集約化：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生存理念

發(fā)布日期：2014-09-03來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　在國際金融危機蔓延深化、國內宏觀調控對建筑企業(yè)帶來長期影響的大背景下，“集約經營，內生增長”是二航局應對復雜嚴峻形勢，實現可持續(xù)發(fā)展的重大戰(zhàn)略選擇，這一理念是科學發(fā)展觀在二航局發(fā)展實踐中的具體體現，其核心內涵就是通過強化內部協同，整合內部資源，深挖內部潛力，逐步建立科學的內部協同考核評價體系，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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　　提出背景

　　現代企業(yè)管理理論告訴我們，企業(yè)的本質是通過組織替代外部市場，把外部市場化的交易內化，從而降低交易成本，創(chuàng)造經濟效益。因此，企業(yè)存在的根本目的還是盈利。為了實現組織對市場的替代，大型的現代化企業(yè)具有較復雜的管理結構。就二航局而言，目前是三級管理架構，公司總部主要承擔著戰(zhàn)略管控，資源配置，交易協調的職能;子、分公司主要承擔戰(zhàn)略執(zhí)行，生產經營職能;項目部主要是項目管控，在保證質量、安全及進度的同時為企業(yè)創(chuàng)造利潤。就建筑行業(yè)而言，二航局目前還處于行業(yè)價值鏈的中間環(huán)節(jié)，即施工制造環(huán)節(jié)，受宏觀經濟環(huán)境影響較大，形成合理的結構和全產業(yè)鏈的服務能力還需較長時間努力。在當前宏觀調控的大環(huán)境下，施工總承包商面臨兩頭受擠的尷尬地位：一方面業(yè)主通過各種約定轉移資金風險，企業(yè)應收帳款和存貨激增;另一方面對勞務承包商，協作單位管理難度加大，人工費、原材料等成本不斷攀升，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨極大挑戰(zhàn)。

　　通過近十年的努力，二航局在總部功能建設與發(fā)揮上取得了長足的進步，在戰(zhàn)略管控、管理體系建設、資源配置及技術創(chuàng)新等方面取得了顯著的協同效應，但在集中采購、供應鏈優(yōu)化、設備及周轉材料配置等方面的協同效應還遠未發(fā)揮，300多個項目部分散對外，削弱了組織替代市場、降低交易成本的效能。

　　集約經營的內涵

　　集約經營就是要通過一系列的制度安排和考核牽引，使集團企業(yè)內部圍繞企業(yè)戰(zhàn)略高度協同起來，實現企業(yè)整體利益的最大化。集約化生存是未來十年二航局管理提升要面對的主要課題，集約經營主要通過戰(zhàn)略、經營和資源三個方面的協同來實現。

　　戰(zhàn)略協同。二航局近十年的發(fā)展經歷了一個“由市場牽引狀態(tài)下的自然發(fā)展”到“有規(guī)劃、有方向、有目標的戰(zhàn)略引領發(fā)展”的過程，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮了核心作用。公司總部承擔著戰(zhàn)略制定、分解、組織實施、動態(tài)調整的職能。事業(yè)部、子、分公司是公司戰(zhàn)略落地的主要平臺和載體。

　　在戰(zhàn)略協同上，公司在“十一五”期間取得了顯著的進步。公司主要通過系統(tǒng)調研及借助外部管理咨詢機構，制定公司中、長期規(guī)劃及年度方針目標，并實施動態(tài)調整，通過年度工作會分解、下達各項目標任務，通過全面預算管理配置資金，通過績效考核評價，建立健全激勵機制，保障各項方針目標落地。

　　營銷協同。即通過全面的營銷策劃，實現營銷資源的合理布局和有效配置，避免集團內部子公司在同一項目上的惡性競爭，實現訂單效益的最大化。放大到中國交建這個集團層面上看，還有板塊之間的大協同問題，即設計與設計單位間、設計與施工企業(yè)間、施工企業(yè)與施工企業(yè)間的協同問題。在二航局，主要是營銷網點布局，子、分公司之間內部爭項目的問題，由于大多項目投標是使用二航局的資質，所以項目惡性競爭的情況在二航局子、分公司之間少有發(fā)生。

　　公司市場部對營銷工作進行整體策劃，對新簽合同訂單負總責。投資、海外、鐵路等事業(yè)部在市場部的統(tǒng)等協調下，按業(yè)務板塊分解經營任務;在重點區(qū)域，公司設置了專業(yè)的營銷分支機構，像深圳、福州、昆明管理型分公司，其主要任務是該區(qū)域的營銷工作。公司建立了嚴格的分級評審制度，做到有選擇性地投標，從源頭控制投標質量?？傊?，二航局“集約營銷”是有成效的。

　　資源協同。資源協同包括生產資源、財務資源、人力資源等企業(yè)發(fā)展所需資源的協同。生產資源的協同首先是交易鏈的協同，涵蓋材料采購、勞務分包、工程分包、設備租賃、材料租賃等諸方面，此外還包括設備、周轉材料在項目之間、分子公司之間的協同調配;財務協同主要包括資金集中、稅收籌劃、全面預算管理幾個方面;人力資源的協同是要實現關鍵人力資源，如項目經理、總工、海外項目商務經理等人員在全公司范圍內配置。

　　經過十年的努力和持續(xù)改進，二航局在財務資源協同上已經產生了強大的規(guī)模效應和整合效益;人力資源協同上也顯現出全公司一盤棋的格局。生產資源的協同工作相對復雜，近年來，公司在體系建設、建章立制等方面取得了很大的成績，建立準入制度，加強過程管理及動態(tài)調整，交易鏈正有序優(yōu)化、整合;以打造鋼筋集中采購體系為突破口，以點帶面，工程主材、施工設備、外加劑等集中采購正有序推進;按照先內后外的原則建立內部資源優(yōu)先使用的制度體系，加速自有設備、周轉材料的內部流轉，減少外租和新購常用設備和周轉材料，提高經濟效益。

　　集約經營并不是一個孤立的概念和企業(yè)行為，最終要實現企業(yè)的協調發(fā)展，這里包括五個方面：一是結構合理。結構問題，也是一個戰(zhàn)略問題，我們常提到的產品結構、市場結構、資產結構，再加上人力資源結構。戰(zhàn)略要落地，前三個結構配比一定要協調，人力資源結構一定要支撐得起結構的調整;二是規(guī)模、效益和速度這三者之間的協調;三是股東、員工、企業(yè)、合作鏈和社會這五方的利益共處和協調;四是長期利益和短期效益之間的協調;五是現金流收支平衡，也是協調。如果能做到很好地把這五方面的關系協調起來，企業(yè)的發(fā)展勢必是協調的，也是可持續(xù)的。

　　支撐體系的建設

　　實現企業(yè)的集約經營必須建立一個完整的支撐體系，這既需要頂層的制度設計、考核評價體系的牽引，還需要企業(yè)文化的耳濡墨染，讓全公司成為追求整體利益最大化的“一盤棋”。

　　實現企業(yè)戰(zhàn)略、營銷、資源的協同，既是公司眼下管理提升的當務之急，更是公司“集約經營，內生增長”長遠之計。這是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及方方面面利益的調整和公司管理體系的完善，決不可能一蹴而就，需要在對頂層設計系統(tǒng)診斷基礎上，從制度層面和管理流程兩個方面加以深化、細化和固化，并持續(xù)改進。

　　在頂層設計之下，要建立適應企業(yè)發(fā)展的全新的考核評價體系，完善相應的激勵機制，實現管理全過程的閉合;要通過建立管理會計制度，既考核項目部和子、分公司市場利潤，又考核“協同效益”，將營銷協同和資源協同要逐步量化為協同效益，一并納入績效考核體系;利用覆蓋全部業(yè)務的信息系統(tǒng)的支撐，實現各業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的對接，在統(tǒng)一的規(guī)則下，對協同效益進行計算和評判，使對“協同效益”的績效考核產生強大的“軟牽引”。

　　與此同時，應在企業(yè)文化層面培育正確的價值取向，把“協同出效益”的理念融入企業(yè)管理制度和管理實踐。倡導“協同文化”，革除局部利益凌駕于整體利益之上的弊端，逐步形成價值導向與制度標準協調同步、文化導向與激勵約束優(yōu)勢互補的局面，進而培育集約化生存意識所需要的肥沃企業(yè)文化土壤。

　　企業(yè)越龐大，內部“集而不團”、“管而不控”的現象就會越突出，組織替代市場的效率就越低下，企業(yè)的規(guī)模和組織的邊界就建立在這個平衡點上。“集約化”提升管理所要做的工作，就是不斷提高企業(yè)的內部協同度和組織效率，這是現代大型企業(yè)永恒的管理課題，企業(yè)也就是在不斷打破舊的平衡和建立新的平衡中“做強做大”，實現可持續(xù)發(fā)展的。

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