定設計管理能力的條件。

　　這種合作過程中，海外的商務運作我們不懂，海外的法律法規(guī)我們不懂，運作過程中包括像索賠這樣的東西我們不懂，如何與海外員工合作我們也沒有經(jīng)驗。在這個過程中，通過合作，如果我們把這些東西都學會時，我們才能真正說我們具備了“造船”，這個“船”絕不僅是船殼，還要有些內(nèi)涵。所以對外也要有合作，這也需要合作的文化，首先要有合作的意識，才能做好這種事。

　　當然，這些文化都需要在企業(yè)落地生根，希望各單位要增強意識，各級領導要負起責任，加快進展去做好這些工作，希望能充分認識到形成這些文化氛圍是全公司持續(xù)發(fā)展的需要。