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卷首語 更多2011·07 總第275期

面對長大

　　近年來，隨著建筑市場的繁榮與發(fā)展，施工企業(yè)“長大”的速度明顯加快，規(guī)模快速擴張，一些企業(yè)在過去10年內(nèi)，規(guī)模增長了10倍或更多，少數(shù)超大型集團的規(guī)模已達數(shù)千億元。規(guī)?；a(chǎn)、集團化運營、多元化發(fā)展，對企業(yè)的組織架構(gòu)提出了更高的要求，由多個利益主體組成、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶、從事多元化經(jīng)營的多層經(jīng)濟組織——企業(yè)集團母子公司，成為當前施工企業(yè)最常見的組織形式。

　　然而，讓零部件繁雜的集團機器和諧運轉(zhuǎn)并非易事。發(fā)展歷程較短、缺乏集團運營經(jīng)驗，導致母子管控問題不斷顯現(xiàn)：母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明、權(quán)責界定不清，尤其是“拉郎配”方式組建的企業(yè)集團，屬于典型的先有“兒子”、后有“老子”，行政紐帶強于產(chǎn)權(quán)紐帶，子公司沒明確的法人財產(chǎn)權(quán)，財產(chǎn)可被隨意調(diào)撥，經(jīng)營的一切后果由集團公司承擔無限責任，造成母公司經(jīng)營風險較大;母子公司“貌合神離”，利益沖突導致扯皮和討價還價現(xiàn)象突出，表面上你好我好，實際上長期打肚皮官司;統(tǒng)一的企業(yè)文化沒有形成，“你們”“我們”分得很清，卻很少聽到“咱們”;母子管控缺乏彈性，要么母公司“管太死”、子公司積極性不足，要么母公司“管不住”、子公司信馬由韁;子公司各自為政、各行其是，集團內(nèi)部同質(zhì)化競爭嚴重。集團“集”而不“團”、企業(yè)“大”而不“強”、關(guān)系“理”而不“順”，嚴重影響了企業(yè)集團的整體運營和戰(zhàn)略落地。

　　如何把控“母子”關(guān)系、實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化和集團利益的最大化?有的企業(yè)通過明確母子管控界面、優(yōu)化制度與流程設(shè)計，來保障母子管控機制的執(zhí)行效率;有的企業(yè)致力于集團整體品牌價值的提升，使母子公司在集團品牌的打造、宣傳、鞏固、延伸、維護上實現(xiàn)融合與共贏;有的企業(yè)強調(diào)母子公司的利益協(xié)同，打造集資源共同體、人事共同體、財務(wù)共同體和行政共同體于一身的利益共同體;有的企業(yè)提出母公司對全資分公司、全資子公司、控股子公司、參股子公司等要區(qū)分對待，實行戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和運營管控相結(jié)合的多元管控模式;有的企業(yè)則大力推進差異化發(fā)展策略，避免母子公司之間的惡性競爭。這些睿智的理念和不懈的實踐，無不彰顯著企業(yè)集團提升母子管控能力、強化核心競爭力的積極探索，從而實現(xiàn)“1+1>2”的美好愿景!

特別策劃 更多

走進母子管控

　　近年來，隨著我國建筑市場的大發(fā)展和工程建設(shè)行業(yè)的大繁榮，施工企業(yè)進入了前所未有的戰(zhàn)略機遇期。在此背景下，施工企業(yè)尤其是大型施工企業(yè)走上了集團化的發(fā)展之路。企業(yè)集團化發(fā)展所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟、戰(zhàn)略協(xié)同、資源優(yōu)化配置等，為企業(yè)參與市場競爭帶來了優(yōu)勢，是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力，實現(xiàn)多元化發(fā)展、國際化運營的必由之路。

　　然而，由于我國集團企業(yè)發(fā)展歷程較短、運作不甚成熟，集團運營經(jīng)驗不足，導致母子管控問題凸顯，管理效率不高、整體效益不明顯。探索有效的母子管控之道，讓零部件繁雜的集團機器和諧運轉(zhuǎn)，有助于企業(yè)立體化和網(wǎng)絡(luò)化“大經(jīng)營格局”的構(gòu)建，以及集團整體協(xié)同效應(yīng)最優(yōu)化和經(jīng)濟效益最大化的實現(xiàn)，是本期“特別策劃”的初衷和價值所在。

• 母子管控的瓶頸何在
• 怎樣實現(xiàn)母子管控模式匹配
• 母子公司的角色如何扮演
• 怎樣打造母子協(xié)同共贏的孵化器
• 怎樣緩解母子公司利益沖突
• 差異化發(fā)展謀求疊加優(yōu)勢
• 怎樣塑造剪不斷的文化臍帶
• 母子公司品牌建設(shè)的無縫鏈接

管理實踐 更多

屬地化成就國際化

　　中國對外承包工程行業(yè)發(fā)展30多年來，成績斐然，特別是從2000年起，對外承包工程已經(jīng)連續(xù)多年保持高速增長。當前，我國對外承包工程已經(jīng)發(fā)展成為一項年營業(yè)額近1000億美元、企業(yè)約3000家、項目遍布180多個國家和地區(qū)、涉及基礎(chǔ)設(shè)施各領(lǐng)域的重要的對外投資合作業(yè)務(wù)，成為“走出去”戰(zhàn)略的重要組成部分。在“走出去”的過程中，如何利用工程所在國的文化、環(huán)境和資源，推動屬地化經(jīng)營戰(zhàn)略，提高海外項目管理水平，一直是每個實施“走出去”戰(zhàn)略企業(yè)的管理者們積極思考的事情。那么，在推進屬地化管理的過程中，需要聚焦哪些關(guān)鍵問題?如何以最小的成本加快推進與當?shù)匚幕h(huán)境的融合進程?影響文化融合的關(guān)鍵要素有哪些?勞務(wù)的屬地化管理又該如何實施?

• 屬地化已箭在弦上
• 文化融合不容小覷
• 勞務(wù)屬地化管理何去何從
• 到什么山唱什么歌

• 調(diào)研報告

  直面“十二五”機遇與挑戰(zhàn)

  “十二五”時期，江蘇建筑業(yè)發(fā)展仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期，既面臨許多難得的歷史機遇，也面對諸多可以預(yù)見和難以預(yù)見的風險挑戰(zhàn)。

• 招標投標

  向扭曲的“最低價中標”大膽說“再見”

  橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳?！白畹蛢r中標”在我國內(nèi)地一經(jīng)實行，就變形變味，演變成簡單的絕對的最低價，綜合素質(zhì)的公平競爭演變成單純低價的惡性競爭。