改革開放以來，我國的工程建設(shè)類企業(yè)快速發(fā)展。在美國《財富》雜志2010年世界五百強企業(yè)中，工程建設(shè)類企業(yè)共16家，其中中國企業(yè)達到5家(分別為中國鐵建、中國中鐵、中國建筑工程、中國交通建設(shè)、中國冶金科工)，占到1/3;這5家大型國有建筑企業(yè)也分別入選美國《工程新聞紀錄》(ENR)雜志2010年最大225家全球承包商名錄，并位列前十強。大型國有建筑企業(yè)不僅代表了我國工程建設(shè)類企業(yè)的最高水平，而且從經(jīng)營規(guī)模上講在世界建設(shè)行業(yè)也處于領(lǐng)先地位。但我國大型國有建筑企業(yè)在發(fā)展中也存在著諸多問題，面臨著一系列發(fā)展瓶頸。本文擬對有關(guān)問題作一粗略梳理，并嘗試給出一些破解的基本思路。

　　大型國有建筑企業(yè)存在的突出問題

　　產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，抗市場風(fēng)險能力弱。建筑企業(yè)的發(fā)展直接受制于國家的經(jīng)濟發(fā)展周期，為抗御由經(jīng)濟發(fā)展周期帶來的市場風(fēng)險，世界各大建筑企業(yè)多采用產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元化的策略。如法國萬喜公司有特許經(jīng)營、建筑、能源、路橋四大業(yè)務(wù)板塊，其中，特許經(jīng)營業(yè)務(wù)以公司1/6左右的營業(yè)收入貢獻了公司1/2左右的利潤;又如西班牙ACS公司的主要業(yè)務(wù)涉及建筑、特許經(jīng)營、環(huán)保與物流、工業(yè)服務(wù)和能源五大領(lǐng)域，公司60%左右的營業(yè)收入和65%左右的利潤是由后四個非建筑業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造的。

　　反觀我國大型國有建筑企業(yè)，近年來雖然都先后啟動了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但幾乎所有企業(yè)80%以上的營業(yè)收入都還來自于建設(shè)主業(yè)，除個別企業(yè)依靠房地產(chǎn)業(yè)貢獻較大份額的利潤外，絕大部分企業(yè)利潤的60～80%是靠建設(shè)主業(yè)支撐的。因為產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，沒有穩(wěn)定可靠的收入和利潤來源，企業(yè)只能靠天吃飯，年新簽合同額、營業(yè)收入、利潤等主要經(jīng)濟指標只能隨“天時”忽高忽低，很難實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的增長。

　　集約化程度低，管理質(zhì)量和效益水平差。經(jīng)營管理的集約化水平直接決定企業(yè)的強弱優(yōu)劣，對照集約化經(jīng)營管理的各項表征，我國大型國有建筑企業(yè)均有不小差距。從管理質(zhì)量上看，一方面是我國各大型國有建筑企業(yè)都是多重法人結(jié)構(gòu)，各級法人重床疊屋，并且同業(yè)子公司眾多，公司總部(母公司)統(tǒng)籌管控乏力，各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營協(xié)同互補程度差、各同業(yè)子公司惡性競爭的現(xiàn)象突出;另一方面是各大型國有建筑企業(yè)還遠未走上技術(shù)密集型、資本密集型企業(yè)的發(fā)展道路，基本都還是勞務(wù)密集型企業(yè)，每個企業(yè)都管控著數(shù)以百萬計的員工和作業(yè)人員，加上項目高度分散，在鞭長莫及下，不可避免地存在作業(yè)管理粗放現(xiàn)象，確保工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)缺乏牢固的基礎(chǔ)。

　　從資產(chǎn)質(zhì)量和效益水平看，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，各大型國有建筑企業(yè)都存在應(yīng)收款與應(yīng)付款雙增現(xiàn)象，資產(chǎn)負債率居高不下，有的高達80%以上;從利潤情況看，我國大型國有建筑企業(yè)的贏利水平長期在極低位徘徊，以各類企業(yè)2009年的平均產(chǎn)值利潤率為例，中國建筑業(yè)企業(yè)為3.51%，中國工業(yè)企業(yè)為5.28%，世界500強之中國建企為1.96%，世界500強之非中國建企為3.44%，大型國有建筑企業(yè)不論與國內(nèi)外的同行業(yè)企業(yè)比，還是與國內(nèi)第二產(chǎn)業(yè)中的其它工業(yè)企業(yè)比，利潤水平都是最低的。

　　國際商務(wù)人才不足，國際化水平不高。2001年初，我國某中企派員前往墨西哥，就某標的約2億美元的總承包招標項目進行投標可行性考察。墨方非常希望此次中方能參與競爭，中方通過口語翻譯人員，將公司的技術(shù)實力和業(yè)績?nèi)鐚嵔榻B后，墨方答復(fù)：“從你們的介紹情況看，貴公司其實已中了技術(shù)標!”。接下來的商務(wù)標，中方憑借勞動力優(yōu)勢，應(yīng)該說競爭力是十分強勁的。但因為找不到西班牙語的專業(yè)翻譯人才，中方面對200多頁的標書文件一籌莫展，最終與該項目失之交臂。這樣的故事并非個案，在中國建筑業(yè)企業(yè)“走出去”的過程中不時上演。

　　國際化，是除多元化之外，建筑企業(yè)抵御市場風(fēng)險的又一有效途徑，也是企業(yè)提高自身的必由之路，但由于外語專業(yè)人才、國際商務(wù)人才不足，直接制約了包括大型國有建筑企業(yè)在內(nèi)的中國建筑承包商的國際化步伐。近年來，我國大型國有建筑企業(yè)雖然在國際化方面實現(xiàn)了巨大進步，但受人才不足、經(jīng)營管理水平不高等多種因素制約，國際化水平與世界先進的國際承包商相比還有較大差距。目前我國大型國有建筑企業(yè)雖然在ENR最大225家全球承包商中排名領(lǐng)先，但無一家進入ENR最大225家國際承包商前十強即為明證(ENR有兩個排名：一為全球承包商排名，以企業(yè)營業(yè)收入排名;二為國際承包商排名，以企業(yè)國外營業(yè)收入排名)。

　　制約大型國有建筑企業(yè)健康發(fā)展的主要瓶頸

　　產(chǎn)業(yè)管理體制不科學(xué)。在國家統(tǒng)計局頒布的國民經(jīng)濟行業(yè)分類中，建筑業(yè)屬第二產(chǎn)業(yè)，而工程管理服務(wù)、工程勘察設(shè)計、規(guī)劃管理等則列在屬于第三產(chǎn)業(yè)的“科學(xué)研究、技術(shù)服務(wù)和地質(zhì)勘察業(yè)”中，這樣劃分的目的是為了便于統(tǒng)計，而不是為了產(chǎn)業(yè)管理。事實上，建筑業(yè)涵蓋了建筑產(chǎn)品以及與建筑業(yè)生產(chǎn)活動有關(guān)的所有活動，特別是設(shè)計環(huán)節(jié)往往是建筑生產(chǎn)活動實現(xiàn)科學(xué)化、經(jīng)濟化運轉(zhuǎn)最為核心的部分，設(shè)計施工一體化也是國際上的通行做法。但我國多年來在建筑產(chǎn)業(yè)管理上實行設(shè)計、施工相分離的體制。

　　這種體制造成三方面的惡果：一是阻礙了建筑技術(shù)創(chuàng)新和施工組織管理創(chuàng)新，施工單位只有按圖施工的責(zé)任，那怕是合理化建議也須經(jīng)設(shè)計方同意方可實施;而設(shè)計單位考慮更多的是設(shè)計產(chǎn)值的最大化(加大設(shè)計產(chǎn)值，才能多取設(shè)計費用)，設(shè)計、施工“兩張皮”使許多新結(jié)構(gòu)、新材料、新工藝等的采用推廣失去了最根本的原動力。二是加大了建筑業(yè)企業(yè)降低成本的難度，國際國內(nèi)經(jīng)驗都表明，設(shè)計、施工以及采購一體化有利于降低成本，是最經(jīng)濟的一種管理模式，相互分離給建筑業(yè)企業(yè)降低本來可以降低的成本設(shè)置了障礙。三是造成了大型國有建筑企業(yè)難以實現(xiàn)所屬各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同經(jīng)營，大型國有建筑企業(yè)一般都具有包括科研、規(guī)劃、勘察、設(shè)計、施工、采購以及運營管理等在內(nèi)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條，但因為國家產(chǎn)業(yè)管理及市場運作實行相互分割的體制，企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條上的各個環(huán)節(jié)只能各自為戰(zhàn)，無從形成真正互補的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。

　　工程管理模式不經(jīng)濟。受產(chǎn)業(yè)管理體制影響，也因為投資管理體制使然，工程建設(shè)管理中的各種利益關(guān)系錯綜復(fù)雜，建設(shè)單位(業(yè)主)往往從小團體利益出發(fā)，不惜增加管理協(xié)調(diào)難度及建設(shè)管理成本，寧愿管得越多越好、越碎越好，不僅設(shè)計、施工、物資供應(yīng)要分開招標，而且施工標段劃分也普遍較小。由此造成的后果：一是工程建設(shè)管理本身不經(jīng)濟，因為沒有真正意義上的總承包方，建設(shè)方(業(yè)主)承擔(dān)了本該由總承包方承擔(dān)的大量職責(zé)，建設(shè)管理機構(gòu)臃腫、人員膨脹、費用驚人成為不可避免。二是建筑業(yè)企業(yè)難以實現(xiàn)真正的規(guī)模經(jīng)營效益，面對真正意義上的總承包項目鳳毛麟角的市場環(huán)境，大型國有建筑企業(yè)只能通過集腋成裘謀求發(fā)展。以中國鐵建2010年的情況為例，在國內(nèi)新簽合同額6523億元總計有2218個項目，從最小僅數(shù)十萬元的項目到最大數(shù)十億元的項目，要一項一項地攬，一項一項地干，無從規(guī)模經(jīng)營，單個項目的規(guī)模效益更加談不上。

　　建筑法律體系不健全。我國目前尚無一部全面規(guī)范工程建設(shè)活動的法律，《建筑法》所規(guī)范的是各類房屋建筑及其附屬設(shè)施的建造和與其配套的線路、管道、設(shè)備的安裝活動，對于交通、能源等其它工程建設(shè)活動而言，《建筑法》僅是一部參照法規(guī)。規(guī)范交通、能源等工程建設(shè)活動的法規(guī)散見于一些專門法規(guī)、部門規(guī)章和地方性法規(guī)，遠未構(gòu)成一個完善統(tǒng)一的體系。分散、模糊甚至自相矛盾的法規(guī)條文，造成各行業(yè)、各地方建設(shè)管理隨意，也使建筑企業(yè)特別是大型國有建筑企業(yè)無所適從。如《招標投標法》規(guī)定：“投標人不得相互串通投標報價”，而面對一個投標項目，一個大型國有建筑企業(yè)旗下往往有多個子公司進行投標，作為母公司是放任各自為戰(zhàn)，還是加強統(tǒng)籌管理，不論如何選擇都會出現(xiàn)問題。

　　又如工程轉(zhuǎn)包及非法分包問題，科學(xué)合理的工程承包結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型，最頂尖的是工程總承包企業(yè)，第二層是施工總承包企業(yè)，第三層是專業(yè)承包企業(yè)，最下層是勞務(wù)分包企業(yè)，《建筑法》也規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位”，但同時又規(guī)定：工程分包“除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。”由于沒有法規(guī)明確界定總承包企業(yè)與專業(yè)分包、勞務(wù)分包企業(yè)的不同責(zé)任，加之目前國內(nèi)勞務(wù)分包企業(yè)不發(fā)達、管理也遠未規(guī)范，特別是有建筑工程主體結(jié)構(gòu)不得分包施工的明文法規(guī)，使得絕大多數(shù)建設(shè)單位都因噎廢食，對專業(yè)分包和勞務(wù)分包嚴格控制，要求總承包單位對專業(yè)施工和勞務(wù)作業(yè)實施一體化管理，金字塔型的工程承包結(jié)構(gòu)在實踐中難以真正形成?？偝邪鼏挝徊坏貌灰桓妥硬宓降?，背負本不應(yīng)該背負的沉重包袱，無從輕裝前進。業(yè)內(nèi)總是詬病大型國有建筑企業(yè)貪大求全、耽于低端，殊不知乃是現(xiàn)行法規(guī)、行規(guī)使其不得不然。

　　建設(shè)市場競爭不充分。與工程建設(shè)法規(guī)政出多門相對應(yīng)，工程建設(shè)管理在實踐中也是條塊分割，鐵路、公路、水利、能源、房建等均分別自成體系，各地更是分別自成一家。因歷史淵源或各種利益關(guān)系，在建設(shè)市場上的部門及地方保護主義長期難以根絕，各行業(yè)建設(shè)市場基本均由國家相應(yīng)部委原所轄企業(yè)“唱主角”或壟斷，在各地建設(shè)市場競標中也往往是“過江龍”難敵“地頭蛇”。這種不充分的行業(yè)、地方市場競爭格局，對大型國有建筑企業(yè)實現(xiàn)工程產(chǎn)品的多元化形成了制約。如中國鐵建這樣原屬鐵道部的建筑企業(yè)，雖然在勘察設(shè)計、施工承包、工程監(jiān)理等方面具有相應(yīng)能力及資質(zhì)，但長期以來在港口與航道工程、水利工程、電力工程、通信工程、礦山工程以及市政工程等領(lǐng)域只能占據(jù)很小乃至微不足道的市場份額;鐵路基建發(fā)展則企業(yè)發(fā)展，鐵路基建遲滯則企業(yè)發(fā)展遲滯。不要說跨產(chǎn)業(yè)多元化，即使在工程建設(shè)行業(yè)之內(nèi)也很難形成真正多元化的產(chǎn)品格局。

　　政策合同條件不公平。在業(yè)內(nèi)，很多人把建筑企業(yè)利潤微薄歸咎于最低價中標、惡性競爭，但最低價中標是國際上的通行做法，惡性競爭也是產(chǎn)業(yè)整合的必經(jīng)階段，問題的關(guān)鍵并不在此，而在于我國建筑市場管理政策與合同條件的不公平性。

　　一是建筑市場是買方市場，而國內(nèi)的買方多為政府或政府直屬的企事業(yè)單位，建筑企業(yè)在政策待遇上先天處于弱勢地位，如在處理拖欠農(nóng)民工工資的問題上，根子在建設(shè)方資金不到位，但板子卻打在了建筑企業(yè)身上即為典型的例證。

　　二是合同條件不公平，工程中標后進行反復(fù)的合同談判本是國際建設(shè)市場的通行做法，但我國的工程合同條款基本都是業(yè)主說了算，甚至根本沒有合同談判一說，由此造成“霸王合同”、“霸王條款”大量存在，建筑企業(yè)除了忍氣吞聲別無選擇。

　　三是合同執(zhí)行不公正，其中最為核心的問題是建設(shè)方對施工索賠的抵制和漠視，中間結(jié)算與索賠本為建筑市場交易不可或缺的法定環(huán)節(jié)，但我國建筑業(yè)界普遍存在不按合同辦事，從心理和行為上抵制索賠的現(xiàn)象，由此造成建筑企業(yè)的合法利益得不到維護，面對項目損失而無可奈何。由于政策合同條件的不公平，建筑企業(yè)特別是大型國有建筑企業(yè)長期處于被上下多方擠壓的地位，不僅利潤微薄，而且“三角債”如影隨形，資金緊張、資產(chǎn)質(zhì)量差成為一種常態(tài)。

　　企業(yè)管理水平不先進。大型國有建筑企業(yè)發(fā)展中面臨的瓶頸主要來自于外部環(huán)境，但這并不是說企業(yè)自身就不存在問題。與先進的國際承包商相比，我國大型國有建筑企業(yè)在管理上的落后勿庸諱言。

　　主要表現(xiàn)為：一是戰(zhàn)略管理不力，沒有把企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和長遠目標作為管理重點，制訂中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃只是虛應(yīng)故事，更多的管理精力集中于完成當期的經(jīng)濟技術(shù)指標，短期行為突出;二是管理創(chuàng)新不夠，在市場經(jīng)營管理、工程項目管理、物資設(shè)備管理、施工技術(shù)管理等方面習(xí)慣于老經(jīng)驗、老作法，理性思考不夠，對一些好的管理經(jīng)驗總結(jié)歸納不夠、提高創(chuàng)新不夠、推廣運用不夠，特別是對信息化管理手段應(yīng)用不足，信息化管理水平普遍不高，還沒有完全走出“點多線長、難以管控”的困局;三是用人視野不寬，歷經(jīng)二三十年的用人制度改革，我國國有企業(yè)的用人制度已發(fā)生了根本性的改變，但作為大型國有建筑企業(yè)，受多種因素影響，還沒有真正實現(xiàn)“員工能進能出、干部能上能下”，特別是在國際商務(wù)人才的引進上存在很大的差距;等等。要實現(xiàn)健康發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展，大型國有建筑企業(yè)自身有很多管理問題需要解決。

　　推動大型國有建筑企業(yè)科學(xué)發(fā)展的基本思路

　　必須首先從市場需求而不是首先從企業(yè)入手推進產(chǎn)業(yè)管理體制的變革。變革現(xiàn)有建筑產(chǎn)業(yè)管理體制，大力推進設(shè)計施工一體化的工程總承包模式，是破解大型國有建筑企業(yè)發(fā)展瓶頸的一把金鑰匙。唯其如此，才能從根本上解決工程管理模式不經(jīng)濟的問題;才能真正促進企業(yè)整合自身產(chǎn)業(yè)鏈條，加強統(tǒng)籌管理，化解各板塊各單位各項目各自為戰(zhàn)、無從集約經(jīng)營的難題，才能真正促進企業(yè)創(chuàng)新科技、創(chuàng)新管理、提高效益、提升國際競爭力。

　　目前國家有關(guān)部委正在從企業(yè)資質(zhì)入手，為設(shè)計施工一體化創(chuàng)造條件，但更為重要的應(yīng)該是首先對建設(shè)方的工程發(fā)包模式提出強制性要求，首先發(fā)育市場對設(shè)計施工一體化承包模式的需求。在現(xiàn)體制下，大型國有建筑企業(yè)參與市場競爭的優(yōu)勢之一是子公司眾多、資質(zhì)眾多，可以形成群蟻食象之勢;而不先解決市場需求問題而先解決企業(yè)資質(zhì)問題，企業(yè)將不得不為迎合總承包資質(zhì)標準而調(diào)整內(nèi)部既有的組織結(jié)構(gòu)，最終企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與總承包資質(zhì)已新，萬一產(chǎn)業(yè)管理體制及市場發(fā)包模式卻依舊，企業(yè)將陷于“群蟻”優(yōu)勢已失而空懷“屠龍之術(shù)”的尷尬境地，這是最令人擔(dān)心的。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式從來都是針對市場需求構(gòu)建的，只要產(chǎn)業(yè)管理體制和工程發(fā)包模式實現(xiàn)了根本性的變革，大型國有建筑企業(yè)調(diào)整既有資源的配置組織方式、滿足國家總承包資質(zhì)標準的有關(guān)要求并不是一件十分困難的事。

　　必須完善法規(guī)并首先規(guī)范建設(shè)單位的行為。只有根據(jù)工程建設(shè)市場發(fā)展的客觀規(guī)律盡快完善法規(guī)，才能切實推動設(shè)計施工一體化總承包市場的發(fā)展，才能真正形成全國統(tǒng)一開放的市場，才能逐步化解企業(yè)在市場中頻頻遭遇的不公待遇。這勿庸贅言，但必須強調(diào)依法辦事、違法必究應(yīng)首先從建設(shè)單位抓起。在一份工程承包合同中，買方與賣方、甲方與乙方看似是平等的法律地位，有關(guān)經(jīng)濟糾紛看似完全可以通過平等協(xié)商或法律途徑來解決，但如前所述，我國建設(shè)市場中的買方、甲方多為政府及政府直屬的企事業(yè)單位，面對強勢的政府及政府直屬機構(gòu)，即使是大型國有建筑企業(yè)，在“縣官不如現(xiàn)管”的現(xiàn)實面前，也很難得到公平合理的待遇。

　　因此，規(guī)范市場行為，必須首先規(guī)范建設(shè)單位的行為。如各類執(zhí)法檢查應(yīng)首先檢查工程合同是否存在“霸王合同”、“霸王條款”現(xiàn)象，不能只要甲乙雙方簽過字就視合同條款為當然;審計工程項目應(yīng)首先看有無應(yīng)計未計的工程量和應(yīng)撥未撥的工程款，不能只盯著建設(shè)資金的流失問題而視“應(yīng)流未流”問題于不見;等等。其中一個重要的指導(dǎo)思想是要藏富于企，而不是一味地“壓低價格”。只有企業(yè)的合法利益得到維護，企業(yè)才能積聚財力，才能擺脫資金緊張、利潤微薄的局面，才有實力、有基礎(chǔ)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、提升業(yè)務(wù)層次，才有可能實現(xiàn)多元化、國際化、集約化的發(fā)展目標，也才能承擔(dān)央企應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。

　　必須把維護企業(yè)長遠利益、實現(xiàn)企業(yè)長遠目標貫徹于企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。大型國有建筑企業(yè)在管理上的核心問題是短期行為突出、企業(yè)的長遠利益和長遠發(fā)展目標得不到有力維護，這也是所有國企管理的重中之重、難中之難。要解決這一問題，根本對策是從思想建設(shè)和制度建設(shè)兩方面入手，加強國有企業(yè)管理者隊伍的建設(shè)。關(guān)于思想建設(shè)問題，在此不贅。關(guān)于制度建設(shè)，有三個重要環(huán)節(jié)：

　　一是企業(yè)考核制度。當前針對國有企業(yè)的考核制度，更多地貫徹了“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心”的原則，考核指標以量化的經(jīng)濟技術(shù)指標為主，對管理創(chuàng)新、機制完善、人才隊伍建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等“軟件”指標缺乏有效的考核。必須完善考核辦法，使“軟件”指標在企業(yè)考核體系中占據(jù)更加突出的地位，特別是央企對所屬二級企業(yè)的考核，不能全部沿用國資委對央企的考核辦法，應(yīng)結(jié)合實際，有所創(chuàng)新。

　　二是戰(zhàn)略管理制度。戰(zhàn)略管理應(yīng)是大型企業(yè)發(fā)展的龍頭，特別是對于直接受宏觀經(jīng)濟發(fā)展周期制約的大型國有建筑企業(yè)來說，戰(zhàn)略管理的重要性應(yīng)更加突出。制訂戰(zhàn)略規(guī)劃很重要，落實戰(zhàn)略規(guī)劃更重要;如果沒有強有力的戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略執(zhí)行制度，企業(yè)要實現(xiàn)長遠發(fā)展目標是不可想象的。近年來，國資委加強了對央企戰(zhàn)略管理的監(jiān)督管理，但企業(yè)要真正形成戰(zhàn)略管理能力還需要付出艱辛的努力。

　　三是基礎(chǔ)管理制度?；A(chǔ)管理難以短期見效，是一件吃力不討好的事，因此在企業(yè)管理中常常被邊緣化，必須突出基礎(chǔ)管理的重要性，持之以恒地加強各種管理制度辦法的建立完善、升華提高和落實執(zhí)行，加強各類人才的引進、培訓(xùn)和培養(yǎng)，加強信息化建設(shè)、改善遠程管理手段，等等，為企業(yè)提升管理層次、增強發(fā)展后勁提供有力的基礎(chǔ)支撐。

　　總之，大型國有建筑企業(yè)對內(nèi)創(chuàng)造經(jīng)濟總量龐大，引領(lǐng)著我國建筑業(yè)的發(fā)展方向;對外“走出去”員工最眾、對當?shù)厣鐣?jīng)濟生活直接影響最大，代表著中國的國家形象。我們應(yīng)高度重視大型國有建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題，要給予大型國有建筑企業(yè)良好的產(chǎn)業(yè)政策、合理的管理體制、公正的市場條件;要通過政府與企業(yè)的共同努力，沖破瓶頸，推動大型國有建筑企業(yè)科學(xué)發(fā)展。