2015從百億出發(fā)

發(fā)布日期：2015-07-31來源：水電十一局編輯：宋珍珍

[摘要]

文/禹平

　　2014年，對(duì)十一局來說是具有里程碑意義的一年。這一年，我們邁入百億規(guī)模，成功進(jìn)入中國電建集團(tuán)特級(jí)企業(yè)行列，取得了歷史性的跨越。

　　躋身百億俱樂部，并不容易。走在歲月的陽光里，我們回過頭，把一張張刻畫著艱苦奮斗的圖片連綴起來，感受歷史帶來的成就與自豪;把一段段看似零散的片段貫穿起來，回味百億之路的風(fēng)雨歷程。我們看到了，這其中承載了太多的責(zé)任和勇氣;我們看到了，這其中包含著太多的心血和汗水;我們看到了，這是用熱血與忠誠共同鋪筑的榮耀與夢(mèng)想。十一局就像一艘巨輪，在公司全體職工的共同推動(dòng)下，一路前行。 

　　2015，我們從百億出發(fā)!

　　事非經(jīng)過不知難。從經(jīng)歷市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的陣痛到在國際市場(chǎng)上嶄露頭角;從走出洛河峽谷的荒涼閉塞到在鄭州打造對(duì)外的窗口;從年產(chǎn)值不足億元到跨入特級(jí)企業(yè)、營業(yè)額超過100億元。如今的十一局，已經(jīng)從一個(gè)以水利水電施工為主的傳統(tǒng)國有水電施工企業(yè)，發(fā)展成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條較為完整、經(jīng)營結(jié)構(gòu)較為合理、現(xiàn)代企業(yè)制度較為規(guī)范、具有較強(qiáng)國際競(jìng)爭(zhēng)力的綜合性大型現(xiàn)代化建筑企業(yè)。

　　榮耀:躋身百億俱樂部

　　從小到大，產(chǎn)業(yè)規(guī)模顯著增長?；仡櫄v史，十一局面對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的風(fēng)云變幻，面對(duì)改革發(fā)展的繁重任務(wù)，全面落實(shí)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略部署，團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)廣大黨員和干部職工，堅(jiān)定發(fā)展信心，著力做強(qiáng)發(fā)展，搶抓國家“走出去”戰(zhàn)略和城鎮(zhèn)化建設(shè)的歷史性機(jī)遇，逐步加深和把握對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)變化以及行業(yè)改革實(shí)質(zhì)認(rèn)識(shí)，四大板塊業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)效益和整體實(shí)力大幅提升，轉(zhuǎn)型升級(jí)取得一定突破，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級(jí)，科技創(chuàng)新能力不斷提升，企業(yè)管理水平不斷提高，持續(xù)發(fā)展的能力得到不斷增強(qiáng)。營業(yè)收入從2006年的24.44億元增加至2014年的102.64億元，增長4.2倍，平均增長率達(dá)到 17.29%;利潤增長5.9倍，平均增長率達(dá)到21.79%。資產(chǎn)總額從18.05億元增至87.02億元，增長4.82倍，年均增長19.1%。位列中國建筑業(yè)500強(qiáng)，穩(wěn)居河南省百強(qiáng)企業(yè)，成為電建集團(tuán)第一次動(dòng)態(tài)分級(jí)管理的特級(jí)企業(yè)，完全具備了與國內(nèi)優(yōu)秀的大型建筑企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技的實(shí)力。

　　從一到多，結(jié)構(gòu)調(diào)整實(shí)質(zhì)突破。為了擺脫單一水電對(duì)企業(yè)限制，拓展運(yùn)營和發(fā)展空間，按照集團(tuán)公司對(duì)于十一局提出的“無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強(qiáng)”的戰(zhàn)略論述，十一局深刻把握“后水電”時(shí)代到來和國外工程建設(shè)市場(chǎng)空間廣闊的情況，積極實(shí)施“走出去”，著力實(shí)施“大土木、大市場(chǎng)”，全力打造質(zhì)量效益型國際強(qiáng)局。公司產(chǎn)業(yè)鏈由傳統(tǒng)水電施工延伸到市政基礎(chǔ)設(shè)施、公路、鐵路、軌道交通、房建等專業(yè)市場(chǎng)，業(yè)務(wù)范圍從最初的水電建設(shè)單一格局向非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展。

　　在“國際強(qiáng)局”戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，我們優(yōu)先發(fā)展國際業(yè)務(wù)，加強(qiáng)海外業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理，加大市場(chǎng)開發(fā)，全力“走出去”。 如今十一局的國際在建項(xiàng)目已經(jīng)達(dá)到34個(gè)，分布在10個(gè)國家，工程業(yè)務(wù)涉及水利水電、公路工程、市政工程、房建工程、燃油(氣)電廠、農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)、水泥廠、輸變電線路等領(lǐng)域，亞洲、非洲和中南美洲三大戰(zhàn)略市場(chǎng)布局基本形成。國際工程完成了從虧損到盈利、從分支到主業(yè)的嬗變，成為十一局發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。

　　在鞏固傳統(tǒng)水利水電市場(chǎng)的同時(shí)，大力開拓非水電市場(chǎng)，向基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)大舉進(jìn)軍。業(yè)務(wù)范圍從最初的水電建設(shè)單一格局向非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展，形成了橫縱向產(chǎn)業(yè)一體化的產(chǎn)業(yè)鏈條。先后承建了京滬高鐵，鄭州三環(huán)路快速化工程、鄭州隴海路高架工程和深圳地鐵7號(hào)線、武漢地鐵11號(hào)線等BT項(xiàng)目，基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)進(jìn)展迅速，為公司優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)做出了巨大貢獻(xiàn)。

　　我們積極參與了黃河、長江、淮河等大江大河的開發(fā)治理，是舉世矚目的南水北調(diào)工程的重要參建者。十年間，十一局在國內(nèi)的市場(chǎng)份額及施工地域不斷擴(kuò)大，水利水電工程施工項(xiàng)目延伸的地域達(dá)到30個(gè)省、市、自治區(qū)，新簽合同項(xiàng)目270余個(gè)，合同額190余億元;完成產(chǎn)值235億元，以年均12.1%的平均速度快速增長。多種經(jīng)營單位積極開展靈活多樣的營銷活動(dòng)，狠抓成本控制與節(jié)能降耗，保持了良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

　　從低向高，轉(zhuǎn)型升級(jí)成效顯著。當(dāng)公司達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，我們沒有滿足于低水平的外延擴(kuò)張。面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的日益壯大，我們開始瞄準(zhǔn)更高的目標(biāo)，不斷提擋升級(jí)。十一局更加注重頂層設(shè)計(jì)、整體謀劃、持續(xù)發(fā)展，從淺層次的對(duì)外尋找發(fā)展機(jī)遇向深層次的挖掘內(nèi)在動(dòng)力轉(zhuǎn)變，找準(zhǔn)改革發(fā)展的突破口，努力在領(lǐng)域突破和瓶頸突破上下功夫。

　　為確?？傮w戰(zhàn)略的落地，十一局以風(fēng)物長宜放眼量的戰(zhàn)略膽識(shí)，著力實(shí)施“五大戰(zhàn)略”，進(jìn)一步優(yōu)化經(jīng)營布局，實(shí)施戰(zhàn)略融合，推動(dòng)全球資本運(yùn)營，向傳統(tǒng)市場(chǎng)和非電市場(chǎng)要規(guī)模，向海外市場(chǎng)要利潤，向產(chǎn)業(yè)鏈前端和價(jià)值鏈高端要發(fā)展，朝著國際化公司邁進(jìn)。

　　為推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈向上游發(fā)展，我們遵循能力可及、風(fēng)險(xiǎn)可控的投資原則，積極參與小水電、新能源、BT項(xiàng)目、房地產(chǎn)等長期投資。我們持續(xù)調(diào)整國內(nèi)營銷策略，加快水利市場(chǎng)開發(fā)，采取多種模式大力拓展非水電市場(chǎng)，在市政建設(shè)和高速公路領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了持續(xù)開發(fā)。通過與合作企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，十一局經(jīng)營模式創(chuàng)新深入進(jìn)行，發(fā)展能力進(jìn)一步提升。

　　我們充分利用公司在南部非洲各項(xiàng)資源，推動(dòng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)步入正軌，把海外商貿(mào)打造成海外業(yè)務(wù)增長點(diǎn)和海外業(yè)務(wù)的重要板塊之一。同時(shí)，我們向EPC等承包模式轉(zhuǎn)化，做優(yōu)做好現(xiàn)有EPC項(xiàng)目，適時(shí)以合適方式介入BOT、BOO等項(xiàng)目，不斷提升總承包能力，推動(dòng)了公司向綜合性業(yè)務(wù)模式升級(jí)，向產(chǎn)業(yè)鏈高端邁進(jìn)。目前，十一局已有7個(gè)EPC項(xiàng)目在建，并逐步摸索出了一套適合公司自身的EPC項(xiàng)目投標(biāo)和實(shí)施管理辦法。截止目前，十一局已累計(jì)實(shí)現(xiàn)投資逾11億元，通過延伸產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)上下游產(chǎn)業(yè)的無縫連接。

　　一組組的數(shù)據(jù)令人振奮，折射出十一局快速發(fā)展的歷程。公司由小到大、由弱到強(qiáng)，走過了一條平穩(wěn)、快速、輝煌的發(fā)展道路。但是，百億，我們滿足了嗎?我們能否保持百億規(guī)模?我們要克服的是什么?我們下一個(gè)目標(biāo)是什么?

　　委內(nèi)瑞拉新卡夫雷拉電廠/海外事業(yè)部提供

　　思索:新常態(tài)下的隱憂

　　山幽云霧多，企業(yè)越是快速發(fā)展，我們?cè)绞且高^現(xiàn)象看本質(zhì)。俗話說得好，撥開云霧才能見真章，我們要始終保持自我批判精神，把握好問題導(dǎo)向思維的“指南針”，把自身存在的問題“看清”，開列單子，對(duì)癥下藥，以創(chuàng)新求實(shí)之炬，照亮“強(qiáng)局夢(mèng)”前行之路，才能真正“走好”。

　　習(xí)近平總書記指出：“改革是由問題倒逼而產(chǎn)生，又在不斷解決問題中而深化。”深化改革，必須沖著問題去，必須有明確的方向和目的，否則難免會(huì)做無用功。

　　從大的環(huán)境來看，我們正面臨復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前，在我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)的大背景下，國內(nèi)越來越多的建筑企業(yè)加大轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的實(shí)施，加上“后金融危機(jī)時(shí)代”帶來的國際金融秩序的改變，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)帶來的問題逐漸凸顯，市場(chǎng)被進(jìn)一步擠壓，行業(yè)情景的不確定性增多。

　　從我們自身來看，生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)性問題依然突出。公司結(jié)構(gòu)調(diào)整布局取得明顯成效，轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)基本達(dá)到，但具有較強(qiáng)獨(dú)立性和競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展機(jī)制還沒有完全形成，轉(zhuǎn)型調(diào)整任重道遠(yuǎn)。公司的國際業(yè)務(wù)在經(jīng)歷發(fā)展高峰后，遇到了瓶頸期和“天花板”，處在調(diào)整升級(jí)的“前奏”。2014年，我們國際業(yè)務(wù)占營業(yè)收入的23.68%，同比有所減少，反映出我們國際項(xiàng)目實(shí)施周期過長，不確定因素增多。海外項(xiàng)目融資難、融資慢、融資能力弱，導(dǎo)致一些融資項(xiàng)目無法落地，合同儲(chǔ)備轉(zhuǎn)化產(chǎn)值的運(yùn)作能力還需要進(jìn)一步提高。如果海外業(yè)務(wù)繼續(xù)下滑，將對(duì)十一局產(chǎn)生巨大影響。改變，刻不容緩。從合同存量情況看，國際工程、國內(nèi)非水電工程、國內(nèi)工程水電占比極不協(xié)調(diào)。國內(nèi)水電業(yè)務(wù)現(xiàn)合同存量少，我國水電市場(chǎng)整體下滑趨勢(shì)已不可避免，公司國內(nèi)水電業(yè)務(wù)的可持續(xù)性危機(jī)顯現(xiàn)，會(huì)嚴(yán)重影響到公司水利水電特級(jí)施工資質(zhì)的延續(xù)。非水電基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中標(biāo)額占比例不高，在一些大的市政工程完工后，合同存量也在急劇減少，對(duì)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)產(chǎn)生一定影響。結(jié)構(gòu)性危機(jī)隱現(xiàn)，職工隊(duì)伍穩(wěn)定產(chǎn)生不利影響。

　　我們的自主營銷仍具有機(jī)遇性，營銷結(jié)構(gòu)不合理。我們自主營銷的思維模式、體制機(jī)制創(chuàng)新力度不夠，對(duì)集團(tuán)平臺(tái)公司的依賴性使我們存在一定的潛在結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)。2014年，公司實(shí)現(xiàn)中標(biāo)額約93%是由公司層面中標(biāo)，二級(jí)單位新簽合同額占比不到7%，說明內(nèi)生動(dòng)力不足，一些干部“等靠要”思想嚴(yán)重。同時(shí)，我們的主要力量依然集中于產(chǎn)業(yè)鏈的低端，處于微笑曲線的弧底，從事著附加值較低的生產(chǎn)。

　　我們的管控能力離百億規(guī)模的要求還有差距。公司的管理提升活動(dòng)為我們帶來了一些新的變化，但粗放式管理的本質(zhì)沒有得到徹底改變。我們?cè)谧非笠?guī)模增長過程中，大量項(xiàng)目“上馬”的繁忙景象掩蓋了諸多管理問題，國外項(xiàng)目的利潤額遮掩了國內(nèi)一些水電項(xiàng)目的虧損，領(lǐng)導(dǎo)干部的“沒日沒夜救火”消除了部分基層干部的無為無畏帶來的巨大風(fēng)險(xiǎn)。我們?cè)谧ロ?xiàng)目的事前策劃、防控與監(jiān)督上仍然力度不足，投標(biāo)和項(xiàng)目施工的協(xié)作性還不夠緊密;分包隊(duì)伍管理還需要進(jìn)一步規(guī)范，可利用的社會(huì)資源還相對(duì)較少，合作互信的機(jī)制還不完善。同時(shí)，我們?cè)谌瞬沤ㄔO(shè)、財(cái)務(wù)審計(jì)、安全管理等方面也或多或少存在著一些問題?，F(xiàn)在，這些問題逐漸暴露和擴(kuò)散開，凸顯了我們內(nèi)部活力的缺乏、內(nèi)部機(jī)制的不完善。

　　可以說，我們正處在海外業(yè)務(wù)調(diào)整升級(jí)期、非水電業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型換擋期、體制機(jī)制變革創(chuàng)新期的三期疊加階段。借鑒國內(nèi)外大型企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，任何進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，發(fā)展中的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)都大于過去。我們面臨國家全面深化經(jīng)濟(jì)體制改革的千載難逢發(fā)展機(jī)遇，也面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)、結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的前所未有的發(fā)展壓力。我們必須在對(duì)標(biāo)中尋找差距，在對(duì)標(biāo)中重新審視自己。

深圳地鐵隧道管片安裝  呂建軍/攝

　　水電七局提出了2015年實(shí)現(xiàn)“兩百億企業(yè)”目標(biāo)。2014年，其一分局實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值收入超過43億元，全年新簽合同額也將近44億元。

　　水電八局也提出2015年實(shí)現(xiàn)“雙超200億”的戰(zhàn)略目標(biāo)。其海外業(yè)務(wù)在2014年就完成營業(yè)收入65億元，砂石分局在2014年底的新增合同額就超過40億元。

　　中國建筑公司第三工程局2014年1-10月，完成施工產(chǎn)值也超過1000億元。

　　……

　　我們要清醒地看到十一局與國內(nèi)大型建筑施工企業(yè)的差距，不能在成績(jī)面前固步自封失去闖勁，不能躺在過去的功勞薄上沾沾自喜消弭拼勁，不能盲目滿足于“百億規(guī)模”的榮耀感。我們還有很長的路要走，十一局發(fā)展任重道遠(yuǎn)。

　　經(jīng)過長期的發(fā)展，公司的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、利潤總額達(dá)到歷史最好水平，綜合實(shí)力顯著提升，取得跨越式發(fā)展。然而，我們不能以最樂觀的情景假設(shè)作為公司發(fā)展的戰(zhàn)略基石。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)帶來生存壓力，我們更需要在發(fā)展最好的時(shí)候，識(shí)安思危，居安思進(jìn)，認(rèn)真把脈繁榮中的裂變，明晰增長中的危機(jī)，依靠深化改革，學(xué)會(huì)把“羊群”放出去，“與狼共舞”。

　　出發(fā):從跨越百億開始

　　變革創(chuàng)新是什么?

　　2011年8月15日，摩托羅拉公司被谷歌以125億美元收購，2012年1月19日柯達(dá)公司在紐約申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。一個(gè)通信行業(yè)的巨擘，一個(gè)是影像行業(yè)的翹楚，為什么如此強(qiáng)大的跨國公司也會(huì)倒下?用一句話來概括，那就是他們過于相信自己的經(jīng)驗(yàn)而跟不上時(shí)代的創(chuàng)新步伐。

　　如果說摩托羅拉和柯達(dá)不創(chuàng)新那是天大的冤枉，他們都曾是所在行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先者，創(chuàng)造了眾多大家耳熟能詳?shù)膶I(yè)核心技術(shù)，然而，他們雖然創(chuàng)造出了新技術(shù)、新產(chǎn)品，但更多地還是迷戀自己原來的業(yè)務(wù)和經(jīng)驗(yàn)，如柯達(dá)不是將數(shù)碼影像技術(shù)革命進(jìn)行到底，而是對(duì)傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)依依不舍，結(jié)果被自己的發(fā)明和創(chuàng)造所打敗。

　　變革不單單是創(chuàng)新，沒有變革的創(chuàng)新只能是空中樓閣，無法落地實(shí)施。創(chuàng)新的根本，在于思維模式的轉(zhuǎn)型，在于超越過去、否定自我，從而不斷到達(dá)新的經(jīng)營高度。過去的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)可以成就我們，也可以毀滅我們。

　　而我們?cè)诿鎸?duì)更加激烈的市場(chǎng)環(huán)境、國內(nèi)水電市場(chǎng)優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目逐漸減少、國際市場(chǎng)不確定性增多等諸多情況下，以往的一些經(jīng)驗(yàn)和成功之路是否還會(huì)順風(fēng)順?biāo)?。?dāng)我們站在百億規(guī)模時(shí)，“會(huì)當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小”，站得高了，看得遠(yuǎn)了，我們更應(yīng)該低頭看一下腳下的萬丈深淵。

　　面對(duì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，面對(duì)集團(tuán)內(nèi)部“前有標(biāo)兵，后有追兵、不進(jìn)則退”的緊迫形勢(shì)，我們需要繼續(xù)堅(jiān)持國際優(yōu)先戰(zhàn)略不動(dòng)搖，再拾改革的利器來強(qiáng)健我們的肌體。通過創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略激發(fā)轉(zhuǎn)型發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力，夙夜在公，心無旁貸，以敢作為、勇作為、善作為的實(shí)踐自信，用改革創(chuàng)新的思路和辦法，戰(zhàn)勝新挑戰(zhàn)、走出新路子、創(chuàng)造新業(yè)績(jī)，向建設(shè)具有全球資源配置能力的綜合多元跨國建筑公司邁進(jìn)。

繁忙的北三環(huán) 吳少波/攝

　　未來，方向才是最重要的

　　自古以來，中國人對(duì)戰(zhàn)略一直懷有敬畏感，對(duì)戰(zhàn)略大家更是仰慕不已。從《隆中對(duì)》、《論持久戰(zhàn)》、“三步走”到“中國夢(mèng)”，小到我們自身的“建設(shè)質(zhì)量效益型國際強(qiáng)局”、打造“強(qiáng)局夢(mèng)”，這些都使我們認(rèn)識(shí)到了戰(zhàn)略的巨大作用和無法估量的價(jià)值。

　　運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外。觀察國內(nèi)外大型建筑施工企業(yè)的發(fā)展過程，可以發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都有著幾乎相同的發(fā)展戰(zhàn)略，但由于路徑、戰(zhàn)術(shù)不同，企業(yè)發(fā)展的結(jié)局卻大相庭徑。戰(zhàn)略易定，而前行的方式卻有著千百種，我們要選擇怎么樣的方式，選擇什么樣的方法，該怎么樣更好地落實(shí)戰(zhàn)略，這是我們需要思考的。

　　杰克韋爾奇之所以偉大，是因?yàn)樗?980年初上任通用公司的CEO時(shí)，望遠(yuǎn)看到：10年后，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)將成為主導(dǎo)世界經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè);喬布斯之所以能成功，是因?yàn)槌诔Ｈ说倪h(yuǎn)見和創(chuàng)造力，他是第一個(gè)領(lǐng)悟產(chǎn)品潛在價(jià)值的人。

　　美國著名的智庫--蘭德公司對(duì)企業(yè)家望遠(yuǎn)的能力，給出了一個(gè)可以量化的參考標(biāo)準(zhǔn)：能預(yù)見10年以上者，屬于非凡型的企業(yè)家;能預(yù)見3-5年以上者，屬于卓越型的企業(yè)家;能預(yù)見1年以上者，屬于優(yōu)秀型的企業(yè)家;能預(yù)見當(dāng)年市場(chǎng)趨勢(shì)者，屬于合格型的企業(yè)家。

　　我們需要預(yù)見什么?需要追求什么?我們行業(yè)的未來是什么?

　　法國萬喜集團(tuán)的四大板塊為特許經(jīng)營業(yè)務(wù)、能源業(yè)務(wù)、建筑業(yè)務(wù)、路橋業(yè)務(wù)。萬喜的戰(zhàn)略：一是堅(jiān)持建筑和特許經(jīng)營并行發(fā)展的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。在運(yùn)營方面將建筑和特許經(jīng)營各業(yè)務(wù)板塊發(fā)揮協(xié)同作用，兩者帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，共同提升了萬喜集團(tuán)在各種基礎(chǔ)設(shè)施和公共建筑方面的融資、建設(shè)和運(yùn)營能力;二是重視銷售利潤而非銷售額的經(jīng)營戰(zhàn)略。在經(jīng)營管理方面，強(qiáng)調(diào)銷售利潤而非銷售總額，重視業(yè)務(wù)流程的增值環(huán)節(jié)，擴(kuò)大高附加值的服務(wù)范圍，力求產(chǎn)生新的利潤來源。三是堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。高度重視人力資源管理、產(chǎn)品和服務(wù)、治理結(jié)構(gòu)、環(huán)保、公益活動(dòng)等方面工作。在目前其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，工程承包約占營業(yè)收入的70%，貢獻(xiàn)利潤約30%，通過投資、特許經(jīng)營的營業(yè)收入約占30%，貢獻(xiàn)利潤高達(dá)70%。而我們營業(yè)收入及利潤主要還來自于工程承包，通過投資拉動(dòng)和多種經(jīng)營等領(lǐng)域帶來的營業(yè)收入和利潤相對(duì)較低。
繁忙的北三環(huán) 吳少波/攝

　　現(xiàn)在，提升管理智慧才是根本

　　做大企業(yè)是我們的基本追求，但不是我們分辨強(qiáng)弱的唯一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的強(qiáng)弱是由企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營效益、持續(xù)時(shí)間所共同組成的，不斷增長的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和我們所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)成正比。

　　2004年，中國最大的民營企業(yè)德隆集團(tuán)破產(chǎn);

　　2008年，中國最大的奶粉生產(chǎn)企業(yè)三鹿集團(tuán)破產(chǎn);

　　2011年，中國最大的乳酸奶生產(chǎn)企業(yè)太子奶集團(tuán)破產(chǎn);

　　2013年，中國最大的光伏企業(yè)無錫尚德公司破產(chǎn)。

　　健力寶、科龍集團(tuán)、深圳航空等等一些規(guī)模較大的企業(yè)都因經(jīng)營困難被兼并重組。

　　所有的一切說明什么?不是這些企業(yè)的宏韜大略不對(duì)，而是這些企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和經(jīng)營管理能力跟不上龐大的規(guī)模，可持續(xù)發(fā)展的能力跟不上企業(yè)的需要，戰(zhàn)術(shù)運(yùn)作跟不上市場(chǎng)環(huán)境的變化。

　　在建設(shè)小浪底工程時(shí)，我們通過與一些國際著名的工程承包商合作，開闊了眼界，增長了見識(shí)，極大的提升了管理能力。但是十多年過去了，我們的管理能力和經(jīng)營水平是否超過了那時(shí)的國際工程承包商?

　　在經(jīng)歷了金融危機(jī)和管理提升活動(dòng)后，我們對(duì)企業(yè)的價(jià)值有了新的認(rèn)識(shí)，通過加快轉(zhuǎn)型升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，使我們化解“危”、抓住“機(jī)”，創(chuàng)造了輝煌的成就。然而，我們依然要面對(duì)企業(yè)發(fā)展中許多不可避免的問題。

　　我們不能用制造問題時(shí)的同一水平思維來解決問題，一定要加快心智模式的轉(zhuǎn)變，用開放性思維模式激發(fā)管理智慧，提升內(nèi)部活力，“查病治病”解放靈魂，打破“思想”的枷鎖。

　　當(dāng)下，一些國際大公司都在依托高端管理咨詢公司提升綜合管理能力。從長遠(yuǎn)來看，我們也需要走出傳統(tǒng)企業(yè)帶來的機(jī)械主義管理范式，借鑒外部力量，走出傳統(tǒng)企業(yè)的管理束縛，才能破解管理中的“形式主義”和“思想頑疾”誤區(qū)。

　　依靠公司中標(biāo)、分局承建的現(xiàn)狀已經(jīng)不能滿足于十一局的發(fā)展，二級(jí)單位獨(dú)立自主的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力需要得到有效提升。我們要緊跟國家戰(zhàn)略與投資導(dǎo)向，建立適應(yīng)新形勢(shì)下市場(chǎng)開拓的新機(jī)制，狠抓大項(xiàng)目部營銷、區(qū)域化經(jīng)營和市場(chǎng)指標(biāo)落地，繼續(xù)深化公司、分局和項(xiàng)目部聯(lián)合互動(dòng)的立體作戰(zhàn)系統(tǒng)。

　　我們能否學(xué)習(xí)集團(tuán)對(duì)各子公司分類定級(jí)管理方式，通過建立市場(chǎng)倒逼機(jī)制，加大對(duì)二級(jí)單位的自主營銷考核力度，對(duì)于盈利能力強(qiáng)、管理水平高的單位給予扶持和幫助，對(duì)于發(fā)展綜合能力較低的單位更多的推向市場(chǎng)，讓市場(chǎng)倒逼管理精細(xì)化，全力構(gòu)建立體市場(chǎng)營銷體系。

　　同時(shí)，我們還需要通過對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，著力打造十種能力，即公共外交能力、資源轉(zhuǎn)化能力、持續(xù)經(jīng)營能力、盈利能力、控制成本能力、自主創(chuàng)新能力、結(jié)構(gòu)調(diào)整能力、資本回報(bào)能力、專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力、文化引領(lǐng)能力。

　　探析，商業(yè)模式設(shè)計(jì)與創(chuàng)新

　　受多重因素的影響，2015年中國經(jīng)濟(jì)的主要?jiǎng)恿ο驀鴥?nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)轉(zhuǎn)變。國務(wù)院研究發(fā)展中心預(yù)計(jì)，到2020年，城鎮(zhèn)化帶來的投資需求約42萬億元。在能源改革背景下，多年沉寂的電力改革也有望重新進(jìn)入深水區(qū)。各省份2015年15萬億投資計(jì)劃，將會(huì)進(jìn)一步助推公司結(jié)構(gòu)調(diào)整。

　　隨著政府進(jìn)一步加強(qiáng)和嚴(yán)格規(guī)范BT模式的監(jiān)管，BT模式的路將會(huì)越走越窄，我們必須要從BT模式的思路中跳出來，尋找更好的替代模式。

　　十八屆三中全會(huì)決定提出，要通過改革讓社會(huì)資本進(jìn)入公共服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營”,實(shí)際指向就是PPP模式，可以說2015年將成為我們國家踐行PPP形式真正意義上的元年。隨著國家完善PPP模式的操作規(guī)則，十一局未來的重心一定會(huì)是PPP項(xiàng)目。

　　這就需要我們不斷提升自身的融資、結(jié)盟、資源整合和集成能力，通過“戰(zhàn)略聯(lián)盟”等多種方式結(jié)成利益共同體，獲取更多的海外研發(fā)、營銷、品牌等資源，拓展發(fā)展空間，逐步做到全球配置資本、人才、技術(shù)等各類資源。我們要深入學(xué)習(xí)和熟悉PPP、EPC等運(yùn)作模式與管理要點(diǎn)，更好地在實(shí)踐中運(yùn)用PPP、EPC等模式，拉動(dòng)工程總承包項(xiàng)目。

　　百億榮耀已成為過去。今天的十一局需要迎接新的夢(mèng)想，未來將因這些夢(mèng)想而偉大。讓我們收拾好行裝，向著更高的目標(biāo)，再出發(fā)!

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