建設(shè)行業(yè)是全球經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。通過(guò)承攬國(guó)際項(xiàng)目，承包商可以獲得在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上難以遇到的發(fā)展機(jī)遇，也可以通過(guò)參與某一領(lǐng)域的建設(shè)項(xiàng)目或使用新的尖端技術(shù)來(lái)增長(zhǎng)其在特殊專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn);同時(shí)也有效地沖抵國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的變化帶來(lái)的業(yè)績(jī)波動(dòng)，提高企業(yè)抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

　　對(duì)來(lái)自美國(guó)、歐洲、日本和其他國(guó)家(包括韓國(guó)、巴西、土耳其等)的52個(gè)國(guó)際領(lǐng)先的承包商的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)運(yùn)用回歸分析方法(具體數(shù)據(jù)收集和分析過(guò)程略)，可以發(fā)現(xiàn)國(guó)際多元化程度(通過(guò)海外營(yíng)業(yè)額占總營(yíng)業(yè)額的比來(lái)衡量)與建設(shè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益(通過(guò)稅前利潤(rùn)占總營(yíng)業(yè)額的比來(lái)衡量)間的關(guān)系曲線，如圖1所示。

　　圖1 企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益(縱坐標(biāo)) 國(guó)際化程度(橫坐標(biāo))關(guān)系曲線

　　從圖1可以看出，當(dāng)其他所有條件保持不變的情況下，對(duì)國(guó)際化程度很高的頂尖承包商而言，隨著企業(yè)國(guó)際多元化程度的加強(qiáng)，其經(jīng)營(yíng)效益先降后升，拐點(diǎn)出現(xiàn)在國(guó)際多樣化程度為48.7%處。小于該值時(shí)，隨著多元化程度的增加，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益降低;當(dāng)大于該數(shù)值時(shí)，隨著國(guó)際多樣化程度的提高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益逐步提高。另外承包商國(guó)際多元化的程度也可以通過(guò)海外業(yè)務(wù)在地域上覆蓋的國(guó)家數(shù)量來(lái)衡量，但是同樣的樣本卻并不支持地域覆蓋范圍大小和財(cái)務(wù)績(jī)效之間有顯著的統(tǒng)計(jì)相關(guān)性(相關(guān)實(shí)證分析略)。也就是說(shuō)，并不見(jiàn)得進(jìn)入更多的海外國(guó)家市場(chǎng)就會(huì)帶來(lái)更好的企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，反之亦然。

　　由此可見(jiàn)要想達(dá)到最佳的國(guó)際多元化程度并非易事。承包商海外業(yè)務(wù)的發(fā)展有一個(gè)從無(wú)到有，從小到大的過(guò)程，在開(kāi)始的時(shí)候會(huì)付出很多的開(kāi)發(fā)成本，并在初始階段隨著這些成本的增加，企業(yè)的總的利潤(rùn)率不見(jiàn)得會(huì)增長(zhǎng)，更可能會(huì)降低。因?yàn)檫@個(gè)過(guò)程會(huì)有很多彎路和決策錯(cuò)誤，有些成本高昂的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)行為不能帶來(lái)即時(shí)收益。但是隨著海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，經(jīng)驗(yàn)和客戶群的建立，不同市場(chǎng)之間網(wǎng)絡(luò)的形成，海外業(yè)務(wù)開(kāi)始集成，規(guī)模效應(yīng)開(kāi)始顯現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效必然開(kāi)始回升。因此國(guó)際承包商應(yīng)當(dāng)努力在企業(yè)全球化發(fā)展過(guò)程中獲得規(guī)模效應(yīng)以獲取利潤(rùn)，并對(duì)初期的必要付出必須要有準(zhǔn)備。結(jié)果也表明，承包商沒(méi)有必要在地域擴(kuò)張上全面撒網(wǎng)，盲目進(jìn)入太多國(guó)家市場(chǎng)意義并不大。

　　但是針對(duì)個(gè)別企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)的狀況受到多種因素的影響，以上的結(jié)論只能具有一定的參考意義。而即使在國(guó)際化的程度上達(dá)到或者超過(guò)以上分析得出的比例，但是如果海外業(yè)務(wù)只是徒具規(guī)模，并沒(méi)有很好的集成，形成真正的網(wǎng)絡(luò)，那么國(guó)外市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)關(guān)系未必能夠?qū)崿F(xiàn)。本文通過(guò)分析在世紀(jì)之交出現(xiàn)很大問(wèn)題的四家國(guó)際承包商的失敗案例，來(lái)進(jìn)一步看國(guó)際化對(duì)于企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的影響。這四家公司分別是挪威的克瓦納、德國(guó)的菲利普霍爾茨曼、美國(guó)的莫里森克努森和日本的熊谷組。

　　克瓦納

　　圖2 克瓦納發(fā)展歷程

　　克瓦納崛起于19世紀(jì)挪威的工業(yè)革命期間，以造船起家。其后業(yè)務(wù)擴(kuò)展到水電設(shè)備和造紙。在克瓦納的成長(zhǎng)過(guò)程中，多元化和并購(gòu)貫穿始終。在上個(gè)世紀(jì)60年代末期，其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到海上石油和天然氣的工程建設(shè)領(lǐng)域，并在其后10年獲得了巨大的發(fā)展。在以激進(jìn)并購(gòu)著稱的Erik Tonseth在1990年成為克瓦納的首席執(zhí)行官后，公司進(jìn)入了通過(guò)并購(gòu)手段高速擴(kuò)張的時(shí)期。首先在核心的造船領(lǐng)域，在芬蘭、德國(guó)和其他一些國(guó)家迅速收購(gòu)了數(shù)家造船廠，使克瓦納成為歐洲最大的造船商。并在造船業(yè)之外，進(jìn)行積極的并購(gòu)。

　　在1996年公司收購(gòu)了 總部在英國(guó)的雇員數(shù)達(dá)到34000人的Trafalgar House.而這家公司也是一個(gè)并購(gòu)狂。它從一家房地產(chǎn)起家，先后并購(gòu)了或大或小的很多建設(shè)公司，包括1986年收購(gòu)約翰布朗和1991年收購(gòu)Davy Corp.但是快速的過(guò)渡擴(kuò)張讓Trafalgar House陷入財(cái)務(wù)困難。對(duì)Trafalgar House的收購(gòu)讓克瓦納成為世界最大的工程和建設(shè)企業(yè),但是該交易也讓克瓦納必須面對(duì)Trafalgar House之前積累起來(lái)的財(cái)務(wù)問(wèn)題，只是一個(gè)巨大的債務(wù)負(fù)擔(dān)。收購(gòu)是因?yàn)榭送呒{對(duì)Trafalgar House的造船、工程和油氣業(yè)務(wù)最有興趣，所以原打算將其他業(yè)務(wù)剝離出售，例如游船經(jīng)營(yíng)。但是Tonseth在收購(gòu)后的重組問(wèn)題上行動(dòng)遲緩.此外海外業(yè)務(wù)雖然龐大，國(guó)際化程度甚至超過(guò)75%(見(jiàn)上表)，但是業(yè)務(wù)重疊，各自為戰(zhàn)。

　　于是當(dāng)亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)，訂單銳減，待處理的資產(chǎn)不好出售,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況自然是江河日下。到1998年，拜并購(gòu)所賜，克瓦納的債務(wù)達(dá)到驚人的120億美元。公司董事局被迫解雇首席執(zhí)行官Tonseth。公司認(rèn)識(shí)到必須立刻停止繼續(xù)擴(kuò)張，而著眼于如何提高管理水平,將既有的業(yè)務(wù)提高效率與效益。正如新任的首席執(zhí)行官 Kjell Almskog所說(shuō)，我們需要使克瓦納規(guī)模減半但效益翻番。當(dāng)時(shí)的措施之一是退出造船行業(yè)，只集中于三大業(yè)務(wù)板塊：工程咨詢、石油天然氣和公共工程建設(shè)。再后來(lái)，克瓦納在2000年將建設(shè)部門完全出售給瑞典的斯堪亞繼續(xù)另一段傳奇。剩下的業(yè)務(wù)在Aker Kvaerner名下繼續(xù)運(yùn)營(yíng)并重組.

　　菲利浦霍爾茨曼

　　圖3 菲利普霍爾茲曼發(fā)展歷程

　　從1849年德國(guó)法蘭克福附近的一個(gè)小型家庭企業(yè)發(fā)展起來(lái)的菲利普霍爾茲曼，驃悍走過(guò)一個(gè)半世紀(jì)風(fēng)風(fēng)雨雨，是歷史上最杰出的建筑公司之一。

　　在20世紀(jì)70年代，菲利普霍爾茨曼進(jìn)入中東市場(chǎng)，很快沙特的項(xiàng)目就占了公司海外營(yíng)業(yè)額的四分之三。但是兩伊沖突和石油價(jià)格疲軟讓菲利普霍爾茨曼決定減少中東市場(chǎng)在業(yè)務(wù)組合中的比例，并開(kāi)發(fā)美國(guó)市場(chǎng)。在1981年的時(shí)候，中東項(xiàng)目只占公司海外營(yíng)業(yè)額的35%。并在1979年以7500萬(wàn)美元的價(jià)格收購(gòu)美國(guó)公司J. A. Jones Construction，當(dāng)時(shí)美國(guó)排名第13位的最大房建承包商。這一收購(gòu)是成功的，三年之后J.A.Jones就占據(jù)了菲利普霍爾茨曼總營(yíng)業(yè)額的三分之一。 其后年間，公司繼續(xù)擴(kuò)張行為。但是很多并購(gòu)并不如想J.A.Jones那樣成功。例如法國(guó)的Nord France連續(xù)5年(1989-1994)虧損。80年代初的時(shí)候，整個(gè)世界的建設(shè)市場(chǎng)都不景氣，非利普霍爾茨曼只能慘淡經(jīng)營(yíng)。東西德國(guó)合并之后的建設(shè)計(jì)劃給困境中的非利普霍爾茨曼達(dá)了一極強(qiáng)心針，公司將業(yè)務(wù)大量的集中于前西德市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)額從1989年的40億德國(guó)馬克增長(zhǎng)到1990年的91億馬克，其中41億來(lái)自于前西德市場(chǎng)。相應(yīng)的，國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)額的比重也從1990年的53%，增長(zhǎng)到1995年的69%。90年代，環(huán)太平洋地區(qū)建設(shè)市場(chǎng)發(fā)展迅猛，菲利普霍爾茨曼也在給地區(qū)快速擴(kuò)張，進(jìn)入香港、中國(guó)大陸、泰國(guó)、印度、馬來(lái)西亞、越南、緬甸、老撾、菲律賓，印度尼西亞等國(guó)家。

　　但是90年代中期，在兩德統(tǒng)一建設(shè)計(jì)劃完成之后，德國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)急速萎縮，1996年菲利普霍爾茨曼的經(jīng)營(yíng)損失接近1億德國(guó)馬克，另外在房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)上的巨額投入和管理不善，造成了未曾預(yù)料到的高達(dá)4.6億德國(guó)馬克的損失。 雖然其后公司更加大了在海外市場(chǎng)的擴(kuò)張和經(jīng)營(yíng)，但是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)損失太大。在無(wú)數(shù)拯救計(jì)劃失敗后，建設(shè)業(yè)巨子菲利普霍爾茨曼在2002年倒閉。

　　莫里森克努森公司

　　圖4 莫里森克努森發(fā)展歷程

　　歷史悠久的美國(guó)建設(shè)企業(yè)莫里森克努森(MK)在70年代末到80年代初經(jīng)歷了高速的成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到礦業(yè)、造船、危險(xiǎn)廢物處理、電站維修和升級(jí)改造、垃圾發(fā)電和鐵路機(jī)車制造。但是倒了80年代中期，因?yàn)閻毫拥耐獠拷?jīng)濟(jì)環(huán)境，公司陷入困境，被迫進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。但是重組后的經(jīng)營(yíng)效果在短期內(nèi)依然非常糟糕。因?yàn)闃I(yè)績(jī)的惡化，公司在1988年又進(jìn)行了一輪重組，并委任威廉姆.阿吉為總裁和首席執(zhí)行官。

　　在當(dāng)時(shí)的美國(guó)商業(yè)領(lǐng)域，阿吉無(wú)疑是個(gè)很聰明，但是個(gè)在商業(yè)和個(gè)人道德方面都頗具爭(zhēng)議的人物。這位哈佛商學(xué)院的MBA畢業(yè)生在1976年他年僅38歲的時(shí)候就成為當(dāng)時(shí)財(cái)富100強(qiáng)中的Bendix的首席執(zhí)行官。他的一些管理手段以及他和后來(lái)成為他妻子的一位年輕女性高管同事的關(guān)系伴是商界和公司內(nèi)部小道消息的熱點(diǎn)，甚至為后來(lái)很多戰(zhàn)略管理教科書所提及。因?yàn)槠髽I(yè)間的惡意并購(gòu)產(chǎn)生的糾紛，阿吉在1988年離開(kāi)Bendix，成為MK的主席、總裁兼首席執(zhí)行官。

　　甫進(jìn)MK，阿吉立即實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整，以挽救債務(wù)和嚴(yán)重虧損的公司。他削減薪金，停止對(duì)小項(xiàng)目的投標(biāo)，并重建了公司的國(guó)際業(yè)務(wù)。阿吉讓莫里森克努森的業(yè)務(wù)從原來(lái)主要依靠土建施工轉(zhuǎn)移到鐵路機(jī)車制造和貴重金屬礦業(yè)。阿吉的重組，雖然伴隨爭(zhēng)議，但很大程度上暫時(shí)改變了MK的財(cái)務(wù)狀況。阿吉在一年內(nèi)使這家企業(yè)扭虧為盈，并在隨后的幾年內(nèi)使其盈利高速增長(zhǎng)并完全沒(méi)有負(fù)債。

　　在阿吉的領(lǐng)導(dǎo)下，機(jī)車制造占到公司營(yíng)業(yè)額的比重從1%飛增到40%。相應(yīng)的，從上表中可見(jiàn)，94、95年的時(shí)候公司海外營(yíng)業(yè)額所占比重銳減。雖然阿吉成功的預(yù)見(jiàn)了鐵路交通的復(fù)興，但是MK的城市軌道業(yè)務(wù)卻迅速崩潰。除了來(lái)自日本承包商的競(jìng)爭(zhēng)外，一個(gè)重要的原因是MK為了搶占市場(chǎng)，給出的標(biāo)價(jià)非常低，導(dǎo)致生產(chǎn)困難無(wú)法完成合約。1994年公司宣布虧損3.1億美元，主要來(lái)自城市軌道交通業(yè)務(wù)部門。

　　在企業(yè)內(nèi)部，阿吉的管理方式也頗不得民心。1995年的時(shí)候，阿吉被公司董事會(huì)解雇，理由是其在會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)方面的違規(guī)和不當(dāng)行為。從1988年到1995年阿吉管理公司期間，莫里森克努森的股票從每股21元跌到6元。當(dāng)阿吉被解雇宣布時(shí)，總部的雇員甚至聚集在公司停車場(chǎng)上歡呼。

　　1995年3月公司任命了新的首席執(zhí)行官。1995年底，公司處理掉了麻煩的根源，軌道交通部門，回歸到公司的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)：工程與建設(shè)。在一系列的措施之后，1999年公司被另一家規(guī)模較小的美國(guó)公司華盛頓建設(shè)所收購(gòu)。

　　熊谷組

　　圖5 熊谷組發(fā)展歷程

　　日本建設(shè)公司熊谷組成立于1898年，在全盛時(shí)期，一度是全日本五大承建商(鹿島、清水、大林組、大成、熊谷組)之一，在國(guó)際建設(shè)市場(chǎng)上一向名列前茅(見(jiàn)上表)。但是和其他日本承包商一樣，海外營(yíng)業(yè)額占其總營(yíng)業(yè)額的比例不大，在2000年以前，一直都在10%以下。所以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的起伏基本上決定了熊谷組的經(jīng)營(yíng)狀況.

　　很多日本建設(shè)企業(yè)在日本經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期大規(guī)模發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，熊谷組也不例外。但是隨著日本的泡沫經(jīng)濟(jì)在1990年底崩潰，許多著名的房地產(chǎn)企業(yè)紛紛破產(chǎn)。“五大”在1997年赤字合計(jì)達(dá)到8800億日元。 房地產(chǎn)市場(chǎng)的直線下滑導(dǎo)致在2000年有六千多家建設(shè)公司破產(chǎn)，占當(dāng)年日本破產(chǎn)企業(yè)總數(shù)的33.6%。

　　熊谷組的長(zhǎng)、短期債務(wù)，加上海外法人等關(guān)聯(lián)公司債務(wù)高達(dá)1.0571兆日元，在同行業(yè)中是最多的。由于債臺(tái)高筑，經(jīng)營(yíng)惡化，熊谷組不得不在2000年向15間債主們免除共計(jì)4500億日元的債務(wù)，并實(shí)施重組計(jì)劃.重組計(jì)劃力圖將此負(fù)債額在三年內(nèi)減到2400億日元。措施包括將雇員人數(shù)從6600人減少到4600人;為了提高效率，熊谷組將業(yè)務(wù)重心放在所擅長(zhǎng)的土木工程領(lǐng)域，計(jì)劃將土木工程業(yè)務(wù)量提高10%而減少建筑項(xiàng)目的業(yè)務(wù)比重;公司還將減少海外分布，只留下在香港、臺(tái)灣和泰國(guó)的分公司。盡管海外市場(chǎng)地域范圍上收窄，但是從上表中可以看出，從2001年起熊谷組海外營(yíng)業(yè)額不降反升?？梢?jiàn)熊谷組在經(jīng)營(yíng)思路上有所調(diào)整，更加強(qiáng)調(diào)海外市場(chǎng).

　　可以說(shuō)這四家公司的失敗原因各有其特別的地方。菲利普霍爾茨曼太過(guò)家將注意力和資源放在一個(gè)短期的巨大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，對(duì)于之后的市場(chǎng)萎縮準(zhǔn)備不足;對(duì)于非傳統(tǒng)核心的房地產(chǎn)業(yè)投資過(guò)大，經(jīng)營(yíng)不善，拖累了主營(yíng)業(yè)務(wù);面對(duì)巨大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)虧損，即使有非常穩(wěn)健的海外業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，也無(wú)力回天?？送呒{則是通過(guò)一系列并購(gòu)急速擴(kuò)張的方式發(fā)展起來(lái)的，連它所并購(gòu)的Trafalgar House也是同種類型的公司，所以不可避免有高額的負(fù)債;雖然看起來(lái)國(guó)際化程度非常高，但是海外業(yè)務(wù)之間缺少集成，難以形成合力，或者說(shuō)網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量很低，大而不強(qiáng)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的抵抗力自然很弱。因?yàn)橛袉?wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)層，莫里森科努森在出事前將賭注放在復(fù)興的軌道交通上面，不惜收縮海外市場(chǎng)，可謂壯士斷腕，自廢武功。熊谷組因?yàn)榉康禺a(chǎn)投資的關(guān)系，負(fù)債非常高;在海外的業(yè)績(jī)雖然良好，但是比重不大，對(duì)于巨額虧損的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)自然幫助有限?？梢?jiàn)，要想通過(guò)發(fā)展海外業(yè)務(wù)來(lái)提高企業(yè)抗經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，不僅要求較大的國(guó)際化程度，還要講求較高的國(guó)際化質(zhì)量。