隨著世界工程建設(shè)市場(chǎng)環(huán)境快速的變遷，通過(guò)國(guó)際聯(lián)營(yíng)體進(jìn)入海外市場(chǎng)并承攬工程，成為全球建筑企業(yè)的一大趨勢(shì)。通過(guò)聯(lián)營(yíng)體，建筑企業(yè)可以分享彼此的資源、分擔(dān)責(zé)任義務(wù)，從而共同應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，完成一致或者不一致的目標(biāo)。在整個(gè)國(guó)際建設(shè)市場(chǎng)，尤其對(duì)于大型工程項(xiàng)目而言，聯(lián)營(yíng)體已經(jīng)成為項(xiàng)目組織形式的主流之一。然而聯(lián)營(yíng)體的組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，所涉及到的管理難度遠(yuǎn)超一般工程項(xiàng)目。在各種不同的管理問(wèn)題當(dāng)中，組織治理結(jié)構(gòu)的選擇，對(duì)于聯(lián)營(yíng)體是否成功有著非常深遠(yuǎn)的影響。

　　聯(lián)營(yíng)體和聯(lián)營(yíng)體組織治理結(jié)構(gòu)類(lèi)型

　　聯(lián)營(yíng)體是廣義的策略聯(lián)盟方式之一，主要是引進(jìn)企業(yè)整合的觀念，其目的是以聯(lián)盟為手段，藉以獲得技術(shù)、能力、風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偤褪袌?chǎng)銷(xiāo)售，并利用技術(shù)合作、共同開(kāi)發(fā)、委托生產(chǎn)、銷(xiāo)售或合資等方式相互合作，但仍維持其本身之獨(dú)立性。

　　對(duì)于建筑企業(yè)的國(guó)際聯(lián)營(yíng)體，有兩個(gè)基本的組織形式，分別是共同管理的聯(lián)營(yíng)體，以及分工管理的聯(lián)營(yíng)體。共同管理型式的聯(lián)合承攬，其特性為所有伙伴依據(jù)合約簽訂股份比例，依此比例，共同分享利潤(rùn)與分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);聯(lián)營(yíng)體管理團(tuán)隊(duì)所下達(dá)的重大決定，必需經(jīng)由所有伙伴的同意;如有溝通、協(xié)調(diào)之需求，必需傳達(dá)至聯(lián)營(yíng)體組織的每一階層。

　　相反的，分工管理型式的聯(lián)營(yíng)體其特征為：伙伴各自負(fù)擔(dān)施工范圍與財(cái)務(wù)收支;伙伴所做的決策，不需經(jīng)由其它伙伴的同意;如有溝通、協(xié)調(diào)之需求，只限于聯(lián)營(yíng)體組織的高層主管。在工程業(yè)界實(shí)際運(yùn)用時(shí)，其組織治理結(jié)構(gòu)通常介于這兩種管理形式之間，亦即較傾向共同管理聯(lián)營(yíng)體形式，或較傾向分工管理聯(lián)營(yíng)體型式。

　　組織治理結(jié)構(gòu)之選擇原則

　　影響建筑企業(yè)聯(lián)營(yíng)體之組織治理結(jié)構(gòu)的四個(gè)主要因素，分別為“公司文化差異”，“信任”，“采購(gòu)自主權(quán)”以及“學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)”。本文試圖通過(guò)臺(tái)灣高鐵為例得出如下聯(lián)營(yíng)體治理結(jié)構(gòu)選擇原則：

　　在聯(lián)營(yíng)體中，伙伴彼此存在較大的公司文化差異時(shí)，聯(lián)營(yíng)體傾向采取分工管理形式;在聯(lián)營(yíng)體中，伙伴彼此存在較小的公司文化差異時(shí)，聯(lián)營(yíng)體則傾向采取共同管理形式。

　　在聯(lián)營(yíng)體中，伙伴彼此存在較大的信任感時(shí)，聯(lián)營(yíng)體傾向采取共同管理形式;在聯(lián)營(yíng)體中，伙伴彼此存在較小的信任感時(shí)，聯(lián)營(yíng)體則傾向采取分工管理形式。

　　在聯(lián)營(yíng)體中，伙伴對(duì)采購(gòu)自主權(quán)有較高的需求時(shí)，聯(lián)營(yíng)體則傾向采取分工管理形式;在聯(lián)營(yíng)體中，伙伴對(duì)采購(gòu)自主權(quán)需求不高時(shí)，聯(lián)營(yíng)體則傾向采取共同管理形式。

　　在聯(lián)營(yíng)體中，伙伴具備較強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)時(shí)，聯(lián)營(yíng)體則傾向采取共同管理形式;在聯(lián)營(yíng)體中，伙伴的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)較不強(qiáng)烈時(shí)，聯(lián)營(yíng)體則傾向采取分工管理形式。

　　案例背景

　　臺(tái)灣高鐵是臺(tái)灣最大的交通運(yùn)輸建設(shè)工程項(xiàng)目群，亦是臺(tái)灣發(fā)展BOT(民間參與公共建設(shè))計(jì)劃之一，該計(jì)劃總工程金額高達(dá)150億美元，堪稱(chēng)目前世界上規(guī)模最大的BOT工程項(xiàng)目。由于該項(xiàng)目時(shí)程急迫、工程規(guī)模龐大，臺(tái)灣高鐵公司在執(zhí)行策略上，必須引進(jìn)國(guó)際性先進(jìn)之工程管理技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，以構(gòu)建國(guó)際性工程體系，邀請(qǐng)國(guó)際知名工程團(tuán)隊(duì)，結(jié)合國(guó)內(nèi)績(jī)優(yōu)建筑企業(yè)以聯(lián)營(yíng)體方式投標(biāo)。臺(tái)灣高鐵共有12個(gè)土建標(biāo)合約，這12個(gè)土建標(biāo)，共分8組聯(lián)營(yíng)體團(tuán)隊(duì)。

　　臺(tái)灣高鐵8組聯(lián)營(yíng)體負(fù)責(zé)12個(gè)土建工程標(biāo)合約，但不包括軌道與車(chē)站。12個(gè)土建工程標(biāo)合約金額約53億美元。表1概括了各個(gè)聯(lián)營(yíng)體的合約資本資料，包括合約金額、股權(quán)比例、伙伴公司以及治理結(jié)構(gòu)。在8個(gè)聯(lián)營(yíng)體當(dāng)中，6個(gè)采用共同管理形式，2個(gè)采用分工管理形式的聯(lián)營(yíng)體。

　　表1各聯(lián)營(yíng)體基本信息

案例分析

　　表2  案例分析

　　表2則反映了這八個(gè)聯(lián)營(yíng)體對(duì)于各自治理結(jié)構(gòu)選擇的實(shí)際理由，其當(dāng)然未必和本文提出的選擇原則一致。

　　表3給出了每個(gè)案例針對(duì)4個(gè)選擇因素的實(shí)際情況以及其聯(lián)營(yíng)體執(zhí)行效果。其中有四個(gè)案例證明了聯(lián)營(yíng)體之所以成功，是因?yàn)榉狭吮疚奶岢龅倪x擇原則。四個(gè)案例分別是C210/C215聯(lián)營(yíng)體，C260/270聯(lián)營(yíng)體, C291/296 聯(lián)營(yíng)體, 與C295 聯(lián)營(yíng)體。

　表3  對(duì)選擇原則的評(píng)估

　　a(共)：評(píng)估為共同管理;(分)：評(píng)估為分工管理;中為中等程度，既不屬于共同管理，也不屬于分工管理。

此外，C250和 C280聯(lián)營(yíng)體案例中，參與放在組成聯(lián)營(yíng)體不久之后，將事前的治理結(jié)構(gòu)(不符合本文原則)，在事后改變?yōu)榱硪活?lèi)型(符合本文原則)。幸好及時(shí)轉(zhuǎn)換治理結(jié)構(gòu)型態(tài)，讓最后的結(jié)果也是令人滿(mǎn)意的。

　　最值得一提的是C230/C240 聯(lián)營(yíng)體。在此案例中，韓國(guó)現(xiàn)代為牽頭公司，中麟營(yíng)造為臺(tái)灣當(dāng)?shù)氐膹S商。這一聯(lián)營(yíng)體的合作并不順暢，大約在項(xiàng)目進(jìn)行一年之后，中麟就退出聯(lián)營(yíng)體。

　　早在組成聯(lián)合體之時(shí)，雙方都有著強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，韓國(guó)現(xiàn)代熱切的希望學(xué)習(xí)臺(tái)灣的文化、管理模式，以及了解當(dāng)?shù)貐f(xié)力廠商的信息。在合作的第一年期間，許多韓國(guó)現(xiàn)代的員工，都跟著中麟的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)熟悉臺(tái)灣的采購(gòu)發(fā)包作業(yè)模式;中麟在臺(tái)灣算是中型的建筑企業(yè)公司，因此中麟希望從中獲得更多的隧道開(kāi)挖的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)。韓國(guó)現(xiàn)代認(rèn)為伙伴雙方都是東方人，有著傳統(tǒng)的思想，應(yīng)該都在意商譽(yù)，因此韓國(guó)現(xiàn)代事先認(rèn)為公司文化差異不大，所以這一聯(lián)營(yíng)體采用共同管理模式。

　　然而，中麟營(yíng)造卻非常在意采購(gòu)自主權(quán)，因而造成雙方在采購(gòu)決策，需要花很多的心力溝通協(xié)調(diào)。韓國(guó)現(xiàn)代采用任務(wù)導(dǎo)向的管理模式，然而中麟?yún)s傾向個(gè)人主義;當(dāng)項(xiàng)目時(shí)程過(guò)于緊張甚至延遲，韓國(guó)現(xiàn)代視加班為理所當(dāng)然，但中麟的員工卻是下班時(shí)間一到即刻離開(kāi)，這樣的公司文化差異，導(dǎo)致很多抱怨的聲音，造成雙方伙伴極大的沖突。如此的公司文化差異再加上采購(gòu)協(xié)商不順暢，讓彼此不信任的情況雪上加霜，導(dǎo)致一年后中麟離開(kāi)該聯(lián)營(yíng)體。如果當(dāng)初這一團(tuán)隊(duì)選擇分工管理方式，最后的結(jié)果或許就不是如此。該案例從反面支持了本文提出的選擇原則。

　　表3中最后一個(gè)C220 聯(lián)營(yíng)體案例無(wú)法與“治理結(jié)構(gòu)的選擇”、“聯(lián)營(yíng)體成功與否”緊密的關(guān)聯(lián)，實(shí)乃因?yàn)楫?dāng)?shù)貜S商-九泰、國(guó)開(kāi)紛紛倒閉，而非因?yàn)橹卫斫Y(jié)構(gòu)造成。

　　因此綜合上述所有的證據(jù)顯示，本文提出的治理機(jī)構(gòu)選擇原則是正確可靠的。

　　本文提出影響營(yíng)造業(yè)聯(lián)合承攬組織治理結(jié)構(gòu)的四個(gè)主要因素分別為“公司文化差異”“信任”“采購(gòu)自主性”以及“學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)”，依此建立了四個(gè)選擇原則：在聯(lián)營(yíng)體中，伙伴彼此存在較大的公司文化差異時(shí)，聯(lián)營(yíng)體傾向采取分工管理形式;在聯(lián)營(yíng)體中，伙伴彼此存在較大的信任感時(shí)，聯(lián)營(yíng)體傾向采取共同管理形式;在聯(lián)營(yíng)體中，伙伴對(duì)采購(gòu)自主權(quán)有較高的需求時(shí)，聯(lián)營(yíng)體則傾向采取分工管理形式;在聯(lián)營(yíng)體中，伙伴具備較強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)時(shí)，聯(lián)營(yíng)體則傾向采取共同管理形式。臺(tái)灣高鐵項(xiàng)目這些選擇原則提供了例證。