中交二航局、山西四建資金管理案例點評

發(fā)布日期：2014-08-01來源：編輯：宋珍珍

[摘要]

　　李錚(中水電海外投資公司總會計師)

　　一、《中交二航局資金集中管理系統(tǒng)》點評

　　中交第二航務(wù)工程局有限公司(簡稱二航局)在“十一五”期間，實現(xiàn)營業(yè)收入、企業(yè)總資產(chǎn)年均30%以上的增幅，相當(dāng)于再造了三個二航局，取得重大成績，其資金集中管理在公司發(fā)展中起到了重要的作用，其創(chuàng)新成果也頗具特色，值得推廣和學(xué)習(xí)。

　　1、創(chuàng)新點：

　　(1)在大數(shù)據(jù)時代下的順勢而為。大數(shù)據(jù)和云計算時代的來臨，讓管理者逐步減少了對物理和空間的依賴，將以信息化處理能力決定管理方式的思維，逐步轉(zhuǎn)移到需要怎樣的管理目標(biāo)來決定怎樣的管理方式，以怎樣的管理方式來配置怎樣的信息化處理能力。

　　中交二航局將子公司、分公司的資金以物理的形式(直接劃轉(zhuǎn)或上存)集中于二航局總部，必然提高了資金利用效率和企業(yè)的資金鏈保障水平，同時也帶來了效率保障的難題，這是大多數(shù)企業(yè)面臨的問題，在此方面，二航局能夠充分依托信息化來解決預(yù)算控制問題、集中度評價問題和支付效率保障問題，最終達(dá)到了二航局總部與各子公司、分公司的共贏，這是在大數(shù)據(jù)時代順勢而為的典型案例。

　　(2)結(jié)算中心模式在企業(yè)的良好運用。理論上一般將資金集中管理分為三類：結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式。前兩類以行政強制性為主，主要為滿足總部的管理需求，后一類符合子企業(yè)和財務(wù)公司雙贏的理念。完善的集團(tuán)公司層次的資金集中管理，基本上以財務(wù)公司模式開展工作。

　　中交二航局在現(xiàn)有條件下，能夠不等不靠，以結(jié)算中心模式創(chuàng)造了70%的存量集中度和50%的流量集中度，可以說是結(jié)算中心模式在企業(yè)中的良好運用，也充分證明，模式?jīng)]有本質(zhì)的好與不好，只有適合還是不適合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。

　　(3)資金集中管理考核指標(biāo)的目標(biāo)導(dǎo)向鮮明。從“匯報”來看，由于尚未實現(xiàn)總部對二級子公司的資金實時劃撥，以及二級子企業(yè)零余額賬戶管理方式，資金是否能夠按照要求及時上存，二級子企業(yè)存在一定的自主權(quán)，存在集中管理無法有效執(zhí)行的風(fēng)險。

　　就此，中交二航局的資金集中管理不僅以事前和事中的要求和規(guī)范為主，還重點強調(diào)了事后的考核管理。制定的“流入集中率”、“存量集中率”、“集中支付率”和“內(nèi)部利息收入比率”四個指標(biāo)具有鮮明的目標(biāo)導(dǎo)向，從不同的側(cè)面印證各子公司執(zhí)行二航局總部的資金集中管理制度的力度和程度。

　　通過導(dǎo)向鮮明的考核指標(biāo)，并納入二級子企業(yè)的負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)體系中，能夠推動各子公司互相趕超，達(dá)到提高集中率的效果。在現(xiàn)有條件下達(dá)到了較優(yōu)的效果。

　　(4)配合其他信息系統(tǒng)，合力提升管理。資金集中管理系統(tǒng)如果僅僅是獨立的系統(tǒng)，沒有與預(yù)算、總賬和業(yè)務(wù)系統(tǒng)連接，將產(chǎn)生集團(tuán)總部無法設(shè)定審批資金支付的標(biāo)準(zhǔn)，無法判斷子公司資金需求真實性、合理性和緊迫性的情況，進(jìn)而極大的降低資金支付的效率和削弱資金審批的合法性，侵蝕資金集中管理的根基，引起子公司的怨言。

　　中交二航局能夠從資金管理系統(tǒng)建設(shè)之初，就積極與預(yù)算、總賬和業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接，合力開展資金集中管理工作，使總部業(yè)務(wù)部門、I子公司和資金管理部門形成一個利益的共同體，減少了內(nèi)部矛盾，有效維護(hù)了資金集中管理制度的運行，這是信息化系統(tǒng)得以成功實施的關(guān)鍵。

　　同時還在建立區(qū)域性財務(wù)共享中心，這將為以財務(wù)預(yù)算控制資金計劃，資金計劃控制資金支付的信息化控制手段提供基礎(chǔ)。

　　2、下一步可探討和提升的方面

　　在總結(jié)創(chuàng)新點的同時，資金集中管理還可以在以下方面進(jìn)行進(jìn)一步探討和提升：

　　(1)集團(tuán)可形成戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)和財務(wù)公司三分的體系。從“匯報”上來看，中交集團(tuán)已有財務(wù)公司，而財務(wù)公司模式本身就是資金集中管理中相當(dāng)重要也是相當(dāng)領(lǐng)先的模式，集團(tuán)層面可打造集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略財務(wù)，財務(wù)共享中心負(fù)責(zé)財務(wù)核算和分析，子公司負(fù)責(zé)財務(wù)內(nèi)控，財務(wù)公司負(fù)責(zé)資金管理的格局，各司其職，提升業(yè)務(wù)的模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化。

　　在此基礎(chǔ)上，依托現(xiàn)有銀行系統(tǒng)，可采取集團(tuán)總部實時劃撥子公司資金，子公司賬戶零余額管理的方式，這樣改變“手工集中管理”為“自動集中管理”，改變“自下而上集中管理”為“自上而下集中管理”。

　　該方式還可以克服結(jié)算中心模式在目前外匯管理制度下，無法開展外匯資金上存并集中管理的弊端。

　　(2)加大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接力度，持續(xù)完善資金集中管理。從“匯報”上來看，中交二航局還在開展資金管理系統(tǒng)與合同管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)的對接，這方面的工作將是持續(xù)完善資金集中管理的重中之重，從歷史經(jīng)驗來看，靠行政手段維系的結(jié)算中心模式和內(nèi)部銀行模式可能會因為總部高層管理人員發(fā)生變化而產(chǎn)生反復(fù)和倒退。

　　建立一個總部財務(wù)、資金、業(yè)務(wù)部門以及子公司共享、易用和穩(wěn)定的信息化平臺，是保證資金集中業(yè)務(wù)不會隨著人員變化而大幅變化的一種穩(wěn)定措施，保障資金集中管理水平不斷提升。

　　(3)加強資金風(fēng)險預(yù)警和決策支持功能。一是資金風(fēng)險預(yù)警：對于任何企業(yè)來說確保資金鏈安全都是最重要的任務(wù)之一，是直接關(guān)系企業(yè)生存的關(guān)鍵問題;因此資金風(fēng)險控制和預(yù)警應(yīng)作為資金管理工作重點之一。

　　二是資金數(shù)據(jù)分析、預(yù)測、決策支持功能：傳統(tǒng)的資金管理側(cè)重于資金數(shù)據(jù)客觀反映，對于數(shù)據(jù)背后的深層次分析不夠，而現(xiàn)代企業(yè)資金管理中，更側(cè)重于資金數(shù)據(jù)的分析，為企業(yè)的重大決策提供支持，做好資金預(yù)測，提前安排資金保障預(yù)案。

　　(4)內(nèi)部利息收入比率合理性有待探討：該指標(biāo)有可能會降低下屬企業(yè)自由支配資金獲取銀行高息存款的積極性;按該指標(biāo)計算公式計算，同等條件下，下屬企業(yè)自由資金部分獲得的利息越高，該指標(biāo)越低，有可能會降低下屬企業(yè)與相關(guān)銀行進(jìn)行利息議價的積極性，而目前商業(yè)銀行普遍存在各種存款產(chǎn)品，可獲得比普通活期存款高的多的利息;

　　(5)建議資金集中度指標(biāo)替代內(nèi)部利息收入比率指標(biāo)，資金集中度指標(biāo)=(企業(yè)貨幣資金總額-自由資金-受限資金)/企業(yè)貨幣資金總額，該指標(biāo)一方面可達(dá)到設(shè)定內(nèi)部利息收入比率的目的，又不會降低下屬企業(yè)與銀行議價，提高自由資金的利息收入。

　　(6)應(yīng)收賬款管理可考慮作為資金管理工作的延伸：建筑企業(yè)墊資情況嚴(yán)重，相當(dāng)一部分資金都體現(xiàn)在應(yīng)收賬款上，應(yīng)收賬款管理工作可作為資金管理工作的延伸，設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)和考核機制，以減少應(yīng)收轉(zhuǎn)款，縮短賬期，從而提高企業(yè)資金效率，降低企業(yè)整體資金成本。

　　二、山西四建資金管理體系創(chuàng)新點評

　　山西四建通過仔細(xì)研讀國家經(jīng)濟(jì)政策并分析本企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求，通過重構(gòu)企業(yè)的資金管理體系，采用集約化、內(nèi)部市場化資金管理體系的運作，降低了整體資金成本和體系風(fēng)險，其研究成果頗具推廣意義。

　　1、資金管理中心獨具特色

　　山西四建在當(dāng)前的形勢下，獨具匠心地摸索出內(nèi)部銀行與財務(wù)公司的混合管理模式------資金管理中心，既保留了內(nèi)部銀行的結(jié)算、融資信貸、監(jiān)督控制、信息反饋的職能，又增加了財務(wù)公司的吸納成員單位存款、發(fā)放貸款、承兌匯票、貼現(xiàn)、擔(dān)保等職能，使二者優(yōu)勢互補。資金管理中心實現(xiàn)的四個集中，即集中控制重大投資權(quán)、集中控制擔(dān)保、集中對外融資和集中納稅，既有效的實現(xiàn)了集團(tuán)利益最大化，又有效地控制了資金管理的風(fēng)險。山西四建結(jié)合企業(yè)實際，高度集中的模式會打擊經(jīng)營管理的積極性，過度分散又會失控，因此采用了集權(quán)、分權(quán)的相互制衡的方法。在目前企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和現(xiàn)金流狀況的條件下，是非常適合的。

　　2、分級管理方法切實可行

　　這種管理模式注重可操作性，并且對信用不同的成員單位采用不同的管理模式和收費方法，獎優(yōu)罰劣，使得集團(tuán)的有限資源向優(yōu)質(zhì)成員單位傾斜，對于管理基礎(chǔ)薄弱、信用評級低于50分的成員單位則實行資金使用的嚴(yán)格監(jiān)控。例如經(jīng)營正常的成員單位的貸款利率采用基準(zhǔn)貸款利率，對于成員單位逾期貸款在基準(zhǔn)利率上加收50%罰息，并暫時取消有關(guān)成員單位的內(nèi)部授信額度，直至財務(wù)狀況好轉(zhuǎn)或貸款得以清理。對于信用等級低的成員單位在基準(zhǔn)利率基礎(chǔ)上加收風(fēng)險利率。從而引導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)的資金流向使用效益和效率更高的成員單位、投資項目和產(chǎn)業(yè)板塊，改變了傳統(tǒng)的按照行政命令式或者救火式的方法調(diào)度資金，采用市場化的方式引導(dǎo)企業(yè)的資金流向，從而使得資金的安全度更加提高，符合財務(wù)的穩(wěn)健性原則，同時也符合市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律。

　　3、資金池模式凸顯新意

　　傳統(tǒng)的資金池模式都是若干成員企業(yè)的零余額賬戶以及集團(tuán)的匯總賬戶的組合，而山西四建的資金池模式采用零余額賬戶、目標(biāo)余額賬戶和自動投資賬戶三類管理，日常業(yè)務(wù)在零余額賬戶支付，日余額清零后轉(zhuǎn)入目標(biāo)余額賬戶，當(dāng)滿足企業(yè)年度資金儲備、內(nèi)部授信和企業(yè)日均最低資金存量后，資金流入第三級自動投資賬戶。這種管理模式的優(yōu)勢有三個：一是可以滿足日常業(yè)務(wù)的需要，成員企業(yè)在正常業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可自行收支，不會影響其經(jīng)營積極性和自主支配資金的權(quán)力。

　　二是日末將所有的資金余額統(tǒng)一歸集，統(tǒng)一調(diào)度，在一定程度上，起到了內(nèi)部銀行的作用，降低了集團(tuán)內(nèi)的財務(wù)費用。

　　三是對投資項目，可以實現(xiàn)量入為出，有效控制盲目投資導(dǎo)致的現(xiàn)金流斷鏈的風(fēng)險。因為投資項目要從兩個角度考慮，其一，從項目本身的投資回報率等指標(biāo)分析項目的可行性;其二，從企業(yè)本身的投資能力分析決策是否投資。例如，某企業(yè)同時上若干個非常優(yōu)質(zhì)的投資項目，但是超出了企業(yè)的承受范圍，導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流斷鏈，進(jìn)而投資失敗，這一點，往往是企業(yè)忽視的投資風(fēng)險。

　　4、建議

　　(1)資金管理體系在體系的建設(shè)和體系的運應(yīng)方面相對較完善，建議后續(xù)應(yīng)結(jié)合企業(yè)特點設(shè)定考核機制，通過設(shè)定相應(yīng)的量化的指標(biāo)，對下屬單位進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果與納入集團(tuán)公司對下屬單位下達(dá)的年度考核任務(wù)范圍內(nèi)，以提高相關(guān)下屬單位對資金管理的重視程度和執(zhí)行力，確保資金管理體系的各既定目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　(2)資金管理中心的功能構(gòu)架中建議增加下列功能：一是資金風(fēng)險預(yù)警：對于任何企業(yè)來說確保資金鏈安全都是最重要的任務(wù)之一，是直接關(guān)系企業(yè)生存的關(guān)鍵問題;因此資金風(fēng)險控制和預(yù)警應(yīng)作為資金中心的功能之一。

　　二是資金數(shù)據(jù)分析、預(yù)測、決策支持功能：傳統(tǒng)的資金管理側(cè)重于資金數(shù)據(jù)客觀反映，對于數(shù)據(jù)背后的深層次分析不夠，而現(xiàn)代企業(yè)資金管理中，更側(cè)重于資金數(shù)據(jù)的分析，為企業(yè)的重大決策提供支持，做好資金預(yù)測，提前安排資金保障預(yù)案。

　　三是應(yīng)收賬款管理可考慮作為資金管理工作的延伸：建筑企業(yè)墊資情況嚴(yán)重，相當(dāng)一部分資金都體現(xiàn)在應(yīng)收賬款上，應(yīng)收賬款管理工作可作為資金管理工作的延伸，設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)和考核機制，以減少應(yīng)收轉(zhuǎn)款，縮短賬期，從而提高企業(yè)資金效率，降低企業(yè)整體資金成本。

　　四是銀行授信資源條件允許時可考慮納入資金中心集中管理，一是通過集中管理提高企業(yè)與金融機構(gòu)的議價能力;二是通過對授信項下中間業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理降低給企業(yè)未來現(xiàn)金流可能帶來的風(fēng)險。

　　以上點評有不到之處，還請各位專家和企業(yè)專業(yè)人員指正。

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