EPC項目通過一個總承包商對整個工程項目設(shè)計、設(shè)備和材料采購、工程施工、工程試運行直至交付使用的全過程、全方位的“交鑰匙”承包，能夠發(fā)揮總承包商的綜合能力和專業(yè)化配套能力，將設(shè)計、采購、施工工作有機組織在一起，有序銜接，合理交叉，從而能夠更有效地控制建設(shè)項目的投資、工期、技術(shù)和質(zhì)量目標，降低業(yè)主的投資和建設(shè)風(fēng)險，更好地協(xié)調(diào)各方關(guān)系，化解矛盾，提高工程建設(shè)管理水平，實現(xiàn)業(yè)主所期望的項目建設(shè)目標。

　　EPC模式順應(yīng)了業(yè)主的需求和市場發(fā)展的趨勢，在國際上已成為一種較為普遍、較為成熟的項目承包方式，在國內(nèi)選擇并采用EPC方式承發(fā)包的工程項目也在逐漸增多。

　　由中國建筑股份有限公司(以下簡稱中建公司)承建的沈陽米其林高性能子午線輪胎環(huán)保、搬遷、改造和擴建EPC項目(以下簡稱米其林項目)是中國建筑企業(yè)在國內(nèi)承擔(dān)外商投資大型EPC項目的一個成功案例，通過對該項目的調(diào)研，帶來如下的經(jīng)驗和啟示。

　　中建公司為什么能夠成功中標

　　沈陽米其林項目是國際著名輪胎生產(chǎn)企業(yè)法國米其林集團在全球產(chǎn)能最大、技術(shù)最新、設(shè)備最先進、最環(huán)保的輪胎生產(chǎn)廠建設(shè)項目，承攬該項目對國內(nèi)外眾多有實力的承包商吸引力巨大。對承包商而言，中標才是硬道理，中建公司能夠最終一舉中標的法寶是什么?這是一個首先需要探究的問題。中建公司的成功中標可以用右圖中的公式表示。

　　承建“高、大、新、特、重”工程是中建公司的優(yōu)勢，米其林項目又是外資在中國的大型現(xiàn)代化工業(yè)廠房投資項目，既需要與國際接軌、要有與發(fā)達國家業(yè)主打交道的能力，又需要豐富的國內(nèi)工程建設(shè)經(jīng)驗。由中建公司牽頭并承擔(dān)施工安裝，中國建筑東北設(shè)計研究院、中國化工桂林橡膠設(shè)計院分別承擔(dān)總體設(shè)計和專業(yè)設(shè)計的強強緊密聯(lián)合的EPC團隊優(yōu)勢明顯。透過該項目還可以發(fā)現(xiàn)，將建筑市場簡單劃分為國內(nèi)和國外兩個市場的方式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展需要，在國內(nèi)的外商投資建設(shè)項目也需要豐富國際經(jīng)驗，成功地實施“走出去”戰(zhàn)略的建筑業(yè)企業(yè)，在國內(nèi)市場競爭中也能占得先機。

　　業(yè)主與承包商是零和博弈還是能實現(xiàn)合作共贏

　　在工程建設(shè)領(lǐng)域普遍存在著“零和”博弈意識，把做項目看成是分蛋糕，認為甲乙方之間是利益對抗關(guān)系，一方的獲利會導(dǎo)致另一方的損失。在米其林項目上，中建公司的理念是充分承擔(dān)起作為EPC總承包方對業(yè)主需求的尊重和責(zé)任，熟悉和理解業(yè)主的工藝和技術(shù)要求，通過在工程談判中的磕磕絆絆來充分表達意見、暴露問題并最終解決問題，通過在方案和圖紙上的反復(fù)修改，避免對實際施工的來回折騰、修改和返工。承包商中建公司重視通過與業(yè)主米其林公司的溝通、協(xié)作，用更策略、更具創(chuàng)造性的方式來解決問題，如建立多層面的溝通機制，通過不同層面的溝通來消除誤解、達成共識;如妥善及時處理業(yè)主提出的改進建議、增項及設(shè)計變更，學(xué)會換位思考，學(xué)會從西方人的視角思量問題;如在非原則問題上學(xué)會妥協(xié)，以小失換大得。業(yè)主也實現(xiàn)了通過EPC總承包方式提高在華工廠建設(shè)的效率和效益的目的。雙方并通過議標又簽訂了米其林項目二期的EPC工程合同，實實現(xiàn)創(chuàng)造利潤變?yōu)閯?chuàng)造客戶，成為中建公司實施“大市場、大項目、大業(yè)主”和“合作共贏”戰(zhàn)略的又一成功例證。

　　如何把握EPC項目特點和成功實施的關(guān)鍵

　　EPC模式下，工程設(shè)計、貨物采購、施工安裝上下游之間又是外資在中國的大優(yōu)勢，米其林項目存在著很強的邏輯互動關(guān)系，即上游環(huán)節(jié)為下游環(huán)節(jié)提供輸型現(xiàn)代化工業(yè)廠房投入，下游環(huán)節(jié)為上游環(huán)節(jié)提供反饋和確認，如果一個環(huán)節(jié)配合不力，會通過連鎖反應(yīng)帶來一系列問題。中建公司米其林項目管理者充分認識到EPC三要素是一個完整的、有先后重點的有機統(tǒng)一體，不能理解為E、P和C的簡單加和，EPC合同模式的最重要的優(yōu)勢是為實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工的深度交叉提供條件，并鮮明地提出“如果將EPC人為地割裂為設(shè)計、采購、施工三項各自獨立的工作，其對EPC的實施將是災(zāi)難性的”。中建公司米其林項目部在這方面積累了如下可供其他EPC項目借鑒的典型經(jīng)驗：

　　施工技術(shù)人員在設(shè)計初期就參與設(shè)計過程，對設(shè)計內(nèi)容的施工工藝和可行性進行確認和優(yōu)化，根據(jù)自己類似工程的施工經(jīng)驗向設(shè)計人員提供建議，以豐富的施工經(jīng)驗助推設(shè)計圖紙的優(yōu)化;同時，采購團隊也同期介入，向設(shè)計人員提供最新的產(chǎn)品規(guī)格參數(shù)和廠家信息，通過設(shè)備選型優(yōu)化設(shè)計，避免設(shè)計對施工、設(shè)備和技術(shù)提出不必要的過高要求，努力提高施工工效，控制成本。另一方面，設(shè)計團隊也融入到后期的采購及施工安裝工作中，進行設(shè)備選型、定型和施工實施的技術(shù)指導(dǎo)，并作為配合及時微化調(diào)整具體設(shè)計，達到嚴格符合規(guī)范并實現(xiàn)功能、設(shè)計、施工、設(shè)備選型和成本的綜合優(yōu)化。

　　如何組織EPC項目承包團隊

　　EPC項目把傳統(tǒng)承包模式下需要幾家、甚至幾十家企業(yè)的工作任務(wù)全部集中在總承包商一身，總承包商面臨復(fù)雜多變的環(huán)境，協(xié)調(diào)工作量大、風(fēng)險集中。EPC總承包要處理好與業(yè)主、政府、分包商、供貨商的關(guān)系，做好項目內(nèi)部工作和關(guān)系的協(xié)調(diào)。

　　中建公司對米其林項目的組織模式是在公司層面設(shè)了一個項目管理委員會，委員會下設(shè)了一個承包商駐現(xiàn)場代表，作為在現(xiàn)場項目管理層面和公司層面的溝通橋梁，下設(shè)三個團隊——設(shè)計團隊、采購團隊和施工團隊，按專業(yè)劃分并設(shè)分部，如施工團隊包括土建、安裝、合同、質(zhì)量安全、設(shè)計協(xié)調(diào)、技術(shù)支持等分部。其要點是總承包項目部各部門及參與方都以工程的整體利益為出發(fā)點，將E、P、C三部分有機結(jié)合在一起，圍繞E、P、C三個主要功能，建立相關(guān)工作程序，既有按各自工作范圍的區(qū)分，更要實現(xiàn)分工中的“無縫對接”，形成一個合作的超越傳統(tǒng)組織邊界的項目團隊。

　　如何實施項目的標準化程序化管理

　　大型EPC項目總承包商在項目管理中會面臨很多難題，如項目參與單位眾多，協(xié)調(diào)難;項目參與單位分散，統(tǒng)一管理難;項目資源需求大，資源協(xié)調(diào)配置難;管理受個人因素影響大，經(jīng)驗積累傳遞難等問題。有效建立并實施標準化程序化管理是解決上述問題的一劑良方。

　　設(shè)計、安全、質(zhì)量、進度管理的標準化程序化是中建公司米其林項目管理的又一項重要經(jīng)驗。中建公司項目主管提出“把要反復(fù)出現(xiàn)的工作內(nèi)容編輯成確定性的程序，使執(zhí)行人能夠按照編好的程序去做，才能把管理工作落到實處”。該項目建立了一整套標準和程序來規(guī)范項目內(nèi)部各類活動，使所有工作的實際操作都要按照事先編制并經(jīng)批準的工作程序?qū)嵤?，同時也用來協(xié)調(diào)各方之間的各項接口和相互職責(zé)。以全面合理的管理程序為條件，努力實現(xiàn)“凡事有人負責(zé)、凡事有章可循、凡事有據(jù)可查、凡事有人監(jiān)督”，確保工作的安全、質(zhì)量、進度、投資等均處于嚴格的受控狀態(tài)，每項受控工作都要跟蹤到最后簽字才能關(guān)閉結(jié)束，提高執(zhí)行力、確保落實。并通過程序化管理將該項目的管理經(jīng)驗、技術(shù)經(jīng)驗記錄下來，成為企業(yè)未來實施EPC項目的寶貴財富。

　　如何提升安全管理水平與國際先進接軌

　　對安全問題，不少企業(yè)和項目上常常是“說起來重要，忙起來次要，干起來不要”，把本該“做細”的安全工作變成了“做戲”。進入新世紀以來，我國建筑事故的死亡人數(shù)平均每年在1500人左右，這個數(shù)字相當(dāng)于一個中型施工企業(yè)的人數(shù)，是大規(guī)?；窘ㄔO(shè)付出的本不該付出的沉重代價。

　　長期以來，人們對安全的認識也在流血和教訓(xùn)中逐步深化，首先意識到設(shè)備和人的失誤導(dǎo)致事故，并著手提高設(shè)備可靠性和人的操作技能;又發(fā)現(xiàn)到事故與操作者、設(shè)備和環(huán)境等因素有關(guān)，進而規(guī)范人的行為、制訂科學(xué)的標準和操作規(guī)程;再認識到事故與人的思想意識有很大關(guān)系，進而提升到安全文化的建設(shè)。

　　在業(yè)主的推動下，中建公司米其林項目在安全管理上實現(xiàn)了與國際先進水平的接軌。其主要經(jīng)驗是：一是對工人的管理，從過去的強制，強調(diào)“不準”和“禁止”，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在的人文關(guān)懷，強調(diào)對員工的關(guān)愛。把“保障生命、注重安全”的安全理念上升到“尊重生命、尊重員工、保證安全”的高度和“以人為本的安全情懷”的高度。二是足額的安全生產(chǎn)費用為采取完善的安全措施提供了資金保證，本項目的安全管理費用占到建筑安裝工程造價的2%。三是采用先進而切實有效的安全管理措施，如“門禁系統(tǒng)”和“一卡通”管理，健康安全環(huán)境周報和安全管理激勵計劃，業(yè)主、管理公司、承包商、監(jiān)理公司及分包隊伍聯(lián)檢制度，安全違章統(tǒng)計及追溯制度，安全狀態(tài)分析圖方法等。四是在細微處體現(xiàn)對員工的關(guān)愛，在工地設(shè)置休息區(qū)安裝亭子和桌凳，擺放防暑降溫的綠豆湯和飲用水;鋪設(shè)草地以緩解工人長時間勞動造成視覺疲勞;保證施工人員住宿面積及淋浴頭數(shù)量等。米其林項目經(jīng)驗順應(yīng)了社會發(fā)展對建筑企業(yè)社會責(zé)任不斷提升的要求，為國內(nèi)其它建設(shè)項目在現(xiàn)場安全管理方面樹立了樣板。