就施工集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模式而言，跟著行業(yè)內(nèi)的其它對(duì)手走是很容易的選擇。施工集團(tuán)的業(yè)務(wù)模式看起來(lái)基本也是合情合理的，行業(yè)里每個(gè)企業(yè)多年來(lái)做著同樣的事，但這不是戰(zhàn)略，也不可能帶來(lái)更多的收益。如果企業(yè)以同樣的方式給客戶提供相似的產(chǎn)品，客戶只能根據(jù)價(jià)格來(lái)進(jìn)行選擇。企業(yè)會(huì)因此陷入無(wú)休止的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，最終沒(méi)有誰(shuí)能獲勝。最后客戶還會(huì)因?yàn)檫x擇單一而感到不滿，企業(yè)也會(huì)由于價(jià)格戰(zhàn)而不能贏利。

　　解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略創(chuàng)新?，F(xiàn)在是重新考察集團(tuán)基本業(yè)務(wù)模式的時(shí)候了，弄清楚隱藏在現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式背后的假設(shè)，通過(guò)挑戰(zhàn)現(xiàn)有的假設(shè)而獲得新的機(jī)會(huì)。中國(guó)企業(yè)以善于模仿而著稱，但是隨著全球化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，現(xiàn)在到了中國(guó)的施工集團(tuán)應(yīng)該重視戰(zhàn)略創(chuàng)新的時(shí)候了!

　　從集團(tuán)層面到施工層面，立體式地來(lái)對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)新，它們分別是從施工集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合層面、施工集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈層面以及施工集團(tuán)技術(shù)層面。

　　集團(tuán)業(yè)務(wù)整合發(fā)展

　　在現(xiàn)在物質(zhì)至上的大環(huán)境下，許多公司往往急于求成，在有了一點(diǎn)成績(jī)的情況下，就大肆鼓吹公司的能力，準(zhǔn)備著要去資本市場(chǎng)上市融資，迅速擴(kuò)大公司規(guī)模，殊不知在自己根基都沒(méi)有打牢，業(yè)務(wù)都沒(méi)有做精的情況下，此舉無(wú)異于是一種自掘墳?zāi)沟男袨?。那么究其原委，到底怎樣的?zhàn)略規(guī)劃才適合一家施工集團(tuán)公司的生存與發(fā)展?鞏固戰(zhàn)略，整合行業(yè)，向施工、房產(chǎn)二元化發(fā)展，用房產(chǎn)行業(yè)相對(duì)較高的利潤(rùn)和房產(chǎn)與施工的整合，來(lái)提升企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)水平。

　　由于施工行業(yè)的大型施工集團(tuán)規(guī)模偏小，產(chǎn)業(yè)集中度低，行業(yè)制度未能很好的制定等種種原因，行業(yè)利潤(rùn)率相對(duì)較低。所以，如果施工集團(tuán)企業(yè)若想成為像國(guó)際著名施工集團(tuán)清水建設(shè)或國(guó)內(nèi)的中建總公司一樣的集團(tuán)，卻一味的在建筑施工這個(gè)低利潤(rùn)池里摸爬滾打，恐怕最終也只能成為小池塘里面的大魚(yú)，而始終無(wú)法成為一條集團(tuán)大鱷。應(yīng)當(dāng)是在鞏固原有核心產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，向施工、房產(chǎn)二元化發(fā)展，把集團(tuán)的利潤(rùn)池多元化，拓展集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)鏈，加強(qiáng)公司的綜合經(jīng)營(yíng)能力。

　　因此，在前期，我們要積極整合發(fā)展中的中小施工企業(yè)，完善管理體制建設(shè)，打造施工行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。接著，就是在鞏固自己核心產(chǎn)業(yè)的情況下，積極與房地產(chǎn)集團(tuán)公司展開(kāi)合作項(xiàng)目，涉足房地產(chǎn)行業(yè)。

　　集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈縱橫一體

　　縱向戰(zhàn)略——產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)多元化發(fā)展

　　產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)多元化，例如向規(guī)劃、策劃、設(shè)計(jì)、招標(biāo)代理、勘察、施工、采購(gòu)、監(jiān)理、裝修等產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行多元化發(fā)展。目前國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后走多元化發(fā)展道路的比例很高。我國(guó)最大的四家國(guó)有建筑企業(yè)中國(guó)鐵路工程總公司、中國(guó)鐵道建筑總公司、中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)公司和中國(guó)建筑工程總公司也都不同程度地實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。中國(guó)鐵路工程總公司目前擬涉足的相關(guān)多元化領(lǐng)域包括鐵路運(yùn)營(yíng)、房地產(chǎn)以及煤炭、有色金屬等多種礦產(chǎn)資源。中國(guó)鐵道建筑總公司業(yè)務(wù)涵蓋工程承包、勘察設(shè)計(jì)咨詢、工業(yè)制造、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、資本運(yùn)營(yíng)及物流。中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)涵蓋以港口、碼頭、公路、橋梁工程為主的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計(jì)和建設(shè)業(yè)，以基建疏浚和環(huán)保疏浚為主的疏浚業(yè)，以港口機(jī)械、筑路機(jī)械為主的裝備制造業(yè)，以及以國(guó)際工程承包、進(jìn)出口貿(mào)易為主的外經(jīng)外貿(mào)業(yè)。中國(guó)建筑工程總公司業(yè)務(wù)包括建筑承包、規(guī)劃設(shè)計(jì)、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、機(jī)械出租、貿(mào)易、項(xiàng)目監(jiān)理。

　　“忽如一夜春風(fēng)來(lái)，千樹(shù)萬(wàn)樹(shù)梨花開(kāi)”，在全國(guó)四大施工集團(tuán)均開(kāi)始多元化的浪潮之下，很多施工集團(tuán)也紛紛開(kāi)始展開(kāi)其多元化戰(zhàn)略，由此可見(jiàn)，施工集團(tuán)多元化亦將成為一種集團(tuán)發(fā)展極為有效的模式。

　　橫向戰(zhàn)略——產(chǎn)業(yè)鏈上非相關(guān)的多元化發(fā)展

　　橫向戰(zhàn)略不是一種含蓄的戰(zhàn)略，也不會(huì)本末倒置地從業(yè)務(wù)單元產(chǎn)生。沒(méi)有明晰的橫向戰(zhàn)略，企業(yè)難以頂住始終存在著的使單個(gè)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)最大化而損害公司業(yè)績(jī)的強(qiáng)大壓力，尤其是那些有分散決策傳統(tǒng)的企業(yè)。

　　橫向戰(zhàn)略的要旨在于打通各業(yè)務(wù)層面的藩籬，使集團(tuán)層面的共享要素在業(yè)務(wù)層順暢自如地流動(dòng)，確保業(yè)務(wù)層面在集團(tuán)沃土的滋潤(rùn)下茁壯成長(zhǎng)，同時(shí)通過(guò)協(xié)同機(jī)制使得業(yè)務(wù)層實(shí)現(xiàn)立體化協(xié)同作戰(zhàn)，以應(yīng)對(duì)商業(yè)領(lǐng)域大規(guī)模作戰(zhàn)時(shí)代的來(lái)臨。更重要的是，橫向戰(zhàn)略的橫向網(wǎng)絡(luò)機(jī)制與集團(tuán)戰(zhàn)略管控縱向網(wǎng)絡(luò)機(jī)制合二為一，織就集團(tuán)管理的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，其結(jié)構(gòu)穩(wěn)定中不失動(dòng)態(tài)的進(jìn)攻性，從而構(gòu)成集團(tuán)公司極佳的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。

　　世界上多元化經(jīng)營(yíng)做得最好的集團(tuán)公司莫過(guò)于GE，其最有效的方法之一便是建立如總部金融中心(成本、融資、利潤(rùn)等)的這么一個(gè)集權(quán)總部，從而達(dá)到減少資本成本，更有效利用資本進(jìn)行投資的目的。當(dāng)然，也有其他集團(tuán)建立了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制中心，投資其他非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，擴(kuò)大投資組合，降低單一產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　集團(tuán)技術(shù)操作鏈層面

　　基于母子公司管控平臺(tái)，規(guī)范管理，施工項(xiàng)目管理化運(yùn)作

　　項(xiàng)目是企業(yè)基礎(chǔ)管理的立足點(diǎn)，是創(chuàng)造企業(yè)效益的源頭。要在母子公司管控的平臺(tái)上改變承包制的運(yùn)營(yíng)模式，總部與子公司間不宜再簽訂承包合同，而應(yīng)以簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)的方式確定項(xiàng)目的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，加強(qiáng)子公司在工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場(chǎng)文明等方面的管理職能，削弱其經(jīng)濟(jì)管理職能。要充分體現(xiàn)母公司作為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體的地位和突出利潤(rùn)中心的定位，解決子公司與總部爭(zhēng)利益的問(wèn)題。

　　科學(xué)合理地設(shè)置項(xiàng)目部，做到人員精干高效，協(xié)調(diào)控制有力，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目人力資源、技術(shù)資源、設(shè)備資源等要素的最優(yōu)組合，強(qiáng)化以責(zé)任成本管理為中心的各項(xiàng)管理，是創(chuàng)新工作的難點(diǎn)，其重點(diǎn)是要加強(qiáng)工程項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)管理創(chuàng)新，提高項(xiàng)目管理水平，核心是全面優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，強(qiáng)化工程項(xiàng)目過(guò)程控制，建立科學(xué)的激勵(lì)、約束、監(jiān)督機(jī)制。主要措施是實(shí)施項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理和彈性用工制度，強(qiáng)化質(zhì)量、效益意識(shí)，提高責(zé)任成本管理水平，立足于項(xiàng)目，著力于項(xiàng)目管理，使項(xiàng)目成為企業(yè)利潤(rùn)的重要來(lái)源。

　　以母子公司管控架構(gòu)為方向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施組織變革

　　目前我國(guó)施工集團(tuán)大多存在著管理層次多，組織結(jié)構(gòu)不夠合理等問(wèn)題。而且由于管理層次過(guò)多，造成了企業(yè)運(yùn)行效率不高，總部與子公司部門(mén)之間職責(zé)不明，解決問(wèn)題互相推委、扯皮的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。所以為了降低企業(yè)運(yùn)行成本，提高效率，建筑施工集團(tuán)合理設(shè)置母子公司機(jī)構(gòu)，把人、財(cái)、物大權(quán)進(jìn)行合理劃分。

　　明確母子公司管控職責(zé)，選對(duì)人，管好人。目前施工企業(yè)的重點(diǎn)是建設(shè)一支高素質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化隊(duì)伍，這是他們當(dāng)前要解決好的最為關(guān)鍵的問(wèn)題。目前集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理的現(xiàn)狀是：數(shù)量不少，結(jié)構(gòu)失衡，素質(zhì)參差不齊，培訓(xùn)使用脫節(jié)，特別是具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理不多，以致在選用項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，經(jīng)常是捉襟見(jiàn)肘。項(xiàng)目經(jīng)理上對(duì)企業(yè)法人代表負(fù)責(zé)，下對(duì)作業(yè)層負(fù)責(zé)，在企業(yè)法人代表的授權(quán)范圍內(nèi)，對(duì)外與業(yè)主打交道。同時(shí)，他是項(xiàng)目管理全過(guò)程所有工作的總負(fù)責(zé)人，是生產(chǎn)要素合理投入與動(dòng)態(tài)管理的組織者和指揮者。因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須利用企業(yè)法人代表授予的權(quán)力，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)法人代表委托的責(zé)任。與此同時(shí)，我們各級(jí)組織必須做好以下幾方面的工作：一是重視培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)和能力;二是把好選拔任用關(guān)。要把那些有本事、靠得住的優(yōu)秀人才，選拔充實(shí)到項(xiàng)目經(jīng)理崗位上來(lái)。選好、用好人是項(xiàng)目管理取得成功的決定因素。

　　戰(zhàn)略管理控制

　　作為擁有著復(fù)雜系統(tǒng)的集團(tuán)化施工公司，面臨著更為復(fù)雜的外部環(huán)境，戰(zhàn)略的制定以及實(shí)行具有決定意義。戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的整個(gè)過(guò)程中，成敗關(guān)鍵是能否對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略施以有效的“管理+控制”，這已經(jīng)是現(xiàn)代化的集團(tuán)公司賴以持續(xù)生存發(fā)展的不二法門(mén)!

　　戰(zhàn)略管理控制就是將公司的長(zhǎng)期的和非量化的戰(zhàn)略分解為個(gè)人的、階段性的、可計(jì)量的業(yè)績(jī)指標(biāo)，并付諸執(zhí)行的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)施的過(guò)程中，有時(shí)常常會(huì)與人們的期望并不一致，當(dāng)出現(xiàn)非理想狀態(tài)時(shí)，在戰(zhàn)略學(xué)上稱之為戰(zhàn)略失效。戰(zhàn)略失效按時(shí)間來(lái)劃分有早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。一項(xiàng)戰(zhàn)略開(kāi)始實(shí)施時(shí)，就有可能遇到早期失效。實(shí)踐表明，大量的戰(zhàn)略實(shí)施早期失效率特別高，這是因?yàn)樾聭?zhàn)略還沒(méi)有被員工理解和接受，或者實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工作不適應(yīng)。

　　戰(zhàn)略決策者對(duì)這種早期失效大可不必驚慌失措，更不可對(duì)新戰(zhàn)略失去信心，暫時(shí)的挫折并不意味著戰(zhàn)略的不合理。所以戰(zhàn)略控制時(shí)必須考慮效果的“延滯效應(yīng)”。

　　因此如何進(jìn)行有效的戰(zhàn)略管理，是很多集團(tuán)管理層迫在眉睫的問(wèn)題。首先，在實(shí)行戰(zhàn)略管控之前，必須明確戰(zhàn)略管控的五大目標(biāo)：設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);績(jī)效監(jiān)控與偏差評(píng)估;設(shè)計(jì)并采取糾正偏差的措施;監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素;激勵(lì)機(jī)制。其次，在明確本身公司戰(zhàn)略管控目標(biāo)之后，便開(kāi)始建立其集團(tuán)戰(zhàn)略控制的三大系統(tǒng)：分別是戰(zhàn)略控制系統(tǒng)、業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)。最后，在三大系統(tǒng)的建立之后，必將要有一套比較完善的管理支撐機(jī)制：績(jī)效管理體系;風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系;業(yè)務(wù)管理體系;競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系;管理型文化體系。

　　如何才能更合理有效地去完成運(yùn)用這些工具?我們提供一個(gè)有效步驟及措施，即施工企業(yè)戰(zhàn)略管理七步法：企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部分析;行業(yè)價(jià)值鏈分析、客戶群分析、施工企業(yè)戰(zhàn)略定位;戰(zhàn)略導(dǎo)向核心能力的積累和構(gòu)建;集團(tuán)多層級(jí)戰(zhàn)略管控體系構(gòu)建;施工企業(yè)戰(zhàn)略性年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系;戰(zhàn)略性管理報(bào)告系統(tǒng);戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系構(gòu)建。

　　就施工集團(tuán)化公司管理的方面而言，“管理+控制”已是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)發(fā)揮其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。母公司的主要任務(wù)不是親自設(shè)計(jì)子公司的管理結(jié)構(gòu)，而是通過(guò)對(duì)“管理的管理”和“決策的決策”來(lái)行使其功能的優(yōu)化。同時(shí)，母公司要扮演好對(duì)子公司的外部監(jiān)管角色，并通過(guò)對(duì)子公司恰當(dāng)?shù)貙?shí)施監(jiān)督、審計(jì)甚至庇護(hù)等多種手段來(lái)實(shí)現(xiàn)控制。因此，施工集團(tuán)只有有效地加強(qiáng)戰(zhàn)略管控，才能輔助和開(kāi)展已經(jīng)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，使集團(tuán)戰(zhàn)略意圖得以順利實(shí)施!