在當(dāng)今的全球商業(yè)環(huán)境下，資本項目的成本對業(yè)主和工程公司都具有極大的重要性。所以毫不奇怪的，業(yè)主想要工程公司承擔(dān)大部分的成本超支風(fēng)險，但同時又保持嚴(yán)格的進(jìn)度要求。在越來越大的壓力下，工程公司開始考慮不同的戰(zhàn)略來因?qū)@一挑戰(zhàn)。其中一個選擇就是海外工程服務(wù)外包。

　　海外外包指的是將特定業(yè)務(wù)功能承包給來自低成本的國家，通常是發(fā)展中國家，從而有效的降低資本項目成本。有些業(yè)主公司本身就有很強的工程部門，所以來自內(nèi)部的壓力也促使他們通過海外工程服務(wù)外包來降低成本。因此，盡管是一個很有爭議的話題，海外外包已經(jīng)成為不爭的事實和潮流，在國際工程設(shè)計領(lǐng)域內(nèi)也獲得越來越廣泛的應(yīng)用。

　　除了降低資本項目成本，工程海外外包還可以有其他的一些好處。在美國建設(shè)工業(yè)研究院的資助下，筆者曾主持一項針對美國業(yè)主和工程公司的調(diào)查。內(nèi)容包括這些公司實施工程服務(wù)海外外包的驅(qū)動因素，其結(jié)果如下。

    從上表可見最主要的驅(qū)動因素是降低工程服務(wù)成本。無論是對業(yè)主企業(yè)還是工程公司，皆是如此。此外的一些重要驅(qū)動因素還包括競爭對手已經(jīng)在使用該戰(zhàn)略、 服務(wù)全球和本地客戶、 讓服務(wù)的提供更加接近項目所在地、 加快工程設(shè)計進(jìn)度、在同等成本下加深詳細(xì)設(shè)計工作、 項目所在國家、客戶或者項目資金提供者的要求等等。另外也可以看出，這些驅(qū)動因素對業(yè)主和工程公司的重要性往往不同。

　　此外，全球化程度的提高和技術(shù)進(jìn)步逐步改變著公司們實施海外外包的方式和方法。項目的實施開始通過一種稱為“虛擬團(tuán)隊”的方式進(jìn)行。在虛擬團(tuán)隊中，團(tuán)隊成員可能分布在世界不同的地方，有不同的文化背景，說不同的語言，可能有不同的工程設(shè)計操作，薪水也不同，甚至為不同的組織工作。但是他們通過現(xiàn)代的通訊手段相互溝通，可以彼此聽到、看到，進(jìn)行自由的討論，仿佛就在一起工作。但是時空和文化的差異并不見得可以為現(xiàn)代技術(shù)所完美跨越：對這種虛擬的項目的管理，存在著很多的與傳統(tǒng)項目不同的挑戰(zhàn)。

　　虛擬團(tuán)隊已經(jīng)在在研發(fā)，軟件開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)等領(lǐng)域廣泛運用，但是在工程設(shè)計領(lǐng)域的嘗試也就是近十來年的事情。

　　案例背景

　　上世紀(jì)90年代初，因為競爭越來越激烈，一家美國業(yè)主公司(此處匿名、屬于化工行業(yè)，本身也具有一定的工程和施工能力，下文稱為案例公司)面臨著降低運營成本的巨大壓力，開始考慮用什么樣的戰(zhàn)略能夠降低資本項目的工程設(shè)計成本。工程部門的領(lǐng)導(dǎo)于是考慮通過在全球范圍內(nèi)尋找最具競爭力的工程外包服務(wù)的手段實現(xiàn)此一目標(biāo)。

　　案例公司當(dāng)時有三個大型、復(fù)雜和最設(shè)計當(dāng)時先進(jìn)工藝過程的資本項目需要進(jìn)行工程設(shè)計和施工，其中兩個位于美國，一個位于歐洲。每個項目的建設(shè)成本都在1億美元左右。第一個項目用了一種叫做“Stick Model”的設(shè)計技術(shù)。案例公司考慮從墨西哥，印度或者土耳其尋找工程設(shè)計外包商，因為它此前在這三個國家都有工程項目經(jīng)驗。

　　土耳其的經(jīng)驗：案例公司在土耳其之前有一個合資廠。設(shè)計和施工都是和一家土耳其工程承包商合作完成的。這是一個6000萬美元的項目。這家土耳其公司的實力給案例公司留下了深刻的印象。

　　墨西哥的經(jīng)驗：案例公司在墨西哥和一家當(dāng)?shù)毓竞献鹘o一個工廠提供一些小型工程項目的設(shè)計服務(wù)。

　　印度經(jīng)驗：案例公司和一家印度工程承包商在上文提到的土耳其項目中有過合作。

　　在對承包商進(jìn)行評估和選擇的過程中，案例公司還考慮到了另外一個在印度的頗為知名的工程公司。但是最后仍然選擇了那家曾經(jīng)和案例公司在土耳其有過合作的印度公司，理由包括在土耳其項目中的良好合作經(jīng)驗;這家公司費率較低并且更具有良好的英語溝通能力。

　　案例公司的項目經(jīng)理說，即使我們和這家印度公司沒有之前的合作經(jīng)驗，我們也有其他的一些方法來幫助我們進(jìn)行選擇。我們會研究當(dāng)?shù)刂饕墓こ坦救缓蠓謩e和他們面談。我們不止看成本，還要看他們做過哪些項目，他們和國際業(yè)主公司合作的經(jīng)歷，他們的管理制度，和安全方面的紀(jì)錄等等。我們還要和他們的推薦人交談，察看這些推薦人是否對這家被考察的公司的服務(wù)質(zhì)量滿意。我們還要看這家公司的技術(shù)水平;他們計算機輔助設(shè)計能力是否先進(jìn)，他們的制度、理念和做事的方式和我們的是否兼容等等。

　　外包績效

　　第一個項目的設(shè)計質(zhì)量一般。項目經(jīng)理是如此解釋的：我們幫助他們做了一個按比例的Stick模型。通常當(dāng)我們用此模型的時候我們本土有經(jīng)驗的工程師會跳過做管道圖紙的整個環(huán)節(jié)。他們直接從模型上丈量尺寸，然后換算成為國際標(biāo)準(zhǔn)計量尺寸。但是這些海外的工程師缺乏這一經(jīng)驗，不熟悉怎樣從Stick模型上直接獲得尺寸，所以產(chǎn)生了一些錯誤和延誤。這是一個我們犯的錯誤，對業(yè)主的工程部門的領(lǐng)導(dǎo)而言這也是一個教訓(xùn)。

　　第二個和第三個項目的設(shè)計質(zhì)量不錯。這兩個項目中都沒有用Stick模型。管道的尺寸從管道鋪設(shè)圖紙上直接獲得。但是這些海外工程是需要土木/結(jié)構(gòu)/建筑設(shè)計方面的指導(dǎo)，因為他們?nèi)狈γ绹蜌W洲的設(shè)計經(jīng)驗。他們在混凝土和鋼結(jié)構(gòu)方面更為擅長。這對我們總部辦公室又是一個經(jīng)驗。這家印度承包商在電器和儀表方面實力非常強?？偟膩碚f，設(shè)計質(zhì)量符合并超出預(yù)期。

　　這三個項目之后，在1996年和2001年又分別完成了兩個項目。第四個項目位于歐洲，設(shè)計質(zhì)量非常好。案例公司用的是同一個印度承包商。但是這一次，案例公司并沒有向印度一方派駐項目經(jīng)理。第五個項目比較特別，案例公司將工程設(shè)計項目授予一家美國工程公司，通過該公司在印度的分公司完成。該項目的設(shè)計質(zhì)量同樣非常好。案例公司在這五個設(shè)計項目上的平均成本占項目總成本的比例為10.2%，相比之下案例公司總的平均值是16.9%，可見產(chǎn)生的經(jīng)濟效益非常顯著。

　　項目經(jīng)驗

　　在頭兩個項目中，案例公司向印度派駐了一個項目經(jīng)理，他在整個項目期間呆在印度，共3.5年。在設(shè)計高峰的時候，有些美國辦公室的工程和設(shè)計人員會在印度待3～4個月。這些需要業(yè)主工程支持的領(lǐng)域包括管道和電器/儀表。美國方面的一些關(guān)鍵項目成員也會短期出差到印度檢查模型設(shè)計。

　　案例公司對全球工程外包項目的實施非常成功，大量節(jié)約了成本。案例公司或者直接將工程設(shè)計任務(wù)外包給一家外國承包商或者通過一個美國工程公司由其印度分公司完成。這些海外辦公室的人員都能熟練運用最先進(jìn)的設(shè)計工具，這和案例公司的一致。這種兼容性具有巨大的優(yōu)勢。此設(shè)計過程，通過現(xiàn)代化的信息和通訊技術(shù)的支持，即使對案例公司的運營/商業(yè)人員也是透明的。設(shè)計模型每天得以更新，在一邊晚上的時候傳輸?shù)搅硪贿?，所以可以有效的利用美?或者歐洲)和印度之間的時間差。

　　外包雙方需要致力于發(fā)展長期的合作關(guān)系。因為必要的前期成本例如培訓(xùn)和分公司設(shè)立，成本效益不可能短期內(nèi)實現(xiàn)。項目團(tuán)隊也需要假以時日才能磨合。

　　人員培訓(xùn)非常關(guān)鍵。海外的工程師和設(shè)計人員需要了解設(shè)計技術(shù)和案例公司的項目體系。這就需要他們剛開始的時候跟著美國同事工作一段時間(通常是通過虛擬方式)，以熟悉技術(shù)、工作方式和價值體系。美國這邊的工程師和設(shè)計人員也需要學(xué)習(xí)如何同來自不同文化背景的外包辦公室人員一同工作。偶爾雙方一定程度的直接面對面的接觸也是很必要的。海外辦公室需要感覺到他們是項目團(tuán)隊中的一部分。每隔3、4個月，美國辦公室的經(jīng)理就會訪問印度辦公室，這樣有助于激勵印度辦公室的人員。另外美國派駐經(jīng)理經(jīng)常邀請印度同事們一起外出就餐也是一個促進(jìn)團(tuán)隊認(rèn)同感的好辦法。

　　盡管海外外包戰(zhàn)略對于案例公司而言非常成功，海外外包的某些方面需要引起注意。例如派駐印度的人員或者長期訪問成本非常高，額外的通訊設(shè)備的購置會涉及一定的費用，高速互聯(lián)網(wǎng)連接(當(dāng)時是比較昂貴的);美國東部和印度有差不多10個小時的時差。時差也可以算是又是因為當(dāng)印度辦公室在工作的時候，美國辦公室的人員在休息，所以可以24小時不間斷的設(shè)計。在時間緊迫的項目中，這對公司是非常有利的。其他的問題包括缺乏項目的團(tuán)隊意識及語言交流的挑戰(zhàn)。團(tuán)隊必須隨時檢查大家對于面臨的問題是否有同樣的理解。

　　但是外包戰(zhàn)略的使用就意味著公司內(nèi)部對人力資源需求的降低，可能導(dǎo)致有來自內(nèi)部的反對。這個問題非常關(guān)鍵，需要在組織內(nèi)部盡早解決。在此案例中，案例公司向員工非常清楚地解釋了這樣做的原因，因為只有這樣才可以使得公司在全球范圍類保持競爭力。

　　在項目執(zhí)行過程當(dāng)中，案例公司范現(xiàn)了一些重要的激勵措施。另外案例公司并不干涉海外辦公室的獎勵或者是晉升制度。

　　經(jīng)驗表明，工程部門的高層的承諾和支持非常重要，工作過程需要自上開始。整個項目團(tuán)隊，包括本土和海外辦公室的人員需要協(xié)調(diào)一致，致力于取得項目的成功。但是此類項目需要付出一些個人的犧牲，例如海外出差、很早或者很晚的電話。

　　因為激烈的競爭，工程服務(wù)外包成為必然。因為全球化和技術(shù)進(jìn)步，現(xiàn)在的工程業(yè)務(wù)越來越具有動態(tài)的特征，將外包業(yè)務(wù)拓展到更多的地區(qū)是一個艱難的任務(wù)，但是相比所能獲得成本效益，是非常值得的。企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們可以通過外包實現(xiàn)設(shè)計成本的大幅度降低，甚至降低到45%。在全球范圍內(nèi)，工程服務(wù)海外外包正方興未艾。盡管一些國家例如中國和印度因為生活水平的提高，平均工資在上升，但是因為大量的人口和較低的生活成本這些國的低工資水平還會在很長時期類延續(xù)。當(dāng)這些國家的工資水平上升到和美國比肩，還會有另外一些新興經(jīng)濟體會替代這些國家成為工程外包的流向。