中鐵十四局三公司：將完全責任成本管理進行到底

發(fā)布日期：2014-06-20來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]2005年以來，中鐵十四局三公司在實踐中摸索建立以工程項目為依托，以可控成本為對象，以責任者為主體，以利益為驅(qū)動，以合同為載體，以獎罰為手段，建立橫向到邊、縱向到底的全員、全過程、全方位的完全責任成本管理體系。

　　成本管理體系總體回放

　　“抓兩頭，控中間，激活資金鏈”總體思路.“抓兩頭”具體指：一頭抓項目投標、施工前準備階段的統(tǒng)籌規(guī)劃、幫扶、成本預(yù)控工作，一頭抓項目竣工收尾階段的成本鎖定及與業(yè)主的變更索賠決算工作;“控中間”是嚴格控制目標責任成本在項目實施期間的執(zhí)行情況及非責任成本的動態(tài)調(diào)整;“激活資金鏈”則是重點解決工程單位的資金分散度高、資金沉淀，加快資金周轉(zhuǎn)效率，達到降低成本的目的。

　　“一個體系、八項制度”。“一個體系”是指完全責任成本管理體系，它由責任成本控制管理體系、績效管理激勵體系、創(chuàng)效申報開源體系、文化體系四個子體系組成。其中：責任成本控制管理體系主要側(cè)重于目標責任成本的控制;績效管理激勵體系重在落實以激發(fā)員工內(nèi)在潛力為目標的施工企業(yè)績效管理;創(chuàng)效申報開源體系側(cè)重于對資金流創(chuàng)效、抵減稅創(chuàng)效、科研創(chuàng)效、變更索賠創(chuàng)效、質(zhì)量創(chuàng)效、安全創(chuàng)效、物流創(chuàng)效、文化創(chuàng)效、信息現(xiàn)代化創(chuàng)效、法律創(chuàng)效、效率創(chuàng)效等的激勵;文化體系側(cè)重于思想引導、理念助推，包括激勵文化、發(fā)展文化、二次創(chuàng)業(yè)理念、四種精神等組成部分。四個子體系各自的側(cè)重點不同，各成體系，又相互補充，共同構(gòu)成了企業(yè)的完全責任成本管理體系。

　　“八項制度”是施工方案的逐級優(yōu)化制度、工程數(shù)量逐級控制制度、價格逐級控制制度、責任預(yù)算動態(tài)調(diào)整制度、“零利潤”集體承包制度、承包人基金管理制度、督察制度、竣工評價制度等基本制度的總稱，是企業(yè)的“憲法”。八項基本制度與在其基礎(chǔ)上細化衍生的配套管理辦法，共同構(gòu)成了企業(yè)成本管理的規(guī)章制度。“八項制度”著重解決成本運行過程中可能會對項目責任成本產(chǎn)生重大影響的各個環(huán)節(jié)，從規(guī)范基本業(yè)務(wù)操作著手，激勵約束成本責任人，防止成本控制偏離運行軌道。

　　“四個預(yù)算、四個集中”管理。在大力推行“一個體系，八項制度”的成本管理模式的同時，我們狠抓四個“預(yù)算”控制(經(jīng)營預(yù)算、機關(guān)經(jīng)費預(yù)算，項目責任預(yù)算、固資更新改造預(yù)算控制)和四個“集中管理”(外包單價，材料管理，機械租賃，資金集中管理)。“四個預(yù)算”重在強調(diào)目標責任制中的目標計劃編制及執(zhí)行的剛性; “四個集中管理”則是強化公司法人層面對項目成本構(gòu)成中的工、料、機、資金四個要素的管理深度，解決公司法人層管理項目的務(wù)虛問題。

　　責任中心劃分。三公司成本責任中心的劃分系按照管理鏈條和管理要素兩個指標進行劃分，按照管理鏈條的一、二、三次經(jīng)營層次劃定了一次經(jīng)營責任中心、二次經(jīng)營責任中心和三次經(jīng)營責任中心，大管理中心又根據(jù)管理要素劃分成若干的小責任成本中心，直至分解到承擔一項管理職能的某一個部門或人。

　　一次經(jīng)營責任中心是負責任務(wù)承攬的市場經(jīng)營部或公司直屬的經(jīng)營辦事處。把經(jīng)營成本、經(jīng)營數(shù)量、經(jīng)營質(zhì)量(一次評估利潤率)作為責任目標，制定出相互影響相互作用的績效激勵機制，充分發(fā)揮經(jīng)營人員成本控制的自覺性和經(jīng)營創(chuàng)效的積極性。

　　把變更索賠發(fā)生成本和索賠效益作為二次經(jīng)營責任中心的責任目標，二次經(jīng)營責任中心又根據(jù)職能劃分為項目部、機關(guān)職能部門、區(qū)域辦事處等不同的責任中心。

　　對項目實施環(huán)節(jié)涉及到的工料機資金等價值作為三次經(jīng)營責任中心的責任目標，例如：項目責任中心(項目部)對項目實施期間的項目總體成本負責、周轉(zhuǎn)材料租賃責任中心(周轉(zhuǎn)材料租賃公司)對公司的所有周轉(zhuǎn)材料成本負責、設(shè)備租賃責任中心(設(shè)備租賃公司)對公司自有生產(chǎn)性固資成本負責、資金流創(chuàng)效責任中心(公司資金中心)對公司資金成本負責、稅務(wù)創(chuàng)效責任中心(公司財務(wù)部)對公司整體稅收策劃成本負責、技術(shù)創(chuàng)效責任中心(公司施技部)對科技創(chuàng)新負責、文化創(chuàng)效責任中心(公司黨委工作部)對企業(yè)文化的發(fā)展負責、公司機關(guān)管理費責任中心(公司辦公室)對機關(guān)本級管理費負責等。

　　項目前期成本管理具體措施

　　投標階段的成本預(yù)控。投標階段堅持理性經(jīng)營。項目投標階段必需引入成本預(yù)控機制，做好投標前的成本測算，做到不投虧損標，不投墊資標，如何做到理性經(jīng)營，主要從以下4個方面入手：重選擇市場區(qū)域;慎重選擇項目;嚴格進行標前測算;薪酬與經(jīng)營績效掛鉤。一般來說，公司經(jīng)營部門相對看重承攬任務(wù)總量，對承攬任務(wù)質(zhì)量并沒有一個硬指標來考核。所以必須要把工程任務(wù)承攬質(zhì)量寫入經(jīng)營責任狀，經(jīng)營費用的提取與承攬任務(wù)的質(zhì)和量實行“雙掛鉤”，以此提高經(jīng)營人員的“質(zhì)量”意識，提高經(jīng)營人員進行標前成本控制的主動性，從投標階段就杜絕虧損或潛虧項目。

　　經(jīng)營費用預(yù)算。經(jīng)營費用預(yù)算是公司四個“預(yù)算控制”中的第一個預(yù)算控制，實施經(jīng)營預(yù)算可以很好的解決解決經(jīng)營成本居高不下的問題。主要做法是：公司應(yīng)該把責任成本管理由施工生產(chǎn)層面向經(jīng)營層面延伸，要實行經(jīng)營費用包干，要根據(jù)承攬任務(wù)計劃計算出經(jīng)營目標成本，并用合同形式明確，同時在合同中也必須明確減少的經(jīng)營費用經(jīng)營人員的分成比例，這樣才能提高經(jīng)營人員主動控制經(jīng)營費用的積極性。

　　項目實施前的成本預(yù)控。一是建章立制，建立健全責任成本管理體系。項目中標后，公司有關(guān)部門協(xié)助項目人員成立責任成本領(lǐng)導小組，并做好職責分工，各責任部門根據(jù)職責分工及公司有關(guān)管理規(guī)定，結(jié)合項目實際制定適合本項目的成本管理辦法。項目成本管理辦法包括但不限于：《外部勞務(wù)管理辦法》《驗工計價管理辦法》《成本管理核算管理辦法》、《物資管理辦法》《設(shè)備管理辦法》《周轉(zhuǎn)材料管理辦法》《工程數(shù)量控制辦法》《方案優(yōu)化管理辦法》《財務(wù)管理辦法》《間接費管理辦法》《質(zhì)量管理辦法》等，并統(tǒng)一裝訂成冊，下發(fā)執(zhí)行。

　　重點抓好項目前期幫扶。工程一中標，公司分管成本和施工生產(chǎn)的領(lǐng)導必需帶領(lǐng)成本管理和工程技術(shù)人員奔赴現(xiàn)場進行實地考察，主要指導協(xié)助項目做以下工作：一是針對市場競爭態(tài)勢，確立正確的項目經(jīng)營的戰(zhàn)略目標和方向。二是針對項目特點，配備項目班子、確定組織機構(gòu)設(shè)置，定崗定員。三是進行現(xiàn)場布局和生產(chǎn)要素資源配置，主要是確定勞務(wù)隊伍數(shù)量、勞務(wù)隊伍的招標選擇錄用、材料料源及價格的調(diào)查、主要周轉(zhuǎn)材料和機械設(shè)備的配置。四是現(xiàn)場制定出重難點工程的技術(shù)方案和整個項目的施工方案。五是根據(jù)項目特點及投標報價，結(jié)合現(xiàn)場實際確定變更方向。

　　清查審核工程數(shù)量，建立對上對下工程數(shù)量臺賬。工程數(shù)量是編制責任預(yù)算的重要依據(jù)之一，公司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項目部責任預(yù)算，項目部要對施工圖數(shù)量進行實測審核，并以實測數(shù)量作為方案及工程量中心責任預(yù)算的依據(jù)。項目部依據(jù)施工圖數(shù)量建立對上、對下工程數(shù)量臺賬，為施工過程中的工程數(shù)量控制做好準備。

　　編制審批施工組織方案。公司和項目部成立專門的施工方案的編審機構(gòu)，專門負責項目部施工組織方案的審核和優(yōu)化。項目開工之前，項目部必需根據(jù)本項目的實際情況，編制一套完整的、科學合理的實施性施工組織方案，并報公司業(yè)務(wù)部門審核、總工審批。公司批復的實施性施工組織方案是公司編制項目部責任預(yù)算的法定依據(jù)。

　　調(diào)查確定內(nèi)部價格，編制責任預(yù)算。項目進場之初，公司成本管理人員必須要在廣泛、深入的進行市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司《企業(yè)成本定額》和《勞務(wù)指導單價》，結(jié)合市場價格，編制項目責任預(yù)算，測算經(jīng)營利潤，為項目部制定初步的經(jīng)營目標，使項目承包人對整個項目的經(jīng)營目標做到心中有數(shù)。

　　簽訂責任承包合同。責任預(yù)算編制完成后，要按照責任層次逐級簽訂責任預(yù)算承包合同，以合同的形式來規(guī)范和約束責任成本的控制行為。為體現(xiàn)獎罰對等的原則，進一步增強承包人的責任意識和風險意識，所有的責任預(yù)算承包合同必須有責任抵押的條款。抵押額度應(yīng)本著既有約束效力，承包人又有能力承受的原則來確定。抵押的方式一般分為現(xiàn)金抵押和工資抵扣兩種方式，對考核期完成承包指標的，除償還本金外，還要實施獎勵;對未完成承包指標的按照欠完成指標的程度，實行部分或全部罰沒，情況嚴重的必須從嚴處理。

　　項目實施階段的成本控制

　　施工方案及施工組織設(shè)計的編制與優(yōu)化。一是項目實施性施工組織設(shè)計(含變更、優(yōu)化方案)必須及時履行嚴格的審查審批制度，經(jīng)審查批準的施工組織設(shè)計是編制責任預(yù)算確定各級經(jīng)濟關(guān)系的重要依據(jù);實施性施工組織設(shè)計未經(jīng)審批，項目一律不得開工。二是審批權(quán)限。所有項目實施性施工組織設(shè)計都必須報公司總工程師進行審批;項目部各責任中心、單項工程施工方案由項目長、項目總工程師負責審批。三是公司依據(jù)公司總工程師批準的項目整體實施性施工組織設(shè)計編制項目責任預(yù)算進行項目評估，項目部依據(jù)項目長和項目總工程師批準的施工組織設(shè)計編制各責任中心的責任預(yù)算。四是由公司組織的施工組織設(shè)計的優(yōu)化和變更，引起項目成本增減，要調(diào)整項目責任預(yù)算并調(diào)整評估利潤;在公司批復方案的基礎(chǔ)上，由項目部組織方案優(yōu)化而節(jié)約的成本費用，形成項目長基金;在項目部批復方案的基礎(chǔ)上，各責任中心提出的方案優(yōu)化而節(jié)約的成本費用，形成責任中心的利潤。

　　工程數(shù)量的逐級控制。在過程控制中，工程數(shù)量的控制無疑對工程成本的控制起著決定性的作用。一是工程數(shù)量的確定。公司必須根據(jù)施工圖和現(xiàn)場實際勘測情況來確定項目工程數(shù)量，并以此作為公司編制項目責任預(yù)算進行項目評估的依據(jù);項目部依據(jù)施工圖和現(xiàn)場實際測量情況確定責任部門控制的工程數(shù)量，并以此作為對責任部門考核的依據(jù)。二是工程數(shù)量的審核審批：用于公司編制項目部責任預(yù)算的工程數(shù)量由公司成本管理部審核，公司總工程師審批;用于項目部技術(shù)部門控制的工程數(shù)量由項目技術(shù)、計劃部門審核，項目總工程師審批。三是利益的確認：公司確認項目部的工程量與合同內(nèi)業(yè)主計價工程量的差異體現(xiàn)為企業(yè)利益，全部作為利潤上交公司;公司確認項目部的工程量與項目部確認責任部門工程量的差異體現(xiàn)為項目長基金;項目部確定的責任部門的工程量與對下實際計價工程量的差異體現(xiàn)為責任部門的責任利潤。四是工程數(shù)量實行動態(tài)管理，經(jīng)批準的方案變更等因素引起的工程數(shù)量變化，對原確認的工程數(shù)量及時給予調(diào)整。五是項目部按照規(guī)定的格式，逐級建立工程數(shù)量臺賬。

　　材料管理與控制。工程材料是工程成本的主要組成部分。搞好項目材料物資管理控制既是進行正常施工生產(chǎn)的前提，又是節(jié)約成本，加速資金周轉(zhuǎn)的有效途徑。項目部材料物資管理管理控制主要包括采購、保管、發(fā)料三個環(huán)節(jié)。一是采購環(huán)節(jié)主要是在保質(zhì)保量的前提下盡可能的降低采購單價，公司目前主要采用的方法是“大宗材料實行集中采購”和“價格定期發(fā)布制度”。二是保管環(huán)節(jié)主要是通過減少庫存時間、庫存數(shù)量和流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)實現(xiàn)對保管費用的控制，提高存貨周轉(zhuǎn)率。目前公司采取了限額供料法和價量分控供料法。三是發(fā)料環(huán)節(jié)主要是通過限額發(fā)料和材料節(jié)超分析實現(xiàn)對物資數(shù)量的控制。四是對于周轉(zhuǎn)材料使用與管理，公司應(yīng)成立周轉(zhuǎn)材料租賃中心，對自有周轉(zhuǎn)材料實施統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一租賃。

　　勞務(wù)管理與控制。合理有效的使用外部勞務(wù)是提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，優(yōu)質(zhì)、安全、高效的完成施工生產(chǎn)任務(wù)的有效途徑，也是責任成本控制的重要環(huán)節(jié)之一。一是勞務(wù)分包實行集中招標，降低勞務(wù)承包單價。二是定期從安全、質(zhì)量、進度、成本控制能力、文明施工等幾個方面來對外部勞務(wù)進行履約評價。三是公司至少每半年發(fā)布一次各在建項目的勞務(wù)承包單價，并與公司《勞務(wù)指導價》進行對比，提高勞務(wù)承包價格的透明度。四是項目實施過程中必須每月進行勞務(wù)計價，驗工計價必須要做到及時、準確，真實的反映現(xiàn)場實際情況。五是為了保證農(nóng)民工利益，確保隊伍穩(wěn)定，必須實行勞務(wù)隊農(nóng)民工工資代發(fā)制度。

　　機械費的控制。一是做好固定資產(chǎn)預(yù)算，堅持對所購大型機械設(shè)備實行招標采購和詢價采購的辦法。二是項目機械設(shè)備的選擇要堅持“技術(shù)先進、經(jīng)濟合理、生產(chǎn)適用”的原則，要對使用自有機械設(shè)備和租賃設(shè)備的成本效益進行認真測算。三是對于外租設(shè)備數(shù)量和單價的控制，是成立專門的單位，對公司自有設(shè)備統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一租賃，提高自有設(shè)備的利用率。四是對于機械臺班數(shù)量的控制，采取管用分離控制法，即設(shè)備部門負責設(shè)備的管理和臺班費用的收取，項目部在合同中明確勞務(wù)隊使用項目部的機械設(shè)備臺班單價，勞務(wù)隊使用時按照臺班的使用數(shù)量和時間簽認臺班。五是設(shè)備單機單車核算中，自有機械設(shè)備的折舊大修是公司轉(zhuǎn)入，項目部控制的成本是除折舊大修費以外的成本費用;預(yù)算成本是通過臺班單價乘以本機械設(shè)備運行的臺班數(shù)量得出;外租設(shè)備的實際成本是由本機械設(shè)備的租賃費用和消耗的油料費用組成，預(yù)算成本也是通過臺班單價乘以本機械設(shè)備運行的臺班數(shù)量得出。

　　間接費的管理與控制。一是明確項目管理人員的工資標準。責任工資執(zhí)行公司規(guī)定的標準;效益工資要求與項目實現(xiàn)的責任利潤掛鉤，按公司規(guī)定的比例提取，定期考核兌現(xiàn)，并有預(yù)留，預(yù)留工資待項目竣工審計后確定是否發(fā)放。二是辦公費。主要有文具紙張費、賬表印刷費、郵寄電報費、電話費、報刊費等，辦公費的控制主要采取包干的辦法，對每項費用明確控制標準，超過標準不予報賬。三是差旅交通費。主要有職工探親差旅費、職工公差差旅費等，要明確各管理崗位人員交通及食宿標準，也可以采取包干的形式，超支自負。四是車輛使用費。通過核定車輛定額耗油和統(tǒng)一購買油卡的方式，實現(xiàn)對油料費等車輛使用費的控制;外租車輛必須先報公司審批，公司和項目聯(lián)合控制租賃價格，油料費和過路過橋費等變動成本由項目部控制。五是業(yè)務(wù)招待費。公司編制責任預(yù)算時對本項目限定金額，項目部有招待時，應(yīng)堅持一事一請示制度，并嚴格按照標準進行控制。

　　實施資金集中管理。資金是企業(yè)的血液，企業(yè)要保持健康快速發(fā)展，必須有雄厚的資金做支撐。針對公司內(nèi)部有些項目資金短期大量沉淀，而另一些項目因資金緊張影響施工的實際情況，公司專門成立了資金管理中心，對項目資金實行集中統(tǒng)一管理和支配。這樣不但盤活了原本分散、沉淀的資金，提高了資金使用效率，降低了籌資成本，為公司各項目正常運轉(zhuǎn)提供了強大的資金支持，而且提高了企業(yè)的銀行授信額度，合理規(guī)避了企業(yè)財務(wù)風險。

　　責任預(yù)算的動態(tài)調(diào)整。在項目實施過程中，我公司實行責任預(yù)算的動態(tài)調(diào)整制度，確保責任預(yù)算的科學合理，符合實際。凡滿足施工方案發(fā)生重大變化并經(jīng)公司總工程師批準;項目工程量出現(xiàn)大幅變化;項目發(fā)生重大變更設(shè)計或索賠補差;主要材料價格出現(xiàn)較大幅度波動中任意一條者，可調(diào)整責任預(yù)算：凡符合未經(jīng)公司同意，項目部擅自改變施工方案而增加的支出;項目部經(jīng)營管理不善而增加的支出，如趕工期、窩工、返工等;因項目部其他主觀原因而增加的支出中任意一條者，責任預(yù)算不予調(diào)整。凡符合責任預(yù)算調(diào)整條件的，由項目提出書面申請，公司派有關(guān)人員前往項目部審核。經(jīng)審核，確實符合調(diào)整條件的方可予以調(diào)整。

　　變更索賠。變更索賠工作貫穿于施工企業(yè)項目管理的全過程，是項目管理的重要日常工作，是降低企業(yè)經(jīng)營風險，開源增效，實現(xiàn)工程項目減虧增盈和企業(yè)效益最大化的有效方法。每個項目部根據(jù)項目自身變更索賠的特點，實施變更索賠責任制，明確分工，樹立全方位全過程的變更索賠觀念，重點做好開工前、施工過程中以和工程竣工階段的變更索賠工作。為激發(fā)和提高變更索賠人員的積極性，公司建立了科學的變更索賠績效評價機制，在實現(xiàn)的變更索賠凈利潤中提取部分獎勵基金，用于對有功人員的獎勵，實行每年一次的階段性獎勵和項目竣工決算獎罰兌現(xiàn)相結(jié)合的獎勵辦法，定期對變更索賠績效進行考核評價，及時兌現(xiàn)獎罰。

　　經(jīng)濟活動分析。經(jīng)濟活動分析應(yīng)把握的原則為：一是配比原則。時間上的統(tǒng)一，空間上的對應(yīng)，也就是進行經(jīng)濟活動分析時，收入與支出能在時間和空間上完全匹配，具體操作方法可以是以收定支，也可以是以支定收。二是實事求是的原則。收入能依據(jù)合同可靠地計量，成本真實的發(fā)生。確定該項目收入時要本著實事求是的原則進行，不可過高或過低，成本也要是真是的發(fā)生，確保經(jīng)濟活動分析的真實可靠。三是及時歸集、準確歸納原則。各項成本費用能夠及時準確的歸集，經(jīng)營成果能夠準確的歸納，分析總結(jié)出經(jīng)營過程中存在的偏差，查漏補缺。及時整改原則。對通過經(jīng)濟活動分析查找出的管理漏洞，要制定行之有效的措施，及時進行整改，總結(jié)經(jīng)驗教訓，以便下一步工作中進行調(diào)整。

　　過程中的考核兌現(xiàn)。一是責任利潤的考核兌現(xiàn)。項目部管理人員的工資由責任工資和效益工資兩部分組成。責任工資是指編入責任成本預(yù)算的員工收入，此部分工資收入由公司承擔，標準統(tǒng)一，按月計發(fā);效益工資是指從責任利潤中提取一定比例發(fā)放的工資，每次考核后計發(fā)70%，預(yù)留30%在財務(wù)掛帳，待項目竣工審計完畢后確定是否發(fā)放。效益工資的發(fā)放必須遵循“按效取酬”的原則，堅持員工收入與責任成本執(zhí)行情況相掛鉤的績效考核制度，沒有開展責任成本管理的，不得發(fā)放效益工資;無責任利潤的，亦不能發(fā)放效益工資。二是年度指標的考核兌現(xiàn)：每年年初，公司同每個項目均簽訂《項目年度承包合同》，明確各項年度指標，如利潤、上交款、進度、安全、質(zhì)量、環(huán)保、公司制度落實情況等。年終，根據(jù)公司考核結(jié)果確定本年度各項目各項指標完成情況，年終會議上進行兌現(xiàn)。

　　成本管理督查。為保證項目成本管理的有效運行，必須客觀公正地開展督察工作。公司設(shè)立專門的責任成本督察組，成員應(yīng)由非成本部門的財務(wù)、審計、紀委人員組成。督察的主要內(nèi)容：一是檢查項目部責任成本管理情況、落實公司規(guī)章制度的情況、項目管理制度的建設(shè)和落實情況;二是檢查施工過程中的進度、質(zhì)量、安全、信譽，對業(yè)主、監(jiān)理進行回訪反饋;三是考核項目經(jīng)濟運行情況和上交款完成情況;四是檢查各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作，督促項目部按規(guī)定考核兌現(xiàn)。每督察一個項目建立一套督察檔案，提交一份督察報告，并對有問題的項目提出整改意見。

　　項目竣工收尾階段

　　整理項目會計資料，實行財務(wù)集中管理。一是上交會計資料，收交銀行賬號，實行財務(wù)集中管理。二是工程成本審批的列銷。工程成本要完善各項簽字審批手續(xù)，附有承包合同、驗工計價資料(計劃部出具的驗工計價、工程量計算表等驗工計價原始資料)、相關(guān)的勞務(wù)發(fā)票或工程發(fā)票。三是項目經(jīng)費的報銷。首先要按程序辦事，即按照先申請后辦理的原則，先寫出書面申請報告，說明事由和費用預(yù)算，經(jīng)公司分管領(lǐng)導審批同意后方可辦理。其次是費用的列銷要及時，業(yè)務(wù)辦理完畢后，費用報銷時間不得超過一個季度，確保費用列銷的及時性和可追溯性。另外，各項費用的報銷要按照公司規(guī)定的程序執(zhí)行，完善各項審批手續(xù)。

　　全面清理下場設(shè)備和物資，確保資產(chǎn)不流失。工程結(jié)束后，項目部要全面清理本項目的機械設(shè)備、小型機具、周轉(zhuǎn)材料和辦公用品，并上報公司分管業(yè)務(wù)部門審批處理意見。

　　項目兌現(xiàn)階段。一是公司對項目進行末次審計，進行竣工評價。工程結(jié)束，項目債權(quán)債務(wù)清理完畢后，公司應(yīng)對項目進行項目兌現(xiàn)前的竣工審計，確定本項目的經(jīng)營效果，總結(jié)本項目的管理經(jīng)驗，為項目最終兌現(xiàn)提供數(shù)據(jù)資料，為以后的項目管理提供經(jīng)驗和教訓。二是兌現(xiàn)的原則：嚴格以《項目承包合同》的相關(guān)約定作為兌現(xiàn)依據(jù);債權(quán)、債務(wù)全部清理完畢方可兌現(xiàn);應(yīng)交公司的各種檔案資料交齊后方可兌現(xiàn)。三是兌現(xiàn)程序：項目債權(quán)債務(wù)完成后公司財務(wù)部向兌現(xiàn)辦公室提出審計建議;審計部對工程項目進行末次審計;兌現(xiàn)小組依據(jù)合同及審計報告計算獎罰數(shù)據(jù)，召開小組會議形成初步兌現(xiàn)意見，并反饋到項目承包人;承包人提出反饋意見。如有異議，承包人應(yīng)提供給兌現(xiàn)小組有關(guān)異議的支持資料，兌現(xiàn)小組核實承包人提供的資料，如屬實，重新出具兌現(xiàn)數(shù)據(jù);兌現(xiàn)領(lǐng)導小組召開會議，形成最終兌現(xiàn)結(jié)論;公司財務(wù)部負責落實兌現(xiàn)決定。

　　文/劉美良

　　(作者系中鐵十四局三公司副總經(jīng)理)

　　下一篇：項目責任成本全獎全賠的終結(jié)兌現(xiàn)

　　版權(quán)聲明：本文系工程建設(shè)網(wǎng)獨家稿件，版權(quán)為工程建設(shè)網(wǎng)所有。轉(zhuǎn)載須注明來源及作者，否則將追究法律責任。

【相關(guān)閱讀】

• 岳口漢江特大橋主塔成功封頂
• 中國鐵建北京新機場軌道線開工建設(shè)
• 中鐵十四局第四工程發(fā)展公司元華路神仙樹“跨機場高速
• 黃大鐵路黃河特大橋主橋完工 計劃2017年9月建成通車
• 中鐵十四局集團公司參建的鄭徐客專開通運營
• 中鐵十四局第四工程發(fā)展公司攻克富水隧道軟弱圍巖施工