企業(yè)并購整合難點

　　并購價格和價值的平衡。不少施工企業(yè)眼睛只盯著并購重組的好處或者“想象中”的好處，“機會主義”地對待并購重組，對并購重組的核心目的、風險，并購后給自身帶來哪些新價值，卻并沒有深入的思考和分析。甚至不少施工企業(yè)并購重組的時候只關注并購價格或直接拿出來的貨幣價格，缺乏并購過程中整體的成本價值分析，往往導致表面上用低廉的價格揀了個大便宜，但實質上卻陷入了并購成本的黑洞。

　　產權關系不明晰。產權關系不明晰，是我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的通病和頑疾。首先，它使并購的撮合方法不規(guī)范(通常是政府“拉郎配”)，交易成本增加;其次，這樣的兩個企業(yè)強行并購以后，企業(yè)制度的沖突是很激烈的。如果并購和被并購企業(yè)是不同的所有制，則它們之間的融合必須打破所有制阻隔的堅冰，這就使企業(yè)沖突具有“剛性”的特點，增加了企業(yè)整合的難度。

　　制度沖突。首先是權利之爭。整合意味著并購雙方權利的調整或重新設定，在產權關系不明晰的狀況下，調整和設定權利關系，必然明顯加劇沖突;其次是所有制阻礙。即不同性質所有制企業(yè)之間，特別是非公有制施工企業(yè)兼并國有企業(yè)后，困難不僅來源于人們的觀念，更主要是來源于制度方面。因為公有制的國有企業(yè)的所有權不屬于企業(yè)，法人財產權也是不完整的;再次是不同部門、不同地區(qū)之間的施工企業(yè)和國有企業(yè)整合，因權屬關系的不同而障礙重重。

　　機制沖突。通常并購的施工企業(yè)的運行機制比較好，被并購的企業(yè)運行機制多少存在一些問題。對并購后企業(yè)的運行機制進行整合會遇到被并購的企業(yè)原有機制的抵制，兩種機制的摩擦和搏殺是不可避免的。即使被并購的企業(yè)運行機制沒有根本的缺陷，并購后，被并購企業(yè)的經營機制仍然基本保持不變，兩種企業(yè)的兩種機制之間還會有一個磨合和協調的過程。并購后企業(yè)的運行機制，不是原有企業(yè)運行機制的簡單相加，而是企業(yè)運行機制的再造。

　　心理沖突。首先，并購施工企業(yè)的優(yōu)越感和被并購企業(yè)的自卑感沖突，當并購企業(yè)是非公有制時候更加強烈;其次，并購企業(yè)員工的守成思想和被并購企業(yè)員工的戀舊情結與企業(yè)創(chuàng)新的矛盾加大了企業(yè)整合的難度;再次，并購雙方企業(yè)領導在并購目的認識上有些偏差。并購的企業(yè)則希望通過并購擴大企業(yè)規(guī)模，分散經營風險，延長生產線，擴大市場份額，增強企業(yè)的核心能力。

　　文化沖突。企業(yè)文化沖突主要包括企業(yè)家領導藝術及工作作風的差別、企業(yè)員工精神風貌以及士氣上的差異、企業(yè)文化氛圍的不同等等。這些在文化上表現出來的差異性是在長期的發(fā)展中形成的，是內化于企業(yè)的帶有根本性的沖突，是企業(yè)制度、機制、組織和心理沖突的集中表現。

　　并購國有企業(yè)后的整合內容

　　組織整合。所謂組織整合就是指并購后的企業(yè)在組織機構和制度上進行必要的調整或重建，以實現企業(yè)的組織協同。具體來說，就是施工企業(yè)在并購國有企業(yè)后，需要把兩個企業(yè)的組織架構進行整合。企業(yè)組織制度如何進行整合，取決于被并購的國有企業(yè)的組織制度的優(yōu)劣。如果原有國有企業(yè)的組織制度運行良好，則應允許其繼續(xù)保持不變，輕易改變企業(yè)的組織制度，往往會引起連鎖反應，產生不必要的制度風險;對組織制度存在明顯缺陷的國有企業(yè)實施并購后，組織制度的再造就顯得特別重要。

　　財務整合。企業(yè)并購后，為了保證并購各方在財務上的穩(wěn)定性及其在金融市場和產品市場上的形象，并購雙方在財務制度上互相連通，資金管理和使用上協調一致是必需的。具體來說，財務整合的基本內容包括：財務管理目標導向的整合、財務管理制度體系的整合、會計核算體系的整合、存量資產的整合、業(yè)績評估考核體系的整合、現金流轉內部控制的整合。需要強調的是，財務整合是施工企業(yè)對被并購國有企業(yè)實施有效控制的根本途徑，更是實現并購戰(zhàn)略的重要保障。

　　文化整合。發(fā)展戰(zhàn)略整合。民營施工企業(yè)并購國有施工企業(yè)，或者是將民營施工企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略自然延伸到被并購國有施工企業(yè)，或者是保留被并購國有施工企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略得以拓展，或者是根據并購后國有施工企業(yè)的狀況重新制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;企業(yè)結構整合。戰(zhàn)略整合必須與結構整合配套推進。通常企業(yè)的結構整合應從治理結構的重構、產品結構的調整、企業(yè)研發(fā)能力的提升、人員結構的調整幾個方面同時展開;企業(yè)領導作風和員工士氣的整合。企業(yè)領導作風的整合，就是要在領導層形成創(chuàng)新、求實的精神和勤政廉潔的品德，企業(yè)領導成為員工的榜樣;員工士氣的整合就是使員工在對企業(yè)認同的基礎上，真正做到“廠興我榮，廠衰我恥”，所有員工為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量;人力資源整合。如果施工企業(yè)也是國有企業(yè)，且并購是由于政府的“拉郎配”，則人力資源整合必定有很多工作需要之外的因素，如果施工企業(yè)是非公有制企業(yè)，則一般來說以業(yè)務和工作需要為中心來整合人力資源，并兼顧政府關系、企業(yè)的穩(wěn)定性和發(fā)展的需要。

　　并購國有企業(yè)后的管控分析

　　公司治理方面。如果施工企業(yè)能夠獲取控股權，則公司治理會相對比較容易。但是如果施工企業(yè)不能獲取控制權，則也可以充分利用公司治理的缺陷以及對核心技術、營銷渠道、重要職位的控制，獲取對并購的企業(yè)的實際控制權，同時通過股權收購、增資擴股等方式，逐步取得控股地位。

　　戰(zhàn)略管控方面。戰(zhàn)略管控是從經營戰(zhàn)略的角度，通過集團內戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施的指引進行集團公司管控。施工企業(yè)在并購國有企業(yè)后，必須要掌握其戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、評價和跟蹤反饋的步驟。戰(zhàn)略形成后，施工企業(yè)還要對國有企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中年度業(yè)務計劃的制定及控制承擔相應的職責。施工企業(yè)戰(zhàn)略管控還必然要致力于：業(yè)務的標準化;流程、組織、信息的整合;資源、服務、知識的共享;業(yè)務與戰(zhàn)略的協同;快速應變的能力;企業(yè)績效管理。

　　人力資源管控方面。首先是基于產業(yè)組合的人才組合與規(guī)劃，在集團戰(zhàn)略目標下，對企業(yè)人力資源供需進行預測;其次是通過基于管控界面的人才繁衍機制，針對現有員工配備存在的問題，通過外部招聘和內部培養(yǎng)兩種方式，建立精英人才儲備庫;再次是基于混業(yè)經營的職業(yè)發(fā)展管理，為使員工在未來擔任更重要的職位，必須有針對性地培養(yǎng)員工的職業(yè)愛好和能力素質;另外，是基于多層委托的人力資本管理，為防范集團的多層級、多法人治理結構帶來的道德風險，需要設計合理的激勵和約束機制。

　　財務管控方面。財務管控是施工企業(yè)管控執(zhí)行體系中一種極其重要的手段，是施工企業(yè)控制并購的國有企業(yè)的重要方法。財務管控的具體途徑既包括財務資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調度、預決算管理，對國有企業(yè)的投資規(guī)模、產品及經營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關聯交易、轉移定價和合理避稅等方面的財務安排等。財務管控的職能包括：規(guī)范管控、融資管控、投資管控、資產管控、資本運營管控、資金管控、費用管控和收益管控。

　　營銷管控方面。對并購后的國有企業(yè)營銷管控需要從以下幾個方面入手：構筑營銷戰(zhàn)略;設計營銷政策、年度計劃與預算;整合營銷組織、渠道與經銷商;構筑營銷管理體系;整合營銷管理流程、崗位管理、薪酬與績效體系;構筑以客戶關系管理與招投標管理為中心的過程管理;形成營銷組織的營銷活動支持;形成市場部為營銷過程中心的監(jiān)控與管理;形成定期總結調整的管理機制。

　　總之，施工企業(yè)并購國有企業(yè)后，以何種方式實施企業(yè)的整合，取決于兩個重要的因素：一是并購雙方企業(yè)制度、組織、機制和文化上的差異性;二是并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的特點和要求。只有選擇恰當的方法對企業(yè)進行整合和管控，使并購雙方在制度、機制、組織和文化上協同運作，才能增強企業(yè)的核心能力，實現并購的最終目的。