國際建設(shè)市場群星閃耀，要高度概括的總結(jié)這些頂尖的承包商的成功要訣是一件非常困難或者幾乎不能完成的任務(wù)。不同的公司有不同的起點，發(fā)展過程中又經(jīng)歷不同的內(nèi)外部環(huán)境，決策者也有各異的應(yīng)對戰(zhàn)略-其效果有成功有失敗。而國際工程承包又往往受到地理、政治、外交、文化、語言等諸多因素的影響，而這些因素往往在承包商可以控制的范圍之外。早期的承包商在資本原始積累過程當中另有很多隱蔽的故事，雖然這些公司的經(jīng)營現(xiàn)如今都具有一定的透明度且標榜一些偉大的價值觀，但是歷史的重重迷霧總是很難看透。所以即使勉強總結(jié)出，也不太可能有效。

　　盡管如此，清華大學(xué)和墨爾本大學(xué)之前的一項合作研究表明，頂尖承包商的成長基本上遵循一個大體一致的軌跡，如下圖所示。

　　可見成功的國際承包商很少有成立之初就是全球玩家。總是在國內(nèi)業(yè)務(wù)達到一定規(guī)模，工程和管理經(jīng)驗足以應(yīng)付國際環(huán)境的挑戰(zhàn)，才會走出去。而這種走出去也具有一定的必然性，當在本國市場達到了一定的規(guī)模，國際多元化就成為了進一步追逐更高額利潤和應(yīng)對建筑業(yè)周期變化和市場風(fēng)險的必然選擇。本文試圖通過回顧四家頂尖的國際承包商的發(fā)展歷程，來展示這種成功要素的多樣性。這四家公司是法國的布依格、美國的柏克德、土耳其的ENKA和巴西的Odebrecht。

　　布依格：領(lǐng)導(dǎo)力

　　法國布依格集團的創(chuàng)始人弗朗西斯·布依格生于1922年。在1952年之前，他一直跟著預(yù)應(yīng)力混凝土技術(shù)先驅(qū)法國工程師弗萊西奈Eugène Freyssinet(1879～1962)工作。從弗萊西奈得到啟發(fā)，又被骨子里的創(chuàng)業(yè)精神所驅(qū)動，雖然是4個孩子的父親，年輕的工程師在這一年辭了職，借了1,700美元，成立了以自己名字命名的工業(yè)建設(shè)企業(yè)。與后來麥克.德爾從車庫開始德爾公司的輝煌相似，未來的建設(shè)業(yè)巨頭把自己的公寓設(shè)為辦公場所，開始了他后來三十多年中征服世界的偉大事業(yè)。從創(chuàng)業(yè)之初的零零碎碎小工程，企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，并相繼進入房地產(chǎn)、市政和公共工程領(lǐng)域。1970年布依格在巴黎證交所成功上市。

　　布依格因為建立的時間晚，所以進入國際市場也晚。這使得公司1974被迫以低價中標的方式獲得了自己的第一個海外項目，伊朗的亞運會體育館。其標價比其他的競爭者例如柏克德低30%～40%。這個項目的成功帶來了在伊朗的不少后續(xù)住宅工程。業(yè)務(wù)進而擴展到伊拉克，在那里修建了一個核電站，以及沙特。在中東之外，公司在西非贏得了一些電站和大學(xué)建設(shè)合同。盡管對海外市場有強烈興趣，布依格還是保持清醒的頭腦。公司有嚴格的財務(wù)政策保護自己在不穩(wěn)定的國家市場避免損失。布依格不會通過貸款在高風(fēng)險市場承攬工程，并隨時準備迅速撤離這類市場。正因為如此，在1978年的伊朗大革命中，布依格撤退及時，毫發(fā)未損。

　　弗朗西斯·布依格常放在嘴邊的話是“我沒有同事，我只有競爭者”。他堅持對項目的絕對控制權(quán),所以盡量避免聯(lián)盟或者伙伴關(guān)系。因為其特立獨行的個性，他被稱為‘混凝土先生’。但在國際市場上，弗朗西斯也并非頑固不化。在70年代末，為了中標20億美元的沙特利雅得大學(xué)項目，當時規(guī)模還不大的布依格和美國公司Blount組成了聯(lián)營體。盡管如此，布依格擁有聯(lián)營體55%的股份，仍然對所有決策有最后決定權(quán)。該聯(lián)營體成功獲得并完成這個規(guī)模史無前例的固定價格合同。

　　進入80年代，雖然布依格公司本身的發(fā)展非?？焖俜€(wěn)健并贏得了巨大的聲譽，但是國內(nèi)外的經(jīng)濟情況的急轉(zhuǎn)直下，如高銀行利率、下跌的石油價格、萎縮的建設(shè)市場逼迫公司裁減人員，并實施多元化戰(zhàn)略。公司收購了一家石油服務(wù)公司Amrep S.A.的55%股份。在美國，布依格收購了很多工程公司，并將它們重組為總部設(shè)立在奧馬哈的HDR, Inc.。布依格還在美國成立了一家控股公司，Centerra，在美國從事設(shè)計、工程、融資和建設(shè)。在法國本土，1986年布依格收購了財務(wù)陷入困境的法國第二大建設(shè)公司Screg，從而使布依格的年營業(yè)額增至70億美元。布依格還收購了另外一家專門從事市政公用事業(yè)承包的建設(shè)公司Dragages et Travaux Publics。布依格在80年代后繼續(xù)多元化戰(zhàn)略，并進入大眾傳媒業(yè)。集團公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)由弗朗西斯的兒子，37歲的馬丁.布依格繼承后，弗朗西斯繼續(xù)在傳媒業(yè)務(wù)方面發(fā)揮余熱，建立了一家電影公司，拍攝了一些獲獎電影，例如1993年的鋼琴課(46屆戛納電影節(jié)金棕櫚大獎)。弗朗西斯·布依格在1993年7月死于心臟病突發(fā)，享年71歲。此時的布依格已經(jīng)是世界第四大國際承包商。

　　Odebrecht：數(shù)代的積累

　　巴西的Odebrecht家族從1856年移民自德國的Emil Odebrecht算起，從事建設(shè)行業(yè)已經(jīng)歷時150余年，共7代人。Emil到達巴西后積極參與巴西南部的一些建設(shè)生意中，例如測量、土地平整和道路施工。Emil有15個孩子。他的孫子Emilio Odebrecht在后來展現(xiàn)出在土建施工中的能力和熱情，成為Odebrecht家族事業(yè)的繼承人。Emilio建立的建設(shè)公司在兩次世界大戰(zhàn)間在巴西東北部諸省完成了一些房建項目。當時該公司是最早在巴西應(yīng)用鋼筋混凝土技術(shù)的建設(shè)公司。

　　因為二戰(zhàn)期間從歐洲進口的建材價格飛漲，造成巴西建筑業(yè)危機。受此影響，Emil放棄了他的生意。他的兒子，家族第四代Norderto Odebrecht 在1941年接了他的班。三年后，也就是1944年，Norberto建立了他自己的公司，Construtora Norberto Odebrecht。該公司后來發(fā)展成為Odebrecht集團。在Norberto的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)伴隨著二戰(zhàn)后的巴西的經(jīng)濟騰飛高速發(fā)展，進入很多海外市場，并多元發(fā)展到不同領(lǐng)域。

　　Odebrecht的國際業(yè)務(wù)開始于1979年。主要進入巴西周邊國家，例如秘魯和智利。其后不久進入其他美洲國家市場。在上個世紀80年代和90年代初，公司的戰(zhàn)略之一是投資到石化行業(yè)。在此期間，Emilio Odebrecht，家族的第5代繼承了父親Odebrecht S.A.控股公司CEO的位置，面對將公司國際化的挑戰(zhàn)。在Emilio的領(lǐng)導(dǎo)下公司的業(yè)務(wù)擴展到美國、墨西哥、委內(nèi)瑞拉和馬來西亞。1988年Odebrecht收購了葡萄牙公司Jose Bento Pedroso & Filhos,將其重新命名為Bento Pedroso Construcoes (BPC)。這家公司對于增強公司在歐洲大陸發(fā)達國家的認可度起到了重要的作用。和長期業(yè)主Petrobras(巴西跨國企業(yè)，世界第四大能源企業(yè);南半球最大公司)的伙伴關(guān)系使得Odebrecht在1990年去新加坡承擔(dān)了一個項目。自此進入亞洲市場。目前在阿聯(lián)酋和中國建立了兩個辦公室。

　　Emilio領(lǐng)導(dǎo)公司共計十年，其后由Pedro Novis在2001年接任，并在國內(nèi)連續(xù)并購了多家企業(yè)。在2008年末，家族第七代Marcelo Odebrecht接管公司，繼續(xù)家族的傳奇。

　　柏克德：政府關(guān)系

　　美國柏克德家族的事業(yè)起始于創(chuàng)業(yè)第一代沃倫.柏克德趕著14頭騾子在鐵路工地上找活干。其后沃倫創(chuàng)建W.A.柏克德公司，到1925年的時候，柏克德公司已經(jīng)成為美西最大的建設(shè)公司。1931年到1936年間的4900萬美元的胡佛大壩開啟了柏克德公司發(fā)展的新紀元。作為聯(lián)營體主席沃倫沒有活到項目結(jié)束，在1933年突然辭世。沃倫的兒子之一史蒂芬.柏克德繼承了他的位置，將公司發(fā)展到新的頂峰。

　　史蒂芬和加州大學(xué)時候的同學(xué)約翰.麥考恩(1902～1991，美國商人和政客，曾任美國原子能委員會主席和中情局局長)，當時是一個鋼鐵銷售人員，在胡佛大壩項目上就開始合作。之后結(jié)成伙伴公司，進入造船廠建設(shè)領(lǐng)域。在1940年前，麥考恩還給伙伴公司爭取到戰(zhàn)爭訂單造船、造坦克和改裝飛機。此后伙伴公司在加州修建了兩個造船廠，先后建造了500多艘船。這些投資給柏克德家族賺取了超額利潤。

　　二戰(zhàn)后柏克德的國際業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，到50年代末，柏克德的業(yè)務(wù)擴展到7大洲。1960年史蒂芬.柏克德成為董事長，他的兒子小史蒂芬成為柏克德的新任CEO。此時的柏克德公司在核電領(lǐng)域積極擴展。在70年代，兩位前尼克松的內(nèi)閣成員成為公司的董事，他們是喬治.舒爾茨(曾任財政部長和國務(wù)卿。)和卡斯帕·溫伯格(曾任國防部長)。其后二人又進入里根內(nèi)閣。里根執(zhí)政期間，柏克德和聯(lián)邦政府的關(guān)系更為密切。相關(guān)人士還包括中情局局長Silliam Casey和助理國務(wù)卿Philip Habib。這些人曾經(jīng)在柏克德工作或者擔(dān)任顧問。柏克德公司就是通過這類手段和聯(lián)邦政府建立起緊密地聯(lián)系，從而在政府采購中獲得規(guī)模巨大的合同。在為參與基建項目融資方面，柏克德絕對是先驅(qū)。早在70年代開始，柏克德就開始嘗試資本項目，很快公司營業(yè)額的66%就來自這類項目。

　　ENKA：地緣優(yōu)勢

　　作為一個橫跨歐亞兩洲的國家，土耳其具有獨特的地緣優(yōu)勢。它橫跨歐、亞兩大洲，與亞、歐8個國家相鄰，陸地邊境線長2648公里。這塊風(fēng)水寶地注定要誕生了不起的國際承包商。

　　ENKA在1957年成立于土耳其首都伊斯坦布爾。ENKA成立之初就將業(yè)務(wù)重點放在伊斯坦布爾地區(qū)需求強勁的房屋、工業(yè)和土木項目的設(shè)計、(工程)和建設(shè)，例如廠房、港口、造船廠和路橋。經(jīng)過十年的快速發(fā)展，ENKA在1967年上市。

　　ENKA是土耳其第一家有效參與國際競爭的建設(shè)承包商。在20世紀70年代，隨著在國內(nèi)市場上工程建設(shè)經(jīng)驗的積累，ENKA開始海外市場的開拓。1972年的利比亞班加西水泥廠是ENKA的第一和國際工程。其后6年間ENKA在利比亞又修建了4座水泥廠。差不多在同一時期，ENKA還在沙特修建了一座水泥廠和石灰廠。在這段時期的業(yè)務(wù)擴展中，ENKA形成了三大核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域：工程承包、制造業(yè)和出口貿(mào)易。ENKA進出口公司在1972年建立，成為土耳其出口行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

　　在上個世紀70年代建設(shè)150兆瓦的通奇比萊克熱電廠成為ENKA第一個建設(shè)的電廠項目，也標志著ENKA踏上能源投資的開始。在80年代ENKA繼續(xù)參與越來越大的項目，以拓寬其在土耳其國內(nèi)市場和國際市場中業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這期間其海外市場主要在利比亞、沙特、伊拉克和約旦。ENKA還將業(yè)務(wù)擴展到伊拉克，在那里修建了兩座水泥廠。并在俄羅斯和德國完成了一些工程。

　　ENKA初期參與俄羅斯工程市場起源于在1988年土耳其-蘇聯(lián)天然氣協(xié)議的下獲得的三個項目。這包括對歷史地標建筑彼得羅夫斯基通道的恢復(fù)和維修以及1000個床位的二戰(zhàn)老兵醫(yī)院的交鑰匙項目。這兩個項目都位于莫斯科。在90年代初，ENKA確認了長期發(fā)展俄羅斯市場的決策，建立了兩家房地產(chǎn)上市公司，致力于在莫斯科辦公和住宅樓宇的開發(fā)和管理。目前，ENKA在俄羅斯擁有或管理著318，500平方米的辦公區(qū)域為很多國際公司提供服務(wù)，以及總面積達230，000平方米的購物中心。在俄羅斯從事的施工項目更是多不勝數(shù)，有影響的包括對俄羅斯國家杜馬大廈的更新。ENKA在俄羅斯市場取得了巨大的成功。到目前為止ENKA在俄羅斯的多聯(lián)體國家完成了130多個項目，包括樓宇、醫(yī)院、工業(yè)廠房和石油天然氣設(shè)施。

　　90年代，ENKA的國際范圍的業(yè)務(wù)繼續(xù)擴展。從1993年，ENKA和戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴柏克德簽署了一些列合同參與建設(shè)哈薩克斯坦的田吉茲油田的多個項目，為當?shù)貥I(yè)主Tengizchevroil提供工程、建設(shè)、項目管理和采購服務(wù)，在到如今已經(jīng)17年了。ENKA和柏克德在2000年的時候設(shè)立了一家名為Senimdi Kurylys的哈薩克斯坦本地公司，承擔(dān)之前聯(lián)營體的工程。這是一家按照哈薩克斯坦法律法規(guī)雙方各占50%股份的有限責(zé)任公司，擁有哈薩克斯坦的本地資質(zhì)可以在該國從事廣泛的工程、采購和建設(shè)服務(wù)。ENKA和柏克德的戰(zhàn)略聯(lián)盟也包括在土耳其本土市場的一些項目。例如ENKA和柏克德的合資公司Intergen在土耳其完成了三個天然氣聯(lián)合循環(huán)電廠BOT項目，總裝機容量3854兆瓦。

　　本文介紹的四家建設(shè)承包商都是家族企業(yè)。但是成功因素各有不同。布依格集團的地位幾乎是在第一代創(chuàng)業(yè)者30多年中打下來的。這在國際建設(shè)承包歷史上確實不多見。弗朗西斯·布依格過人的能力是這一奇跡誕生的重要條件。他還用事實證明，即使從事一個和建設(shè)毫不相干的行業(yè)，他依然也可以作出讓世人驚嘆的成績。柏克德的技術(shù)和管理水平特別是實施大項目的能力世所公認，但是密切的政府關(guān)系，雖然口碑不佳，也讓柏克德獲得了巨大的實質(zhì)性好處。家族的數(shù)代經(jīng)營讓Odebrecht在南美建設(shè)市場擁有強大的根基。公司積累了豐富的經(jīng)驗去開拓海外市場。同時和本國業(yè)主的聯(lián)盟關(guān)系也有助于公司進入其他非洲和亞洲國家。出于葡萄牙語區(qū)域，也有利于公司進入其他葡語國家和葡萄牙本土市場。土耳其的優(yōu)越的地理位置為頂尖國際工程承包商上的誕生提供了肥沃的土壤。和柏克德的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系又給ENKA提供了強大的助力。