施工企業(yè)勞務作業(yè)層現(xiàn)狀分析

　　建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務分包三大序列，施工總承包和專業(yè)承包企業(yè)可以將勞務作業(yè)分包給具有資質(zhì)的勞務分包企業(yè)，也可以自行組織施工。由于建筑業(yè)的結(jié)構(gòu)不合理，行業(yè)競爭激烈、集中度太低，以及總承包企業(yè)過多，專業(yè)承包和勞務分包企業(yè)數(shù)量不足的現(xiàn)狀，導致勞務作業(yè)層管理比較混亂，主要表現(xiàn)在以下兩個方面。

　　勞務作業(yè)層的主體不規(guī)范。目前施工企業(yè)勞務作業(yè)層，除了極少一些專業(yè)性較強的工作由自有員工承擔外，一線作業(yè)崗位基本上是由“包工頭”隊伍承擔。勞務作業(yè)的主體主要分為三類。

　　一是不具備任何資質(zhì)的“包工頭”勞務隊伍。勞務“包工頭”具有一定的經(jīng)濟實力，帶有一批較固定的作業(yè)班組，如木工、架子工、鋼筋工班組等。盡管也有不講信譽的害群之馬，但為了多接業(yè)務，總體仍然比較注重維護與施工企業(yè)的良好合作關(guān)系。由于“包工頭”勞務隊伍的市場資格不合格，使用中的經(jīng)濟風險、法律風險、勞動用工風險、管理風險都比較大，這類勞務隊伍是目前建筑勞務作業(yè)層的主流市場。

　　二是具備資質(zhì)的勞務公司，一般比較注重信譽,注重與施工企業(yè)保持長期良好的合作關(guān)系。然而這類勞務公司考慮到用工成本較高，真正進行實體化運作的并不多，有的勞務公司沒有自己的民工隊伍，解決不了民工荒;有的勞務公司管理力量不足，對提高民工素質(zhì)和處理工傷事故心有余而力不足;有的勞務公司純粹就是開票公司，完全不參與現(xiàn)場管理。這些勞務公司不被當前的建筑市場所接受，較多采用轉(zhuǎn)包方式，轉(zhuǎn)包給“包工頭”隊伍具體施工，不能夠完全承擔相應的市場責任，在使用中仍然存在一定的風險。

　　三是施工企業(yè)自有勞務作業(yè)隊伍。施工企業(yè)根據(jù)管理的需要出資組建了一批小型的、專業(yè)化的勞務作業(yè)隊伍，這些隊伍管理人員和設(shè)備都屬于施工企業(yè)，性質(zhì)相當于過去的工程隊，只是少量引進民工補充勞動力。此類勞務作業(yè)隊伍管理穩(wěn)定，對企業(yè)的比較忠誠，戰(zhàn)斗力較強。由于自有勞務作業(yè)隊伍運作規(guī)范，勞動力成本相對較高，加上施工現(xiàn)場有經(jīng)驗的施工員、工班長嚴重缺失，發(fā)展規(guī)模和速度受到限制，不能滿足施工企業(yè)規(guī)模發(fā)展的需要，大量的還是使用“包工頭”勞務隊伍，或者自有作業(yè)勞務隊伍“包工頭”化。

　　勞務作業(yè)層的管理不到位。工程分包模式使分包市場在一定程度上處于無序狀態(tài)，造成了大量“包工頭”掛靠分包的現(xiàn)象。由“包工頭”隊伍產(chǎn)生的問題已成為作業(yè)層管理的主要問題。

　　一是“包工頭”勞務隊伍管理水平較差，容易發(fā)生虧損，容易導致經(jīng)濟糾紛甚至民事訴訟。不注重教育培訓工作，民工的素質(zhì)不穩(wěn)定，施工企業(yè)制定的技術(shù)方案和措施得不到很好地貫徹，技術(shù)裝備水平不能得到提高。

　　二是勞務作業(yè)利潤微薄，特別是面對民工工資不斷上漲的形勢，“包工頭”勞務隊伍為謀取利益偷工減料、違規(guī)作業(yè)的現(xiàn)象較為普遍，容易產(chǎn)生質(zhì)量問題和安全事故，直接影響到施工企業(yè)的市場聲譽與信譽評價。而且當勞務“包工頭”發(fā)現(xiàn)自身的經(jīng)濟目標無法達到時，便以種種方式和理由給施工企業(yè)制造麻煩，經(jīng)濟糾紛日漸增多，干擾施工企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

　　三是施工企業(yè)容易造成重勞務使用輕管理的粗放經(jīng)營現(xiàn)象，很多情況下只派出很少的管理人員，以包代管，對工程的控制力較弱，難以對工程的質(zhì)量、進度、安全等進行合理的控制。由于施工企業(yè)對勞務分包的依賴性太強，一些勞務“包工頭”正是看到了這一弱點，不斷提高待遇要求，從而導致了施工直接費用的增加，項目虧損的風險加大。

　　四是很多施工企業(yè)項目部都是自己定的班組，迫于政府要求必須和勞務公司簽約，所以對勞務公司也沒有別的要求，誰收費低就和誰合作;有的項目部不是和勞務公司分工合作抓民工管理，而是相互推委，很多管理制度難以在生產(chǎn)第一線得到執(zhí)行，凡是與民工有關(guān)的風險全部由企業(yè)自行承擔，包括群體性討薪事件等。

　　五是施工企業(yè)自有職工的能力和素質(zhì)得不到實質(zhì)性的提高。企業(yè)人力資源不能得到充分的使用，內(nèi)部職工息工待崗人數(shù)增加，這部分職工收入銳減，生活質(zhì)量提高不大，使得企業(yè)不安定和不和諧因素增長。

　　施工企業(yè)加強勞務作業(yè)層建設(shè)的建議

　　建筑業(yè)屬勞動密集型行業(yè)，人工費成本約占項目總成本的30%左右，勞務管理能力的強弱直接關(guān)系到項目的經(jīng)濟效益，甚至是衡量施工企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵因素。鑒于建筑市場勞務作業(yè)主體不規(guī)范和管理不規(guī)范的現(xiàn)狀，施工企業(yè)有必要以加強勞務作業(yè)層建設(shè)為突破口，推進勞務隊伍規(guī)范化、標準化、精細化管理，提高市場競爭力。

　　推進項目勞務分包模式是發(fā)展方向。建筑業(yè)實行勞務分包是項目法施工的特點所決定的，也是市場經(jīng)濟合理分工的必然要求。勞務作業(yè)隊伍靈活的組織結(jié)構(gòu)適應了多變的項目法施工組織形式，能使施工企業(yè)實現(xiàn)管理層和作業(yè)層的有效分離，擺脫龐大剛性勞務作業(yè)層的沉重負擔，管理難度降低，管理成本降低，能明顯提高施工企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益。所以，施工企業(yè)必須堅持推行勞務分包模式，項目勞務作業(yè)讓更專業(yè)的勞務隊伍去實施，自己專注于提高總承包和專業(yè)施工能力。同時，面對建筑業(yè)勞務隊伍素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)狀，施工企業(yè)也要組建自有隊伍和培養(yǎng)關(guān)鍵崗位的技術(shù)工人作為加強作業(yè)層建設(shè)的必要手段，做好勞務應急準備。

　　建議按照市場化運行要求，推行勞務隊伍管理的“1+X”模式，“1”指得是自己投資成立的勞務公司，“X”指若干家相對穩(wěn)定的實體體運作的勞務公司。一方面要求自己的勞務公司能嚴格按制度規(guī)范運作，在勞動力組織、民工教育培訓、民工工資發(fā)放、配合工傷事故處理等方面為企業(yè)分憂解難，并為其他勞務公司樹立標桿。另一方面要通過自己勞務公司的帶動作用，對其他勞務公司嚴格把關(guān)，提高勞務公司的準入門檻，從源頭上控制勞務開票公司的進入，加強過程管理，建立退出機制，實現(xiàn)雙贏合作。

　　規(guī)范勞務分包隊伍管理是必由之路。為了克服勞務管理“以包代管、重包輕管”現(xiàn)象，施工企業(yè)必須使用具有獨立法人資格的勞務公司，并加強與勞務公司的良性合作，樹立管理與服務并重的思想，實現(xiàn)規(guī)范化管理勞務，具體把好“六關(guān)”。

　　一是勞務隊伍選擇關(guān)。實行合格勞務分包方評價制度，對表現(xiàn)優(yōu)秀的勞務隊伍要給予表彰獎勵,對信譽差、無實力的勞務隊伍要讓他們在企業(yè)沒有容身之地。

　　二是勞務合同管理關(guān)。堅持先簽合同再進場的原則，特殊情況下也要簽訂臨時協(xié)議方可進場施工，分清勞務承包范圍和責任。對合同外勞務及時簽訂補充協(xié)議，工程結(jié)束完及時進行清算，簽訂退場協(xié)議，避免時間過長，雙方扯皮產(chǎn)生糾紛。合同單價要詳細測算，讓勞務隊伍有利可圖，并可采用繳納一定金額的保證金辦法來降低風險。

　　三是設(shè)備材料管理關(guān)。勞務隊伍進場的設(shè)備必須滿足施工要求, 并進行價值評估，完善簽字手續(xù)，建立管理臺賬。勞務隊伍的主供材料、自購地材、周轉(zhuǎn)料，采用項目部集中統(tǒng)一管理辦法，協(xié)調(diào)確定供應商和材料單價，代付材料款，確保材料供應商的資金能夠及時回籠。

　　四是民工工資發(fā)放關(guān)。明確民工工資發(fā)放的相關(guān)條款，要求勞務公司專人負責民工工資的管理，建立民工工資單,每月按照工資單到現(xiàn)場發(fā)放民工工資,并按照身份證核實每月民工的動態(tài)花名冊。

　　五是勞務資金撥付關(guān)。嚴格堅持計量跟著進度走、撥款跟著結(jié)算走的原則，每月及時結(jié)算，嚴格控制超付款。

　　六是勞務成本控制關(guān)。樹立勞務隊伍成本就是項目部成本的理念，在管理過程中及時指出存在的問題，并幫助其改正，杜絕浪費，積極幫助勞務隊伍想辦法，降低成本。