重點抓好企業(yè)基礎工作的加強，重點抓好項目“五次經(jīng)營”的落實，重點抓好企業(yè)造血功能的恢復，重點抓好分供商隊伍的管理。

聚焦主業(yè)規(guī)模經(jīng)營,創(chuàng)新理念精細管理

文/狄海飛  陜西明泰工程建設有限公司常務副總

　　二零一七年總體經(jīng)營管理思路

　　總體工作思路是：2017年是明泰工程公司的發(fā)展之年，新的一年，我們將緊緊圍繞西安西投置業(yè)有限公司下達的年度經(jīng)營目標任務和公司2017年工作會確定的奮斗目標，把 “聚焦主業(yè)，規(guī)模經(jīng)營;創(chuàng)新理念，精細管理”作為今后工作總方向，強力推進重點區(qū)域的經(jīng)營公關工作，強力推進在建區(qū)域的經(jīng)營滾動發(fā)展，強力推進新興市場的開拓創(chuàng)新工作;逐步打造傳統(tǒng)項目招投標市場、EPC總承包市場、PPP項目市場平分秋色的格局;重點抓好企業(yè)基礎工作的加強，重點抓好項目“五次經(jīng)營”的落實，重點抓好企業(yè)造血功能的恢復，重點抓好分供商隊伍的管理，不斷固化區(qū)域經(jīng)營布局，不斷創(chuàng)新項目管理機制，持續(xù)實現(xiàn)公司規(guī)模、信譽、效益的同步增長，持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)、股東、員工的收益增長目標。

　　2017年重點工作及具體工作措施

　　聚焦主業(yè)狠抓經(jīng)營承攬，聚精會神謀求區(qū)域突破。建筑工程施工企業(yè)，經(jīng)營承攬是企業(yè)發(fā)展永恒的主題，其龍頭作用不可替代。2017年，我們依然要聚焦于工程板塊，聚焦于行業(yè)主業(yè)，聚焦于區(qū)域經(jīng)營，聚焦于一體化經(jīng)營。在多元化經(jīng)營日益盛行的今天，工程主業(yè)的做專做強做大無疑是企業(yè)多元化經(jīng)營發(fā)展的最堅強后盾和最真實依靠。所以我們決計不能舍本而逐末，舍近而求遠!我們當前的最主要任務依然是聚焦做專做強做大工程板塊主業(yè)。圍繞這個主題，我詳細闡述如下：

　　1、經(jīng)營方向上，要聚焦“四大主業(yè)”。明泰工程的主業(yè)是什么?縱觀我們明泰的發(fā)展歷程，公路、市政項目一直是我們的施工強項，房建、鐵路項目只是補充。但隨著市場競爭加劇、利潤的攤薄、PPP、EPC項目的強勢介入下，我們必須要有所轉(zhuǎn)變：那就是要做精公路、做專市政、做大房建、做優(yōu)水利水電項目。

　　2、經(jīng)營理念上，要善于“抱團取暖”。2017年的建筑市場，對于沒有積累和貯備的民營建企而言，必將是又一個寒冬。所以，我們必須要轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，借“勢”而為。對于傳統(tǒng)市場，我們要與行業(yè)內(nèi)兄弟單位建立緊密型合作關系，打好“殲滅戰(zhàn)”;對于PPP項目，我們要與有實力的大型國企建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，互換經(jīng)營資源，做好國企的一級專業(yè)分包商;對于EPC項目，我們一定要與行業(yè)壟斷性的設計單位結(jié)成穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)合體，做好做實前期工作，打造“互利多贏”的利益共同體。

　　3、經(jīng)營模式上，要懂得“借力打力”。要堅持以“自主經(jīng)營、聯(lián)合經(jīng)營、自主施工”為主，以“聯(lián)合經(jīng)營、聯(lián)合施工”為輔的經(jīng)營模式，堅決杜絕和打擊非法掛靠項目的經(jīng)營承攬。對于違規(guī)承攬合作掛靠項目的人員，要堅決予以嚴懲。對于“聯(lián)合經(jīng)營”承接的項目，我方主導的施工任務不低于總投資額的50%，且以我方實際施工的部分計算經(jīng)營人員的承攬任務額。

　　4、經(jīng)營底線上，要嚴守“收益紅線”。在一次經(jīng)營施工成本的測算上，經(jīng)營開發(fā)部與經(jīng)濟管理部背靠背測算的成本偏差不能超過2%，超過的雙方聯(lián)合進行測算對比偏差點，由主管領導進行分析評判。在收益底線上，要嚴守綜合收益率不低于6%的責任紅線，對于特殊市場和專業(yè)領域，為打開市場可以適當降低要求，但堅決不允許承攬?zhí)烊惶潛p項目。

　　5、經(jīng)營格局上，要聚焦“區(qū)域經(jīng)營”。公司經(jīng)營層要不斷優(yōu)化和深入推進區(qū)域經(jīng)營工作，依托成熟區(qū)域搭建的市場開發(fā)部和區(qū)域在建項目，廣泛構(gòu)建人脈資源平臺，深度挖掘市場潛力，逐步形成公司、市場部、項目部“兩級經(jīng)營、三級聯(lián)動”的經(jīng)營格局。

　　6、經(jīng)營在建上，要堅持“干攬并重”。要始終堅持“干好在建，滾動經(jīng)營”的理念不動搖。各項目部一定要依托在建項目，持續(xù)鞏固人脈，不斷拓展市場實現(xiàn)區(qū)域的滾動發(fā)展。滾動經(jīng)營是被實踐證明的最低成本的經(jīng)營方式。

　　7、經(jīng)營規(guī)模上，要力求“峰值經(jīng)營”。什么意思哪?就是我們能攬多少任務就攬多少任務，不設上限，目的是力求突破往年承攬最高紀錄?；诠窘?jīng)營性現(xiàn)金流為負值的現(xiàn)實，我們必須要謀求企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，沒有一定的企業(yè)發(fā)展規(guī)模，就沒有一定規(guī)模的現(xiàn)金流，也就沒有一定的抗風險能力，企業(yè)一旦遭遇七八級風浪，難免不殃及池魚。

　　8、經(jīng)營資金上，要堅持“專款專用”。公司一定要統(tǒng)一籌劃資金，優(yōu)先經(jīng)營發(fā)展，確保經(jīng)營資金不斷鏈;在條件允許的情況下，建立經(jīng)營資金專管賬戶，確保經(jīng)營資金有保障;積極規(guī)范市場部預算，加大人員、資金扶持力度，確保區(qū)域經(jīng)營優(yōu)勢凸顯;誠信經(jīng)營，不挪用、不占用經(jīng)營專項資金，把它當成一條剛性約束紀律來對待，誰違反誰就要接受公司處罰。

　　9、經(jīng)營目標上，要走向“一體化經(jīng)營”。要堅定區(qū)域經(jīng)營市場開發(fā)步伐，逐步探索區(qū)域經(jīng)營、區(qū)域生產(chǎn)管理、區(qū)域滾動經(jīng)營一體化的路子，打造模擬子公司管理屬地化經(jīng)營新模式。一個企業(yè)，分幾級管理，是二級或是三級管理，主要的判斷標準還是企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，如果每年完成30-50億以下的產(chǎn)值，二級扁平化管理的模式是合適的，如果企業(yè)每年完成的產(chǎn)值在50億以上，那么顯然隨著管理跨度的加大，總部管理會顯得力不從心，反而會制約和影響基層管理效率的提高。這時候，就需要二級分支機構(gòu)—模擬子(分)公司的誕生，一個集區(qū)域經(jīng)營、項目管理、市場維護、滾動發(fā)展、相對固定的生產(chǎn)經(jīng)營綜合性管理團隊。

　　10、經(jīng)營資質(zhì)上，要堅持“穩(wěn)中有升”。資質(zhì)維護與升級管理方面，其一，公路、市政是我們的主項，必須要保證公路工程、市政工程總承包一級資質(zhì)標準不降低;其二，要利用渭北一、三期創(chuàng)造業(yè)績的便利條件，力爭在今年把房屋建筑工程由總承包二級資質(zhì)升為一級資質(zhì);其三，要借助重慶、四川兩個EPC總承包水利項目承攬的業(yè)績，把水利水電工程總承包資質(zhì)升起來;其四，為便于適應“營改增”管理需要以及公司“架子隊帶勞務”管理需要今年必須申請成立綜合勞務分包公司，要把邊緣化的作業(yè)班組管理納入企業(yè)的正規(guī)管理。

　　總之，我們必須要聚焦主業(yè)、細分市場，把主要精力聚焦到重點區(qū)域、重點市場上來，要聚精會神謀求重點性經(jīng)營突破，然后引領全局健康良性發(fā)展。

　　規(guī)范流程狠抓基礎建設，量身訂做確保經(jīng)營質(zhì)量。基礎不穩(wěn)，地動山搖。所以如何加強經(jīng)營基礎工作，是我們必須邁過的一道坎。加強經(jīng)營基礎工作，必須從“經(jīng)營組織管理、投開標信息管理、基礎臺賬管理、業(yè)績資料管理”四個方面進一步規(guī)范投標流程。

　　為此，一要注重各區(qū)域擬建項目信息資料的收集、分析、篩選工作;二要注重各區(qū)域近三年開標信息資料的收集與整理工作;三要注重各區(qū)域公司業(yè)績、人員信息的系統(tǒng)性維護與定期更新;四要嚴格標書制作審核把關制度，建立標長負責制，實施一標一獎制度;五要嚴格報價評審把關制度，注重標前現(xiàn)場踏勘、材料詢價與施工方案的有機結(jié)合，注重經(jīng)管部與經(jīng)營部背靠背測算施工成本的評審流程;六要分專業(yè)匯集業(yè)績，制作經(jīng)營手冊，讓每一位經(jīng)營人員熟知公司的基本情況、資質(zhì)條件、企業(yè)及個人業(yè)績以及施工設備實力;七要充分瞄準經(jīng)營目標，善于通過變通資格條件、修改招標文件條款以滿足投標條件;八要重點跟蹤能提高公司資質(zhì)等級的房建、水利水電項目，力爭在2017年把公司的專業(yè)業(yè)績做上去;九要在區(qū)域經(jīng)營上懂得舍棄，不能眉毛、胡子一把抓，要明確主攻方向，要把那些利于公司長遠發(fā)展、符合自身現(xiàn)實條件的項目當成重點來經(jīng)營。要心無旁騖的朝著一個方向努力，不干自身能力所消化不了的事情。

　　狠抓內(nèi)控力求管理升級，創(chuàng)新理念聚焦精細管理。聚焦內(nèi)部管控，就是要把企業(yè)的主要精力投射到項目規(guī)范管理和提質(zhì)增效這兩個方面來。今年以來，我們多次組織高層領導與相關部門負責人去行業(yè)內(nèi)先進管理單位學習考察，尤其是北京的南通二建九公司與甘肅的八冶建設集團，我們進行了面對面的交流和施工現(xiàn)場考察，對標后感覺差距較大，感觸頗深!對于行業(yè)內(nèi)的先進管理模式“項目模擬股份制”與“模擬子公司制”認識更為深刻。深知，企業(yè)一日不改革，生產(chǎn)力一天不釋放，企業(yè)很難得到大跨步的發(fā)展。

　　2017年，我們將借鑒江蘇南通二建關于項目模擬股份制的實施經(jīng)驗，以工程項目為載體，以模擬股份制為紐帶，以項目超利分紅為激勵，在平鎮(zhèn)七標項目推進模擬股份制試點工作取得階段性成果的基礎上，在全公司所有新上項目全面推行“項目模擬股份制”管理模式。

　　在推行“項目模擬股份制”的同時，我們將持續(xù)強化項目專業(yè)化、集約化、精細化、標準化、信息化的“五化”管理理念。狠抓項目前期方案的集中策劃、勞務、材料、設備的集中管控，施工過程的全面成本預算管理工作，進一步壓降管理成本，通過扎實有效的過程管控，把最終成果落實到經(jīng)濟效益上。為此，我們將進一步強化以下內(nèi)控管理措施，進一步提升項目精細化管理水平。

　　(一)、高度重視項目前期策劃，從源頭上防控合同風險。

　　所有新上項目中標后(也可能在標前進行前期策劃，如EPC等特定項目)，公司第一時間派出由生產(chǎn)副總或總工程師帶隊的前期策劃領導小組與所屬項目管理團隊一起對項目施工方案和預算成本進行“雙預控”，確保施工方案最優(yōu)，預算成本最低，從而也能有效防止合同外費用的發(fā)生。當然，對于特殊施工工藝或者技術(shù)含量較高的分部分項工程我們也將邀請企業(yè)或行業(yè)內(nèi)領先專家進行方案研究和評審，確保技術(shù)經(jīng)濟可行性。

　　(二)、建立公司集采平臺，有效降低采購成本。項目施工過程中，人材機等直接成本占整個工程造價的55%-70%以上，是項目成本控制的關鍵。公司只有在建立公平、公正、充分競爭的環(huán)境下，才能選取施工經(jīng)驗豐富、價格合理的勞務隊伍(作業(yè)班組)，才能選取質(zhì)量好、價格便宜的材料，才能選取效率高、成本低的設備。這就要求我們通過網(wǎng)上招標采購平臺，對分包商、材料供應商和設備供應商進行分類評價，對信譽好、實力強、價格合理的單位，經(jīng)過評估合格后批準入庫，對于信譽差、實力差的單位，清理出庫。公司物資設備部可根據(jù)項目需求，集中或分散及時在平臺上公開招標，最終達到降低采購成本，提高工程質(zhì)量的目的。

　　(三)、規(guī)范制式合同文本，堅持合同“二級評審”。2017年我們將在2016年的基礎上，繼續(xù)規(guī)范各類經(jīng)濟合同，陸續(xù)出臺各類經(jīng)濟合同范本，最后統(tǒng)一匯編成冊。與過去合同管理不同的是：一是合同條款增加了一些保護企業(yè)利益的細則，如合同文本中單設應對“營改增”政策的“發(fā)票出具條款”;二是公司經(jīng)濟管理部將適時出臺《公司合同管理辦法》，屆時擬把公司各類合同納入經(jīng)管、法規(guī)管轄范疇，以便更好防范合同風險;三是繼續(xù)堅持合同兩級評審，第一級評審的含義是公司二級單位或公司職能部門的初級評審，第二級評審的含義是公司代表法人對經(jīng)過初級評審的合同進行再評審，絕不允許有個別部門繞開評審流程直接報總經(jīng)理簽字蓋章。

　　(四)、細分合同預算成本，堅持月度經(jīng)濟分析。項目部要在公司下達項目預算責任成本的基礎上進行二、三次責任成本分解，直至分解至各部門、拌合站，鋼筋加工廠、預制場、分包隊、作業(yè)班組等最小經(jīng)濟核算單元;要每月對各單元的經(jīng)濟運行情況進行一對一的分析比較，發(fā)現(xiàn)人、材、機、管理費等出現(xiàn)重大偏差的，要深入分析原因，采取強有力的對策措施，要切實保證項目預控目標的實現(xiàn)。項目部在職權(quán)范圍內(nèi)，也可以圍繞降本增效為中心制定相應的管理辦法，充分調(diào)動全體參建人員的工作積極性、創(chuàng)造性，達到全員創(chuàng)效的目的。

　　(五)、“科學”制定節(jié)點目標，大力開展勞動競賽。 公司上下必須要強烈樹立“工期就是效益、工期就是市場”的理念。實踐證明：盈利的項目往往是工期大大節(jié)約的項目，反之，虧損的項目往往是工期嚴重滯后的項目。這一點，我相信大家都深有體會。所以，為了更好地實現(xiàn)項目超額利潤，各項目部務必在安排工期上要具有超前意識，要借助業(yè)主確定的階段性工期目標和獎勵措施，大力開展形式多樣的勞動競賽，狠抓項目綜合履約能力建設，爭做各戰(zhàn)線的排頭兵。對于個別項目不具備大干條件的，項目部要及時與業(yè)主溝通，主動去協(xié)調(diào)和創(chuàng)造大干條件，包括征地拆遷與資金籌措計劃，只要敢于去想和做，解決問題的辦法總比困難多。

　　(六)、深入現(xiàn)場指導施工，結(jié)對幫扶困難項目。公司機關有三項重要職能：服務、管理、監(jiān)督。服務優(yōu)于其他兩項職能，公司的首要職能就是服務。對于困難項目，尤其是業(yè)主屢次發(fā)函投訴的項目，公司將派出生產(chǎn)副總長期蹲守項目，幫扶項目解決問題直到問題消除。對于一般性的困難項目，則由區(qū)域經(jīng)營分管領導結(jié)對項目進行幫扶解決。

　　(七)、推行勞務實名制管理，防范勞務用工風險。自去年公司推行《勞務用工實名制管理辦法》和杜絕合作掛靠項目以來，公司惡意討薪集體上訪事件明顯減少。今年公司將繼續(xù)從隊伍選擇、過程結(jié)算分析、工作考勤和工資代發(fā)四個方面加強對勞務隊伍的管理。一是勞務分包隊或作業(yè)班組由公司和項目共同集中采購擇優(yōu)選用，必須堅持“先入庫，后競標”、“公開掛網(wǎng)招標”的競標程序，任何人都可以推薦優(yōu)秀勞務隊伍，但任何人不能干涉項目正常招標工作，項目部有權(quán)按照正常招標程序最終確定中標人;二是對勞務隊或作業(yè)班組結(jié)算要納入項目部經(jīng)濟運行分析，若出現(xiàn)偏差及時采取糾偏措施;嚴格項目部刷臉、刷卡、驗指紋或人工按日考勤及按月公示制度;堅持按支付節(jié)點統(tǒng)一由銀行代發(fā)工人工資制度，特殊情況下由項目部監(jiān)督下現(xiàn)金予以發(fā)放。

　　樹立全過程大經(jīng)營意識，持續(xù)發(fā)力“五次經(jīng)營”。建筑行業(yè)全面進入微利年代由來已久，要想在“狼多肉少”的建筑市場，站位腳跟，分得一杯羹，必須要有“大成本、大經(jīng)營”的管理意識。關于多次經(jīng)營的概念，行業(yè)內(nèi)有多種說法。我們的理解是：第一次經(jīng)營就是施工前的投標經(jīng)營、市場對接、標前策劃，項目的基礎利潤主要產(chǎn)生于該階段，這是市場部人員創(chuàng)造的利潤;第二次經(jīng)營就是項目實施過程中的變更索賠工作,它所創(chuàng)造的效益就是二次經(jīng)營利潤，經(jīng)營的核心是設計變更、工期延誤等產(chǎn)生的索賠;第三次經(jīng)營就是項目實施工程中的成本管理工作，它是實實在在體現(xiàn)項目管理水平和能力的一項工作，它所創(chuàng)造的利潤是項目超額利潤的組成部分;第四次經(jīng)營就是竣工或通車后的追蹤經(jīng)營，他包括決算和審計收益、清欠和兌現(xiàn)效益，直至項目債權(quán)債務歸零;第五次經(jīng)營就是以現(xiàn)場為市場，實現(xiàn)滾動經(jīng)營。即干好在建項目，贏得市場和業(yè)主社會信譽，進一步在當?shù)赝卣故袌觯瑢崿F(xiàn)與大業(yè)主的長期合作。“五次經(jīng)營”是一個完美的閉環(huán)式經(jīng)營鏈條。“一次經(jīng)營”是前提和基礎。“二、三、四次經(jīng)營”成果構(gòu)成了項目的超額利潤，其中“第四次經(jīng)營” 坐實了前三次的經(jīng)營成果。“第五次經(jīng)營”拓展了市場，同時創(chuàng)造了一次經(jīng)營利潤。從整體上看，“五次經(jīng)營”是相互促進、相互包容、不可或缺的統(tǒng)一體，他們共同創(chuàng)造了企業(yè)利潤。如何促進“五次經(jīng)營”的深度融合，讓我們的經(jīng)營質(zhì)量產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，是我們每一位企業(yè)管理者都應該深度思考、身體力行的事情。

　　多措并舉建設人才梯隊，奮力作為打造狼性團隊。一位偉人說過，目標和任務確定以后，干部就是決定因素。干部和核心員工的強弱，決定著公司事業(yè)的興衰成敗。這幾年來，我們在人才隊伍建設和管理上，重用輕管，疏于培訓和教育，導致我們的人才梯隊建設不盡合理，個別崗位甚至出現(xiàn)斷層，工作上能獨當一面的業(yè)務骨干、中層管理人員愈來愈少。公司必須要盡快成立人力資源管理委員會，全面加強人才干部隊伍建設，加強業(yè)務培訓，通過績效考核與管理，把那些忠誠于企業(yè)的核心管理人員沉淀下來，提高他們的待遇與職位，與企業(yè)共同成長進步。華為老總?cè)握窃f過，發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗的意識。企業(yè)要發(fā)展，必須要具備狼的這三種特性。而我們?nèi)鄙俚那∏【褪沁@種精神。未來一年，我們要通過以下幾種方式加強人才隊伍建設和考核工作，逐步打造明泰工程的狼性團隊。一是每年要從高等院校、職業(yè)技術(shù)學院引進一定數(shù)量的專業(yè)技術(shù)管理型人才充實至公司基層，從基層一步步培養(yǎng)選拔實戰(zhàn)型人才到管理崗位，確保人才不斷鏈;二是由人力資源部制定人員培訓計劃進行針對性中短期業(yè)務培訓或公司“以會代培”提高業(yè)務人員的管理水平，確保業(yè)務水平不落后;三是從社會上公開選聘業(yè)務能力強、實操經(jīng)驗豐富的專業(yè)技術(shù)人員充實至公司機關和基層一線;四是評價和選拔干部，要強調(diào)責任結(jié)果導向，看他創(chuàng)造的價值，看他的功勞而不是苦勞。要從成功的團隊、艱苦奮斗的團隊、基層的團隊考察和選拔干部;五是要在公司機關和基層項目部形成老中青結(jié)合、傳幫帶的用人機制，要保證公司文化得以傳承，新鮮力量得以補充;六是加強人才干部隊伍的考核整頓，要把那些沒有責任心、沒有干勁、沒有工作能力的人淘汰出局，反之，要把那些有使命感、有闖勁、有能力忠誠于企業(yè)的人用到關鍵崗位上來。

　　服務基層發(fā)揮引領作用，改變作風提高工作效率。2017年，公司經(jīng)營發(fā)展的任務異常艱巨，歷年的任務虧空今年必須要補足補齊。特別是公司管控流程模式轉(zhuǎn)變后，項目對公司機關的管控能力和工作效率提出了更高的要求。機關強則企業(yè)興，企業(yè)興則員工強。作為企業(yè)的龍頭，機關要切實履行好服務、管理和監(jiān)督職能，充分發(fā)揮各部門的職能作用，下大力加強自身建設，努力把機關建設成服務型、效率型、廉潔型機關。為此，一是加強對項目的過程監(jiān)控。機關不僅要與總經(jīng)理層加強溝通，及時落實和反饋信息，更重要的是要對下加強項目的過程監(jiān)控，加強項目施工方案、合同簽訂、成本管控、工程單價、招標采購、物資設備管理、驗工計價、竣工結(jié)算和資金流向等重大事項的監(jiān)管和指導。同時，要加強項目風險管理，避免因法律訴訟、群體事件、媒體曝光等給企業(yè)帶來嚴重信譽和效益損失。二是要進一步加強制度建設。過去一年來，公司出臺了林林總總的管理辦法，但隨著時間的推移和市場的變化，有些條款已經(jīng)不合時宜，必須及時對制度進行修訂完善。制度出臺后，各級必須要以認真負責的態(tài)度抓好制度的執(zhí)行，促進企業(yè)管理水平的提升;三是要持續(xù)不斷轉(zhuǎn)變工作作風，提高辦事效率。公司機關要增強服務基層意識，加強業(yè)務學習，優(yōu)化工作流程，加快信息化建設步伐，提升決策水平，提高工作效率。