中冶集團資金集中管理建設(shè)背景

發(fā)布日期：2014-12-03來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　中冶集團資金集中管理的必要性

　　以前中冶集團資金是分散管理，存在集團內(nèi)存貸雙高、資金使用效率不高、資金計劃有章無序等現(xiàn)象。中冶集團處于一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，大力推進內(nèi)部改革，為了更好地貫徹其發(fā)展戰(zhàn)略，我們提出成立結(jié)算中心，全面加強資金集中管理，降低財務(wù)費用，提升資金使用效率的目標。資金集中管理需求是基于以下因素提出的。

　　多線建設(shè)與營運，資金管理難度加大。隨著中冶集團業(yè)務(wù)量大幅度上升，資金結(jié)算量出現(xiàn)急劇倍增，集團跨地域、多銀行現(xiàn)金存儲，增加現(xiàn)金管理難度。

　　提升融資能力的需要。中冶集團非鋼業(yè)務(wù)的拓展，涉及承建保障房建設(shè)、裝備制造基地建設(shè)、海外市場的開拓以及對海外資源業(yè)務(wù)的開展，以上業(yè)務(wù)均處在投入期，資金需求量大，對集團公司融資能力提出了更高要求。

　　改善現(xiàn)金流的需要。中冶集團處于轉(zhuǎn)型期，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)現(xiàn)金流均具備一定的周期性，隨著戰(zhàn)略布局業(yè)務(wù)的逐步實現(xiàn)，會產(chǎn)生大量的現(xiàn)金回流，加強現(xiàn)金流的管理，以及提升資金的使用效率都是顯得尤為必要。

　　加強資金安全的需要。集團在境內(nèi)、境外的大量投入、資金支出都是以數(shù)十甚至上百億為單位計算，現(xiàn)金支付的安全和流量的實時反饋成為集團管理層和政府部門關(guān)注的焦點，借助IT技術(shù)對建設(shè)資金進行全過程監(jiān)控和跟蹤反饋已經(jīng)顯得十分必要。

　　提升境外資金管理水平的需要。海外業(yè)務(wù)占公司未來業(yè)務(wù)比重逐漸加大，海外市場面對不同的外匯管制環(huán)境、政策文化、匯率利率等復(fù)雜多變的國際金融環(huán)境，如何建立科學(xué)有效的境外資金管理體系，是集團公司需考慮的重大課題。

　　切實加強資金集中管理已勢在必行。基于以上原因，中冶集團開始加強資金集中管理，使集團公司有效控制資金并使資金使用最優(yōu)化，從而實現(xiàn)企業(yè)管理的目標。

　　中冶集團資金管理機構(gòu)的變遷

　　中冶集團資金管理結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了結(jié)算中心向財務(wù)公司的過渡，中冶集團財務(wù)公司作為中國冶金科工股份有限公司控股子公司，服務(wù)于中冶集團。

　　財務(wù)公司規(guī)劃戰(zhàn)略是要成為集團的三大中心：結(jié)算服務(wù)中心、融資服務(wù)中心、咨詢服務(wù)中心。(見圖1)

圖1 三大中心的建立

　　結(jié)算服務(wù)中心。集團成立了三級結(jié)算中心體系，集團公司設(shè)立一級資金管理中心、40多個設(shè)計院和冶金建設(shè)局二級資金管理中心、約100個冶金建設(shè)局下的專業(yè)公司三級資金管理中心，管理近2000個項目部。通過集團—商業(yè)銀行—成員企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化資金結(jié)算服務(wù)平臺，服務(wù)于所有成員企業(yè)，集團采用收支兩條線與資金預(yù)算控制方式，實現(xiàn)了境內(nèi)企業(yè)的資金集中管理，還在規(guī)劃境外資金的集中管理。建成之日就成為中國最大的資金集中管理體系之一。

　　融資服務(wù)中心。中冶集團收購組建了一家財務(wù)公司，中冶集團財務(wù)公司從此可以為集團提供更豐富的金融服務(wù)，包括為企業(yè)提供自營貸款、銀團貸款、委托貸款等融資服務(wù)，同時還利用集團與銀行總對總的關(guān)系，解決企業(yè)在融資過程中的一些問題，有力支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

　　咨詢服務(wù)中心。中冶集團在大型項目上的開發(fā)力度加大，財務(wù)公司通過融資方式上的創(chuàng)新降低了融資成本。財務(wù)公司為集團制定融資方案，實施了幾百億的融資業(yè)務(wù)，節(jié)省了大量的財務(wù)費用。財務(wù)公司開始經(jīng)營更豐富、更廣泛的業(yè)務(wù)范圍，例如開展電子票據(jù)業(yè)務(wù)、外匯結(jié)售匯、外幣資金歸集等，為集團提供更全面的金融服務(wù)。

　　目前，中冶集團的資金管理采用的“結(jié)算中心與財務(wù)公司并存”的管理模式，財務(wù)公司服務(wù)對象是中冶股份所有二級企事業(yè)單位，各資金中心對其下級資金中心和直屬單位進行管理，形成多級結(jié)算中心體系架構(gòu)。(見圖2)

　　圖2 多級結(jié)算中心體系架構(gòu)

　　中冶集團整個管理模式的特點可以描述為：多級資金管理機構(gòu)、數(shù)據(jù)大集中、銀行接口一點接入全國通用;結(jié)算中心到財務(wù)公司的業(yè)務(wù)平滑過渡與系統(tǒng)無縫切換;財務(wù)公司與集團結(jié)算中心的最優(yōu)組合。

　　項目目標。一是實現(xiàn)對集團所有資金進行實時監(jiān)控，實現(xiàn)對集團資金的內(nèi)部調(diào)劑，解決企業(yè)集團“雙高”現(xiàn)象;二是實現(xiàn)現(xiàn)金預(yù)算編制，并對資金結(jié)算進行預(yù)算控制;三是實現(xiàn)統(tǒng)一融資，統(tǒng)借統(tǒng)還，降低集團整體融資成本。

　　實施策略。按照資金管理項目“統(tǒng)一規(guī)劃、分布實施”的原則，中冶集團的資金管理信息化建設(shè)也分為了若干階段。

　　第一階段。主要實現(xiàn)資金的實時監(jiān)控和收支兩條線的管理，做到集團內(nèi)資金按要求逐級歸集，提高資金使用效率。

　　第二階段。全面推行現(xiàn)金預(yù)算制度，開展預(yù)算編制工作，實現(xiàn)資金預(yù)算對資金結(jié)算的實時控制，以達到更好安排集團資金頭寸的目的。

　　第三階段。開展集團統(tǒng)貸統(tǒng)還業(yè)務(wù)，并對整個資金系統(tǒng)進行優(yōu)化提升。

　　中冶集團的資金管理項目在建設(shè)過程中，除了在系統(tǒng)功能和業(yè)務(wù)開展上按以上三個階段逐步推進外，在其他幾個方面也是逐步完善和轉(zhuǎn)換。

　　合作銀行方面。資金管理體系建設(shè)初期，中冶集團僅選擇了5家主要合作銀行，建立銀企直聯(lián)。在而后的幾年中，合作銀行已經(jīng)增加到10家，并且其中部分銀行的銀企接口進行過多次升級改造，以適應(yīng)中冶集團的巨大結(jié)算量。

　　組織架構(gòu)體系方面。中冶集團獲批收購重組財務(wù)公司，將原一級資金中心進行升級，轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)公司，使中冶集團的資金管理有了更多機會和途徑。

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