轉(zhuǎn)型之悟：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的心路歷程

發(fā)布日期：2014-06-17來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]每個(gè)企業(yè)都有自身的特點(diǎn)，但殊途同歸，只有不怕試錯(cuò)、敢于承擔(dān)、不斷嘗試、勇于探索，方能讓企業(yè)走的更穩(wěn)，走的更遠(yuǎn)。

　　 回首這場(chǎng)改革，最難的還是人事安排的問題

　　企業(yè)改革的過程，本身就是權(quán)利和利益再分配的過程。因此，在整個(gè)改革過程中最大的難題還是人事安排的問題。

　　在一個(gè)受傳統(tǒng)管理模式影響深重的國企內(nèi)部，推動(dòng)如此大規(guī)模、大力度的改革，其艱難可想而知。原有體系的管理層都有自己的利益團(tuán)隊(duì)，該如何洗牌但同時(shí)又協(xié)調(diào)好各方利益呢?作為剛剛上任的公司領(lǐng)軍人，我深感自己肩頭承擔(dān)的責(zé)任重大。為保證團(tuán)隊(duì)的整體穩(wěn)定，原體系還必須維持其運(yùn)行，同時(shí)著手成立新部門，由新部門來承擔(dān)起新的戰(zhàn)略體系和制度體系的構(gòu)建工作，把準(zhǔn)備工作做足。這些新的部門與原有體系是沒有關(guān)系的，原有部門依舊運(yùn)行。在保留原部門的背景下，新部門實(shí)施公開競(jìng)聘，此時(shí)原有管理人員就會(huì)自己權(quán)衡利益，不走改革的新路就會(huì)被邊緣化。

　　公司改革時(shí)保留原來的崗位，但總體結(jié)果這些崗位是逐漸消亡的，因此最終結(jié)果是原有管理層全通過競(jìng)聘上崗在新崗位就職，這樣就把原先的利益格局打破了。這是此次改革最難的一部分。成立新部門;取消分局建制，實(shí)施資源集中管控;成立區(qū)域管理部，管理前移;公司總部實(shí)施全員競(jìng)聘上崗，這其中的每一步都走的不容易。每一步背后是無數(shù)個(gè)徹夜難眠、枕戈待旦。每一步背后都有掙扎、隱痛。每一步都要把最可能出現(xiàn)的不利情況分析出來，把它遏制住，使它往好的方向轉(zhuǎn)化。這個(gè)過程中是一個(gè)痛苦的過程，這不僅是企業(yè)發(fā)展所必經(jīng)的陣痛，更是對(duì)我們這些企業(yè)當(dāng)家人的修行歷煉。困難和阻力時(shí)刻存在，機(jī)遇挑戰(zhàn)相伴左右，如何面對(duì)?需要我們有一種錚錚鐵骨的氣概，有一種像勇士一樣的亮劍精神，更要有一種狹路相逢勇者勝的氣勢(shì)。

　　先設(shè)“廟”再安“和尚”

　　對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略而言，管理模式的界定和建立無疑是影響其成敗的關(guān)鍵一環(huán)。

　　改革之初，股份公司并沒有給各子公司明確專業(yè)定位，我們需要審時(shí)度勢(shì)、重新思考公司定位與管理模式這一重要命題。鑒于股份各子公司大多以水電建設(shè)為主，為避免股份內(nèi)部管理模式同質(zhì)化，水電二局開拓性地實(shí)施差異化路線，定位為以房建為主的專業(yè)公司。

　　管理模式的轉(zhuǎn)型需要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，需要相應(yīng)的組織架構(gòu)做支撐，其主要實(shí)現(xiàn)方式就是通過先成立新部門，這種先設(shè)“廟”再安“和尚”的方式來實(shí)現(xiàn)的。新部門領(lǐng)導(dǎo)全部競(jìng)爭(zhēng)上崗，當(dāng)時(shí)70%的部門領(lǐng)導(dǎo)都換了崗。競(jìng)爭(zhēng)的壓力是很大的，股份公司領(lǐng)導(dǎo)也很關(guān)注。

　　所謂“無欲則剛，無私者無畏”，我當(dāng)時(shí)的想法就是一遍一遍的告訴自己要大膽往下做，不斷地引導(dǎo)大家：要么企業(yè)不在，都沒去處;要么企業(yè)轉(zhuǎn)變，員工也要跟著適應(yīng)新的崗位。此次改革是自上往下的改革，崗位數(shù)是明確的，不可能多放任何一個(gè)人。對(duì)于基層的項(xiàng)目管理層來說，再調(diào)整就沒有任何意見了。保證了最基本單元的穩(wěn)定，從而也就保證了全公司的穩(wěn)定。

　　這是企業(yè)與舊體系告別、新體系崛起的混沌期，也是企業(yè)最堅(jiān)難的一段時(shí)間。舊模式需要拆分與重組，新模式需要冒險(xiǎn)與智慧。面對(duì)阻力和困難，臥薪嘗膽;在不解與質(zhì)疑背后，默默堅(jiān)持。不計(jì)眼前之得失，心系未來之希望，信念鼓舞著斗志，只因我們堅(jiān)信：“企業(yè)一定能活下來、一定能走下去、一定能走得好!”

　　我們?yōu)槭裁戳ν迫骖A(yù)算管理

　　“算了再花，而不是花了再算”，這是公司改革伊始對(duì)各部門預(yù)算管理的要求，也是對(duì)公司目前預(yù)算管理模式的最好詮釋。

　　改革前公司人浮于事的情況嚴(yán)重，公司管理費(fèi)始終處于難控難管的境地?？偛扛鞑块T存在這樣一種現(xiàn)象，各部門遇上問題就向各自主管領(lǐng)導(dǎo)一報(bào)，之后就不管了，面對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略體系的調(diào)整，這種局面必須打破。職能部門應(yīng)當(dāng)在職能部門的管理層面把應(yīng)該解決的問題解決掉，浮在上面做傳話筒是不行的。所以我們?cè)?9年開始推行全面預(yù)算管理。首先從公司總部開始，所有部門必須制定詳細(xì)的年度工作計(jì)劃和預(yù)算，全部由一把手來審，審過之后再實(shí)施。全面預(yù)算管理要求超前的計(jì)劃性，根據(jù)計(jì)劃編制預(yù)算，超出預(yù)算必須由總經(jīng)理理審核簽字，否則在財(cái)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是走不下去的，這樣就從源頭控制住了無限度的管理費(fèi)用增長問題。

　　信息化在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中扮演了怎樣的角色

　　如果說管理體系是為支撐企業(yè)戰(zhàn)略打造的堅(jiān)實(shí)骨架，那么信息化就像是流淌在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的血液。看似無形，卻關(guān)乎命脈。

　　信息化建設(shè)工作的重點(diǎn)首先是如何實(shí)現(xiàn)信息化與企業(yè)管理的完全融合、無縫對(duì)接。對(duì)國企來說，要使信息化與企業(yè)的管理完全融合很難，必須要有決策層的強(qiáng)力支持才能使信息化真正走得下去，而且要把信息化管理、流程管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理放到一起共同管理。其次，這項(xiàng)工作還涉及固有思維模式的問題。關(guān)鍵是要向員工說清楚，讓員工理解中間的程序，真正理解信息化體系的好處。

　　我局通過信息化建設(shè)，徹底解決了三個(gè)兩層皮問題：一是解決了信息化與管理兩層皮問題;二是解決了貫標(biāo)與管理兩層皮問題;三是解決了國內(nèi)管理與國外管理兩層皮問題，真正實(shí)現(xiàn)了各業(yè)務(wù)流程與信心化操作平臺(tái)的捆綁、固化。

　　永遠(yuǎn)把企業(yè)利益、員工利益放在第一位

　　只有在強(qiáng)調(diào)企業(yè)利益、企業(yè)成長的同時(shí)，不忘員工利益、員工成長，才能讓企業(yè)走得更穩(wěn)，走得更遠(yuǎn)。這是我回首公司四年改革路最深刻的體會(huì)。

　　四年來，當(dāng)個(gè)別人的利益與企業(yè)利益相互沖突時(shí)，我們決策層始終把企業(yè)利益與大多數(shù)員工利益放在首位。一個(gè)企業(yè)的成長離不開員工的成長。作為老國企，公司員工的主體構(gòu)成年齡段跨越比較大，90后、80后、70后、50后都有。每個(gè)年齡階段對(duì)企業(yè)的訴求不盡相同，素質(zhì)水平層次不齊，決策者者對(duì)各階段人群的利益都要兼顧。鑒于此，我們力爭(zhēng)抱著包容性發(fā)展的理念，將員工發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展一起納入到戰(zhàn)略思維中。為此，公司加大員工培訓(xùn)力度，在培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)方面絕不吝惜，從2008年開始到目前，培訓(xùn)花費(fèi)大約在1200萬元左右，人均超過7000元，即使在當(dāng)年經(jīng)濟(jì)最難的時(shí)候，我們這些費(fèi)用也沒有打折扣，包括成建制的集中培訓(xùn)，各專項(xiàng)培訓(xùn)等?，F(xiàn)在看來，這樣的培訓(xùn)還是非常有必要，這種持續(xù)的培訓(xùn)讓大家拓寬了視野，逐漸跳出固有的思維方式，也開始慢慢理解公司改革的初衷，逐步自動(dòng)的融入到新的體系中。

　　控制好變革的節(jié)奏，考驗(yàn)決策者的智慧

　　企業(yè)的發(fā)展過程就是一個(gè)戰(zhàn)略長跑過程，沒人說你跑的最后，沒人說要淘汰你，也沒人告訴你應(yīng)該怎么跑，大家都是參賽者，你只有靠你自己的毅力、能力和方法，才能到終點(diǎn)，才能笑到最后，核心問題是節(jié)奏。

　　企業(yè)的改革也是如此，改革不能一蹴而就，一個(gè)新的體系從建設(shè)、完善沒有三年是不可能完成體系調(diào)整的，穩(wěn)步推進(jìn)改革，這是環(huán)境變化的要求。正處在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，任何事情都要有過程，太急不行，太慢還不行，國企承擔(dān)的不僅僅是企業(yè)職責(zé)，還有社會(huì)責(zé)任，尤其在國外，由經(jīng)濟(jì)事件就會(huì)演繹成政治事件，甚至外交事件，既要搞經(jīng)濟(jì)，還要維持穩(wěn)定，這就是國企，所以掌握節(jié)奏很重要，所謂欲速則不達(dá)!

　　決策層在2008年及時(shí)地抓住干部職工要變革的愿望，適時(shí)推出了改革方案，經(jīng)過多次討論，形成了公司的新的管控體系，改革穩(wěn)步推進(jìn)，進(jìn)一步催生了企業(yè)要發(fā)展的迫切愿望，我們的員工既有擔(dān)心，也有期盼，還有觀望，但是公司班子面對(duì)復(fù)雜的形式，引導(dǎo)中層干部，解放思想，穩(wěn)健推行改革。

　　在決策層的帶領(lǐng)下，公司各項(xiàng)管理流程逐步捋順了，新的管理體系框架建立起來了，信息化建設(shè)水平提高了。“標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化、信息化”的理念已經(jīng)潛移默化的根植于企業(yè)，滲透在每個(gè)員工最細(xì)微的日常工作環(huán)節(jié)。大家開始慢慢適應(yīng)每天在公司運(yùn)營系統(tǒng)平臺(tái)處理工作，直至現(xiàn)在已經(jīng)離不開這樣的工作方式。因?yàn)榇蠹殷w驗(yàn)到了改革所帶來的不一樣的工作體驗(yàn)，溝通便捷、工作高效、管理透明。我們終于開始收獲理解和肯定。

　　管理者要具備“悟性”和“靈性”

　　作為企業(yè)管理者，要有悟性：悟性的第一個(gè)層次是領(lǐng)悟;第二個(gè)層次是醒悟;第三個(gè)層次是覺悟;第四個(gè)層次是頓悟;除了悟性還要有靈性，所謂靈性一定與“心”相關(guān)：第一個(gè)層次是心理，是本能反應(yīng);第二個(gè)層次是心態(tài)，是一種定位;第三個(gè)層次是心胸，是一種胸懷;第四個(gè)層次是心智，是一種模式。

　　管理模式的建立、企業(yè)改革節(jié)奏的把握、各方利益的平衡，無一不需要企業(yè)管理者的悟性和智慧。任何改革都是一種嘗試，即使再縝密、細(xì)致入微的調(diào)查考證，也不能保證萬無一失。新模式所要求的組織體系是否匹配，制約企業(yè)發(fā)展的管理瓶頸是否能夠突破，在真正成功之前，沒有人可以預(yù)知。也正因?yàn)槿绱?，才更加考?yàn)企業(yè)管理者的胸懷、眼光和智慧。

　　改革中體會(huì)企業(yè)家精神

　　做好、管好企業(yè)是企業(yè)管理者的使命。要想自己的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)管理者不單是各方利益的協(xié)調(diào)平衡者，更應(yīng)是企業(yè)內(nèi)在規(guī)則和外在環(huán)境的創(chuàng)造者和維護(hù)者。

　　在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)下，很多事情不是因?yàn)殡y做到才失去信心，而是因?yàn)槭バ判亩y做到，所謂科學(xué)管理就是把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化;把簡(jiǎn)單的事情可操作化;把可操作的事情可度量化;把可度量的事情可考評(píng)化。所有的制度梳理、流程管理、體系建設(shè)，一定要符合這個(gè)原則。

　　作為管理者，怎么看公司的發(fā)展?要看長遠(yuǎn)。看得范圍小，那叫視力，是視線，只能擁有當(dāng)前;看得范圍大，叫眼力，是視野，才能擁有未來;對(duì)什么都看不慣的，疲勞的一定不是雙眼，一定是心累。

　　改革中思考企業(yè)管理邏輯與規(guī)律

　　主動(dòng)變革的領(lǐng)導(dǎo)者注重提高自己的思維能力，但不是線性思維能力，而是邏輯思維能力。邏輯思維的特點(diǎn)是以分析、綜合、比較、抽象、概括和具體化作為思維的基本過程，揭露事物的本質(zhì)特征和規(guī)律性聯(lián)系。線性思維屬于靜態(tài)思維，最大的特點(diǎn)就是：非此即彼，非對(duì)即錯(cuò)。線性思維方式是我們很多管理者最常見的思維方式。因此，企業(yè)管理者需要用邏輯思維方式來分析解決企業(yè)變革。

　　彼得·德魯克講過：未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不再是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。因此，創(chuàng)新商業(yè)模式，體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)的變化上，本質(zhì)上是企業(yè)組織模式、人才結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)真正意義上的變革，是一次破舊立新式的轉(zhuǎn)型。因?yàn)楫a(chǎn)能過剩代表著產(chǎn)品的品質(zhì)在競(jìng)爭(zhēng)下只會(huì)更好，否則就談不上競(jìng)爭(zhēng)了。企業(yè)破舊立新的轉(zhuǎn)型，大都會(huì)帶來雙重風(fēng)險(xiǎn)，原有利潤可喪失，而新的利潤又沒有形成，改革經(jīng)常會(huì)被質(zhì)疑。但機(jī)遇長存于風(fēng)險(xiǎn)之中，凡審時(shí)度勢(shì)，自找苦吃的主動(dòng)變革者，必然會(huì)在未來占據(jù)主導(dǎo)地位，主動(dòng)變革的領(lǐng)導(dǎo)者注重提高自己的思維能力，但不是線性思維能力，而是邏輯思維能力。所謂邏輯思維能力，又叫抽象思惟，是思維的一種高級(jí)形式。其特點(diǎn)是以抽象的概念、判斷和推理作為思維的基本形式，以分析、綜合、比較、抽象、概括和具體化作為思維的基本過程，從而揭露事物的本質(zhì)特征和規(guī)律性聯(lián)系。采用科學(xué)的邏輯方法,準(zhǔn)確而有條理地表達(dá)自己思維過程的能力。線性思維又叫隧道思維：是一種直線的、單向的、單維的、缺乏變化的思維方式，屬于靜態(tài)思維，最大的特點(diǎn)就是：非此即彼，非對(duì)即錯(cuò)。線性思維方式是我們很多管理者最常見的思維方式。因此，企業(yè)管理者需要用邏輯思維方式來分析解決企業(yè)變革。

　　水電二局的改革，不過是中小國有企業(yè)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐探索。它所經(jīng)歷的困惑或許曾經(jīng)發(fā)生在別的企業(yè)，也或者正在發(fā)生;它所走的改革之路或許有些企業(yè)已經(jīng)走過，也或者正打算嘗試。每個(gè)企業(yè)都有自身的特點(diǎn)，但殊途同歸，只有不怕試錯(cuò)、敢于承擔(dān)、不斷嘗試、勇于探索，方能讓企業(yè)走的更穩(wěn)，走的更遠(yuǎn)。

　　文/劉國棟

　　(作者系中國水利水電第二工程局有限公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理)

　　下一篇：水電二局轉(zhuǎn)型案例的六大亮點(diǎn)

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