建設(shè)行業(yè)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的行業(yè)，具有很大的流動性。所以在很長的歷史時(shí)期內(nèi)，對海外市場的進(jìn)入也被認(rèn)為是一個(gè)像“潮水”一樣的行為：承包商以母國總部為根據(jù)地，機(jī)會性的爭取海外市場項(xiàng)目，如果贏得了項(xiàng)目，就動員人、材、機(jī)等資源到該項(xiàng)目所在地實(shí)施該項(xiàng)目，等到項(xiàng)目完成并在本地沒有后續(xù)項(xiàng)目的情況下，或者撤回到母國等待下一次時(shí)機(jī)，或者轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)國家市場。

　　在一篇早在1987年發(fā)表的的關(guān)于國際工程風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)典性著作中，加州大學(xué)伯克利分校的風(fēng)險(xiǎn)管理專家Ashley教授就總結(jié)道，“跨國承包商的海外經(jīng)營是針對具體項(xiàng)目的。辦公室臨時(shí)設(shè)立，關(guān)鍵人員在項(xiàng)目開始前派駐到工地，在項(xiàng)目結(jié)束后，如果沒有新的項(xiàng)目，將被分別關(guān)閉和召回。如果在某國市場在較長時(shí)間內(nèi)有多個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目辦公室常會獲得一定的永久性質(zhì)，并可能在一定時(shí)候被看成是一家海外分公司。但是，‘這種存在時(shí)間較長的項(xiàng)目辦公室’很少能建立起像通?？鐕镜暮Ｍ猹?dú)資子公司所表現(xiàn)出來的那種永久性。”

　　然而這種早期對海外市場進(jìn)入行為所具有的“流動性”特點(diǎn)的總結(jié)并不能否定另外一種市場進(jìn)入模式的存在和近年來的大行其道。在這種新的模式之下，承包商在選定的市場建立起不受制于建設(shè)項(xiàng)目短暫生命周期的，“永久性”的商業(yè)存在。這種商業(yè)存在具有相當(dāng)?shù)谋镜鼗瘜傩?，像本地公司一樣承攬工程，樹立本地聲譽(yù)，和發(fā)展長期忠誠的本地客戶群。盡管至少在20世紀(jì)80年代以前，流動性進(jìn)入幾乎是海外市場進(jìn)入模式的主流，但是在近二三十年來，隨著國際建設(shè)市場供求關(guān)系和結(jié)構(gòu)的變化，永久性進(jìn)入開始被越來越多的頂尖國際承包商所廣泛應(yīng)用，成為和流動性進(jìn)入并駕齊驅(qū)的一種行之有效的市場進(jìn)入模式。

　　流動進(jìn)入還是永久進(jìn)入：觀念和實(shí)證

　　這種從流動進(jìn)入到永久進(jìn)入的變遷可以從《工程新聞紀(jì)錄》在過去30年間對頂尖國際承包商的管理者的采訪記錄中看出蛛絲馬跡。而這些國際建設(shè)行業(yè)領(lǐng)袖們的觀點(diǎn)也體現(xiàn)了國際承包商們在不同歷史階段多樣的管理理念和對國際建設(shè)市場大勢的理解和預(yù)測，非常值得回顧。 如下是按照時(shí)間順序從1981年到2001年間的一些相關(guān)的采訪記錄。

　　1981年，法國SGE財(cái)務(wù)副總裁 Bernard Huvelen：“我們同來自第三世界建設(shè)承包商競爭的戰(zhàn)略是建立具有本地能力的子公司，并專注于需要高技術(shù)的項(xiàng)目。”

　　1982年，法國布依格國際業(yè)務(wù)董事Niclas Bouygues在解釋為什么布依格在尋求在美國的并購對象時(shí)說：“你必須成為美國承包商才可以在美國工作。”

　　1982年，英國Costain國際的商務(wù)經(jīng)理John Metzner：“越來越顯著的趨勢是本地化;公司建立起區(qū)域性的辦公室，將目光放在[區(qū)域內(nèi)]有潛力的工程上，投標(biāo)并管理項(xiàng)目。”

　　1989年，日本社團(tuán)法人海外建設(shè)協(xié)會(OCAJI)常務(wù)董事Shinobu Yano：對從事海外工程的日本承包商而言，1988年財(cái)政年度是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，因?yàn)閇這些日本承包商]加快的在國際范圍內(nèi)的本地化。這一趨勢在美國市場特別顯著。在1988年，日本承包商在美國市場的新簽合同的一半都是他們在美國的子公司贏得，而這一數(shù)字在1987年和1986年分別只有29%和27%。

　　1990年，德國菲利普霍爾茨曼總裁Michael Lindemann：向海外市場外派大量雇員已經(jīng)不再具有競爭性，盡管仍然還有一些大的項(xiàng)目必須通過這種方式完成。在那些[外國政府或者多邊金融機(jī)構(gòu)提供的]援助項(xiàng)目為主而且不太涉及尖端/復(fù)雜項(xiàng)目的市場，尤其如此。”

　　1990年，英國寶維士國際業(yè)務(wù)總裁Eugene McGovern：“我們持這樣一種哲學(xué)，在[我們所處的]這些國家，我們不是一個(gè)僑居的組織。”

　　1991年，日本鹿島建設(shè)總經(jīng)理Hisashi Tsukamto：“建設(shè)的專門知識按國別而不同，所以鹿島在逐漸的本地化它的海外運(yùn)營。”

　　1994年，巴西Odebrecht董事Roberto Dias 和Cesar Velosa：國際市場上那種快速致富的路子已經(jīng)不多了，承包商們不能指望進(jìn)入一個(gè)國家，一次性獲取暴利，然后就撤出。Odebrecht進(jìn)入一個(gè)新國家市場的方法是耐心建立起一個(gè)鞏固的和持久的工作關(guān)系，通常是通過本地的合伙人來達(dá)成。

　　2000年，德國貝爾芬格伯格總裁Herbert Bodner：十年前，還可以基于總部實(shí)施海外項(xiàng)目，但是在很多國家，國際商業(yè)已經(jīng)變得國內(nèi)化。

　　2000年，英國克瓦納總裁Keith Clarke：以總部為據(jù)點(diǎn)實(shí)施海外業(yè)務(wù)變得越來越困難，我們在減少從英國出口項(xiàng)目(即流動進(jìn)入方式)的數(shù)量。我們越來越有興趣在一些地區(qū)進(jìn)行本地化經(jīng)營。

　　2001年，德國號赫蒂夫國際業(yè)務(wù)主管Hanno Bastlein：像其他承包商一樣，我們越來越依靠本地合作伙伴和我們的本地子公司。只有針對特別的項(xiàng)目，我們才從總部派遣員工，否則就不劃算。

　　可見總的趨勢是常被歐洲承包商稱為“項(xiàng)目出口”的流動進(jìn)入方式在國際建設(shè)市場競爭日益加劇，而利潤很高的大/巨項(xiàng)目越來越少的情況下，逐漸給以本地化為特征的永久性市場進(jìn)入模式讓出了發(fā)展空間。

　　本文作者又調(diào)查了33家頂尖國際承包商到2000年為止針對不同國家市場對永久性進(jìn)入模式的使用情況和1980-2000年間對流動進(jìn)入模式的使用情況，得出如下圖所示的結(jié)果。從圖中可見看到，大體來說，永久性市場進(jìn)入模式從1970年代開始快速的獲得應(yīng)用;而流動性市場進(jìn)入模式的應(yīng)用比較穩(wěn)定，雖然沒有被永久性市場進(jìn)入模式所取代，但是也沒有進(jìn)一步的增長。但是因?yàn)楂@取的數(shù)據(jù)并不充分，并不能知道1980年以前流動進(jìn)入模式的使用情況的變化趨勢。

　　基于以上分析，我們可以得出結(jié)論，在目前的國際建設(shè)市場情況下，針對特定海外國家市場，承包商有永久進(jìn)入和流動進(jìn)入這兩種基本的市場進(jìn)入模式可供選擇。

　　永久性進(jìn)入和流動性進(jìn)入模式的差異

　　永久進(jìn)入和流動進(jìn)入的差異，可以看市場進(jìn)入者是否在一個(gè)致力于長期并連續(xù)從事當(dāng)?shù)毓こ虡I(yè)務(wù)開發(fā)的永久性組織(例如合資/獨(dú)資子公司、分公司或者代表處)中擁有所有權(quán)或者股份。這就意味著永久進(jìn)入的承包商，即使進(jìn)入初期很長時(shí)間打不開市場局面，一時(shí)沒有項(xiàng)目，承包商也不會輕易退出，而是會保留主要員工，繼續(xù)一些企業(yè)支持性行為例如商業(yè)開發(fā)和人力資源管理;如果換作流動進(jìn)入的承包商，這時(shí)候就會選擇終止這些支持性行為，解雇當(dāng)?shù)貑T工，撤回母國總部。如果一個(gè)承包商在某國市場非常幸運(yùn)，連續(xù)多年都有工程，但是如果都是以合同方式執(zhí)行這些項(xiàng)目(例如聯(lián)營體，戰(zhàn)略聯(lián)盟、代理等)，而對當(dāng)?shù)厥袌霾]有長期的戰(zhàn)略興趣，也屬于流動進(jìn)入模式。因?yàn)槿绻袌銮闆r一旦發(fā)生變化，他們的好運(yùn)中止，這些承包商就會選擇退出該國市場。

　　永久進(jìn)入和流動進(jìn)入還有一些其他的差異。例如，永久進(jìn)入中，承包商會在人力資源方面實(shí)行較大程度的本地化，在營銷方面也會關(guān)注本地項(xiàng)目(而不完全是國際公開招標(biāo)的大型項(xiàng)目)。在流動進(jìn)入中，更多的是員工從總部外派到項(xiàng)目所在國家，并且這種市場進(jìn)入模式通常關(guān)注的都是大型國際性項(xiàng)目(例如多邊金融機(jī)構(gòu)項(xiàng)目和技術(shù)難度復(fù)雜當(dāng)?shù)毓緹o法實(shí)施的項(xiàng)目)。必須要指出的事，永久進(jìn)入和流動進(jìn)入的區(qū)別并不強(qiáng)調(diào)其商業(yè)存在的法律形式。如果一個(gè)承包商雖然在某國設(shè)立了一個(gè)具有法人資格的商業(yè)存在(例如子公司)，但只是為了實(shí)施某個(gè)特定項(xiàng)目，并無在當(dāng)?shù)亻L期發(fā)展的戰(zhàn)略意圖，那這種進(jìn)入依然是屬于流動性的市場進(jìn)入模式。

　　流動進(jìn)入和永久進(jìn)入各有其優(yōu)缺點(diǎn)?？偟膩碇v，比較起流動進(jìn)入，永久進(jìn)入模式需要更多的資源，涉及更多的投資風(fēng)險(xiǎn)，較缺乏靈活性(例如市場退出不易)。這些戰(zhàn)略效果方面的差異構(gòu)成了在兩者之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)。然而這種選擇未必是排他的。市場進(jìn)入的過程中，完全可能一開始的時(shí)候承包商使用流動進(jìn)入方式，但是當(dāng)更多的本地知識和網(wǎng)絡(luò)積累起來，或者當(dāng)?shù)赝顿Y環(huán)境改善了，承包商完全可能轉(zhuǎn)而使用永久進(jìn)入的模式。反過來，一個(gè)承包商可能已開始又建立了一家永久性的分公司，野心勃勃的力圖開辟一個(gè)自認(rèn)很有潛力的國家市場，但是隨著經(jīng)年累月沒有進(jìn)展，也可能降低戰(zhàn)略目標(biāo)，被迫采用傳統(tǒng)出口項(xiàng)目的方式承攬?jiān)搰こ?。還有的公司在國外設(shè)立永久性的分/子公司承攬本地工程，但是同時(shí)設(shè)立總部在該國的代表處(通常是一套人馬，兩個(gè)牌子)關(guān)注當(dāng)?shù)氐拇笮晚?xiàng)目機(jī)會，如果大型項(xiàng)目出現(xiàn)，代表處就會以總部的名義爭取項(xiàng)目，如果成功，項(xiàng)目的執(zhí)行往往會以母公司和當(dāng)?shù)胤?子公司聯(lián)營體的方式實(shí)施。這種非常常見的方式可以看成是永久進(jìn)入和流動進(jìn)入模式的綜合運(yùn)用。這樣做的好處是既能以國際性公司的名聲和資源出口高價(jià)值大型項(xiàng)目，又可以以本地公司的形式不顯山露水的承攬中小型項(xiàng)目。

　　案例：亨利.布特進(jìn)入香港

　　總部設(shè)立在英國謝菲爾德郡的亨利.布特公司是英國最古老和最具有知名度的地產(chǎn)和建設(shè)公司之一，在1886年由亨利·布特，一名農(nóng)夫之子所設(shè)立。雖然這家公司因?yàn)闅v史上的一系列重組，現(xiàn)如今的主要業(yè)務(wù)已經(jīng)放在英國境內(nèi)的地產(chǎn)開發(fā)和管理方面，但是它在上個(gè)世紀(jì)，在房建和鐵路領(lǐng)域中是頗具聲望的國際建設(shè)承包商。尤其在市場進(jìn)入模式的探索方面，至少可靠的文獻(xiàn)記錄表明，這家公司是在國際建設(shè)市場中最早嘗試永久性市場進(jìn)入模式的先鋒之一。

　　英國在20世紀(jì)50、60年代經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，但是倒70年代開始減緩。亨利.布特于是將注意力放到歐洲之外的市場。從1976年到80年代初，亨利·布特在遠(yuǎn)東地區(qū)建立起好幾個(gè)成功運(yùn)營的子公司。這些公司是逐步設(shè)立的，前后花了7、8年的時(shí)間，最先在香港，然后是馬來西亞，其后是新加坡。

　　亨利·布特公司在當(dāng)時(shí)也意識到自己這種以設(shè)立永久性的子公司的海外市場進(jìn)入方式頗有些與眾不同。但是對亨利·布特來說，對于陌生的海外國家市場的一次性單個(gè)項(xiàng)目，除非是鐵路項(xiàng)目，他們才有興趣以“出口項(xiàng)目”的方式進(jìn)入。因?yàn)檫@種項(xiàng)目涉及非常專業(yè)的技能，需要大量的從英國的硬件出口，并給亨利.布特在英國本土所擁有的工廠帶來供應(yīng)合同。這些因素在亨利·布特看來，可以抵消部分在一個(gè)沒有經(jīng)驗(yàn)的陌生國度執(zhí)行大型項(xiàng)目所需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。此外，亨利·布特將在海外設(shè)立永久性的子公司看成是從長期來看風(fēng)險(xiǎn)更低的市場進(jìn)入方式，因?yàn)橥ㄟ^這種方式，亨利.布特可以更好的識別、投標(biāo)和贏取不時(shí)出現(xiàn)的高價(jià)值大型項(xiàng)目。

　　但是亨利·布特最先進(jìn)入香港的時(shí)候確是以出口項(xiàng)目的方式進(jìn)行的。當(dāng)時(shí)它和一家大型的香港本土建設(shè)公司組成的聯(lián)營體獲得了香港MTR項(xiàng)目第一期中鋼筋混凝土基礎(chǔ)的合同。兩家公司具有較大的互補(bǔ)性，本地公司擁有豐富的本地施工經(jīng)驗(yàn)，而亨利.布特在該合同涉及的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)實(shí)力強(qiáng)勁。聯(lián)營體合同只是針對這一個(gè)建設(shè)合同。在執(zhí)行這一合同期間，亨利·布特開始了解香港的氣候和地質(zhì)條件，熟悉當(dāng)?shù)氐姆职毯凸?yīng)商。更重要的是，它開始獲得自信，覺得自己完全可以和在香港市場上活躍的日本、法國和當(dāng)?shù)毓疽惠^短長。

　　因此亨利.布特開始積極考慮在當(dāng)?shù)刈宰庸?，從而參與本地的土建項(xiàng)目。但卻擔(dān)心這樣一來會威脅到合作伙伴的利益。所幸的是這種情況并沒有發(fā)生，因?yàn)閮杉夜就庖黄鹜稑?biāo)參與接下來的MTR項(xiàng)目的二期和三期中的鐵軌鋪設(shè)工程。這種合作關(guān)系甚至一直延續(xù)到后來兩家公司一起進(jìn)軍新加坡，參與那里的MRT項(xiàng)目。分公司的設(shè)立過程非常之不易，因?yàn)橄愀塾袊?yán)格的承包商資質(zhì)管理制度。這個(gè)過程耗時(shí)兩年。

　　香港的亨利·布特分公司雇傭了不少本地員工，并提供專業(yè)培訓(xùn)，以應(yīng)付當(dāng)時(shí)取得的鐵軌鋪設(shè)工程。亨利.布特采取了與當(dāng)時(shí)在香港的承包商不一樣的做法，直接雇用了一些永久性的建筑工人和監(jiān)工，并設(shè)立了符合當(dāng)?shù)厍闆r的多勞多得的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。公司在文化方面也力圖理解尊重本地的風(fēng)俗習(xí)慣和風(fēng)土人情，例如每年兩次的聚餐(包括集體打麻將)，風(fēng)水方面的考慮和其他一些涉及迷信和傳統(tǒng)的舉措。亨利·布特在另一方面，以互信為基礎(chǔ)，通過重合同，守信譽(yù)，即時(shí)付款和公平交易，快速的建立起自己的分包商和供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)。亨利.布特認(rèn)為從長遠(yuǎn)看這樣可以使公司在投標(biāo)中更具有競爭力。

　　對于子公司的外派員工，亨利·布特提供了優(yōu)厚的生活條件，不僅考慮到員工個(gè)人，還有他們家庭的需要，例如住房和子女教育。因?yàn)榭紤]到香港生活環(huán)境的逼仄，公司甚至投資了一條休閑用機(jī)動帆船，公司員工和他們的家庭可以享用，從而在海上群島環(huán)抱中暫時(shí)遠(yuǎn)離香港的喧囂和擁擠。

　　亨利·布特認(rèn)為外派員工的選擇非常重要。理想的人選應(yīng)當(dāng)了解目的國家或者地區(qū)，特別是了解當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)和敏感問題，以及自己和家人需要適應(yīng)的新的生活方式。例如在香港生活，必須接受住在高層公寓中，不可能有自己的私家花園，(當(dāng)時(shí)的香港)公共交通并不理想，娛樂場所也很復(fù)雜。

　　在建立子公司之前，在香港從事聯(lián)營體項(xiàng)目的經(jīng)歷對亨利·布特?zé)o疑是很重要的。例如剛進(jìn)入香港市場之初，在對本地的法律和稅收制度，亨利.布特并沒有做很深入的調(diào)查研究，所以在賬戶管理方面，缺乏策略的處理，沒能在香港和英國兩地之間合理避稅。但是因?yàn)橹鞍l(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，所以在設(shè)立子公司的時(shí)候，用了很多時(shí)間咨詢當(dāng)?shù)氐膶I(yè)顧問，從而做出了正確的安排。

　　盡管國際建設(shè)市場變得越來越全球化，建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理和工程師們忙碌的穿梭于不同的國家，但是不可否認(rèn)的是，建設(shè)施工依然是非常本地化的行為：承包商必須了解當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)環(huán)境、市場供求、氣候地質(zhì)條件、文化習(xí)俗等等才能成功。大多數(shù)國家的建設(shè)市場依然壁壘森嚴(yán)，而高價(jià)值的大型項(xiàng)目在全球市場上越來越少。這些因素使得傳統(tǒng)的被稱為項(xiàng)目出口的流動進(jìn)入模式一枝獨(dú)秀的局面被打破，以本地化和長期性為特征的永久性的市場進(jìn)入模式得以被越來越廣泛的應(yīng)用。整個(gè)商業(yè)領(lǐng)域的并購潮也給建立永久進(jìn)入模式提供了快速有效的實(shí)施手段。亨利布特進(jìn)入香港的案例提供了對流動進(jìn)入模式進(jìn)行早期探索時(shí)候積累的一些經(jīng)驗(yàn)。對中國國際承包商而言，針對一些具有開發(fā)價(jià)值的市場，如何使得自己成為一個(gè)“不是僑居的組織”，應(yīng)該是值得重視的一個(gè)問題。