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卷首語 更多2020·10 總第386期

“不浪費每一次危機”

　　據(jù)商務部統(tǒng)計，今年1-5月份，我國對外承包工程完成營業(yè)收入496億美元，同比下降10.5%，預計2020全年營業(yè)收入同比下降幅度將超10%。年初突如其來的新冠疫情，造成大量海外項目在資源供應、進度安排、費用支出等諸多方面遭遇前所未有的困難，部分在建項目停工，一大批新項目落地困難；隨著境外疫情的持續(xù)蔓延，業(yè)主違約風險陡升，海外市場開發(fā)中斷，經(jīng)營環(huán)境生變，企業(yè)海外業(yè)務發(fā)展壓力空前加大。后疫情時代，新冠疫情的持續(xù)強烈沖擊與錯綜復雜的世界政治經(jīng)濟格局相互疊加，全球債務高企，融資難度加大，逆全球化及中美“硬脫鉤”風險加劇，“走出去”企業(yè)面臨更為嚴峻的環(huán)境。在各種風險挑戰(zhàn)相互交織、不確定不穩(wěn)定因素增多的背景下，審視當下、管控風險，研判形勢、謀劃長遠，危中尋機、化危為機，堅定“走出去”的決心與信心，推動國際工程業(yè)務的高質(zhì)量發(fā)展，成為“走出去”企業(yè)思考與探討的重要課題。

　　本期，多位行業(yè)專家、企業(yè)家、海外業(yè)務高管聚焦這一課題，分享思考與謀劃。提出疫情已改變“走出去”整體形勢，后疫情時代企業(yè)須以創(chuàng)新為根本，推進鏈條全球化、形態(tài)多元化、風控精細化、方式線上化的發(fā)展思路；認為疫情是對企業(yè)經(jīng)營狀況的一次壓力測試，暴露出企業(yè)管理能力不匹配、抗風險抗壓能力差的短板，企業(yè)在整體業(yè)務結(jié)構(gòu)上要更加注重高質(zhì)量、可持續(xù)，未來在選擇“做大、做強、做優(yōu)”秩序上要重新慎重考量；改變建筑施工的業(yè)務單一性，結(jié)合不同市場需求特點，探索組合設備出口、工程承包、出口信貸融資、運營服務等多種形態(tài)，深度整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)資源，推進合作共贏模式，為客戶提供一攬子的整體解決方案；對風險抱有敬畏之心，摒棄各種僥幸心理，加強風險管控，采取多種風控措施，做好敏感性分析和壓力測試，對各類突發(fā)災害事件做好應急預案，做到“全副武裝”，不斷提升抗風險能力；積極推進數(shù)字化、信息化管理，廣泛運用互聯(lián)網(wǎng)、云計算、網(wǎng)絡通信等技術，搭建海外業(yè)務管理平臺，創(chuàng)新與業(yè)主、合作伙伴的溝通對接方式，加大對海外項目的監(jiān)管力度，不斷降低運營成本，提升工作效率；以長久經(jīng)營為理念，大力推進高端管理人才、專業(yè)分包商、勞務人員、生產(chǎn)配套、經(jīng)營管理方式的屬地化、本土化，不斷提升對屬地資源的整合能力，降低項目履約成本，實現(xiàn)國際化的可持續(xù)發(fā)展等。

　　疫情按下了國際工程業(yè)務發(fā)展的暫停鍵、慢進鍵，風險挑戰(zhàn)激增，沖擊影響深遠，但“走出去”企業(yè)“雖處害地，必思所以利”，將危機當作檢驗自身實力的試金石、強身健體的推進劑，因勢利導，順勢而變，或修煉內(nèi)功補短板，或調(diào)整結(jié)構(gòu)促轉(zhuǎn)型，或創(chuàng)新管理提質(zhì)量，“不浪費每一次危機”，危中尋機、化危為機，在國際工程業(yè)務創(chuàng)新發(fā)展之路上，走得更穩(wěn)、更實、更從容。

特別策劃 更多

國際工程業(yè)務發(fā)展：疫情下的思考

　　年初突如其來的新冠疫情，造成大量海外項目在資源供應、進度安排、費用支出等諸多方面遭遇前所未有的困難，部分在建項目停工，一大批新項目落地困難；隨著境外疫情的持續(xù)蔓延，業(yè)主違約風險陡升，海外市場開發(fā)中斷，經(jīng)營環(huán)境生變，企業(yè)海外業(yè)務發(fā)展壓力空前加大。后疫情時代，新冠疫情的持續(xù)強烈沖擊與錯綜復雜的世界政治經(jīng)濟格局相互疊加，“走出去”企業(yè)面臨更為嚴峻的環(huán)境。在各種風險挑戰(zhàn)相互交織、不確定不穩(wěn)定因素增多的背景下，審視當下、管控風險，研判形勢、謀劃長遠，危中尋機、化危為機，堅定“走出去”的決心與信心，推動國際工程業(yè)務的高質(zhì)量發(fā)展，成為“走出去”企業(yè)思考與探討的重要課題。

• 國際工程業(yè)務發(fā)展：疫情下的思考
• 后疫情時代“走出去”的發(fā)展趨勢
• 保持戰(zhàn)略定力 善于化危為機
• 后疫情時期，對外承包工程之路怎么走
• 新冠疫情下國際工程項目風險管理
• 后疫情時代國際工程承包企業(yè)的戰(zhàn)略變革
• 后疫情時代海外工程如何布局
• 因勢利導 重塑認知
• 積極應對 精準施策 危中育機
• 搶抓后疫情電力新能源行業(yè)發(fā)展機遇
• 推動海外交通業(yè)務高質(zhì)量發(fā)展
• 國際房建市場的新挑戰(zhàn)、新機遇
• 后疫時期中型國際承包商的思考與選擇
• 凝心聚力，化危為機礪擔當

視點觀察 更多

進一步完善工程造價市場形成機制

　　近日，住建部發(fā)布《關于印發(fā)工程造價改革工作方案的通知》（以下簡稱“《方案》”），決定在全國房地產(chǎn)開發(fā)項目，以及北京市、浙江省、湖北省、廣東省、廣西壯族自治區(qū)有條件的國有資金投資的房屋建筑、市政公用工程項目進行工程造價改革試點。其中“取消最高投標限價按定額計價，逐步停止發(fā)布預算定額”，推行“清單計量、市場詢價、自主報價、競爭定價”工程造價新模式，可以進一步完善工程造價市場形成機制，尤其受到行業(yè)關注。

　　那么，該如何理解《方案》，尤其是“一取消一停止”政策？又該如何認識現(xiàn)行的定額計價模式？土建尤其是房建等施工領域的造價現(xiàn)狀如何？行業(yè)內(nèi)對工程造價模式有哪些好的探索和實踐？

• 進一步完善工程造價市場形成機制
• 領會“一取消一停止”政策
• 推動市場定價機制的建立
• 土建工程前期造價管控現(xiàn)狀
• 房建工程的“量價分離”和成本控制
• 量價分離成本管理的探索

管理實踐 更多

屬地化分包管理：筑牢基石

　　海外項目的屬地化分包管理水平，是“走出去”施工企業(yè)經(jīng)營管理國際化、規(guī)范化程度的重要體現(xiàn)。當前，在亞、非中低端次發(fā)達市場，施工企業(yè)面臨當?shù)胤职Y源匱乏、實力較低、合同意識差等問題，在東歐、中東等中高端發(fā)達市場，又面臨當?shù)胤职虒I(yè)化、市場化程度高而強勢，自身管理能力卻相對不足的問題。企業(yè)要如何有效進行屬地分包資源的市場調(diào)查與分析，完善合同、開立保函等加強商務風險管控，建立對分包商質(zhì)量、進度長效管理機制，構(gòu)建起“統(tǒng)一合作陣線”等，確保低中高端不同市場上項目的成功，筑牢在當?shù)厥袌鲈l(fā)展、可持續(xù)經(jīng)營的屬地分包資源和管理基石？本期，多位國際工程項目管理者分享交流了其海外項目屬地化分包管理的思路、舉措及具體案例。

• 屬地化分包管理：筑牢基石
• 國際工程屬地化分包管理現(xiàn)狀、問題與對策
• 屬地化分包資源調(diào)查分析與風險管控
• 注重屬地化分包的商務管理
• 境外中高端市場的“統(tǒng)一合作陣線”
• 阿聯(lián)酋某住宅項目屬地化分包管理經(jīng)驗分享
• 安哥拉某水廠項目屬地化分包管理經(jīng)驗分享

• 管理隨筆

  將文化建設和團隊建設落到實處

  “中國海外”不把自己關在企業(yè)的小天地里，而是打開大門，融入全社會。

• 戰(zhàn)略管理

  建筑央企二級公司區(qū)域經(jīng)營能力提升的思考/史 潔

  區(qū)域經(jīng)營管理體系如何建立？區(qū)域經(jīng)營機構(gòu)市場競爭能力如何提升？