專業(yè)化是巔峰之路的選擇

發(fā)布日期：2014-06-20來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]對于專業(yè)化的公司，如何考慮選擇什么樣的籃子，籃子里面的雞蛋怎么放，誰來提這個籃子，籃子怎么提這些問題？

　　我們常常會聽到這樣的稱贊，“這個人做裝飾非常專業(yè)”“這個公司做地鐵非常專業(yè)”，從這些平常的稱贊中，可以感覺到人們對于專業(yè)人員、專業(yè)公司的信任：做事情專業(yè)，代表著高水平。人們對于給自己提供服務(wù)或者產(chǎn)品的企業(yè)非常關(guān)注其專業(yè)性，然而，當自己經(jīng)營企業(yè)的時候，則常常陷入專業(yè)化還是多元化的選擇困境，他們往往認為多元化能爭取到更多的機會，“東方不亮西方亮”，而專業(yè)化則正是有這樣的危險，當行業(yè)陷入困境，企業(yè)日子不好過，當企業(yè)在其所處的行業(yè)沒有競爭力的時候，日子同樣不好過。

　　為什么要專業(yè)化

　　企業(yè)到底應(yīng)該走專業(yè)化還是走多元化的道路?這個爭執(zhí)由來已久，我們可以找出很多多元化成功的案例，世界500強的大公司多數(shù)選擇了有多元化，一二個行業(yè)容納不下這些企業(yè)的市場需要，只有足夠多的行業(yè)市場才能容納自己的身段。然而，我們仔細分析這些世界級的大公司，往往發(fā)現(xiàn)他們的多元化并非一般所想，首先是這些公司的多元化往往是有原則的多元，即相關(guān)多元化，同時在這些大型公司內(nèi)部，其不同業(yè)務(wù)采取專業(yè)化的經(jīng)營、專業(yè)化管理，其單個業(yè)務(wù)也堪稱世界級的大型專業(yè)集團。與此同時，我們看到一些經(jīng)歷風風雨雨，依然堅毅挺拔的專業(yè)公司，雖然規(guī)模未必很大，但并不妨礙他們成為行業(yè)令人尊重的霸主。由此看來，專業(yè)化既是大型集團內(nèi)部經(jīng)營和管理的選擇，也是中小型企業(yè)整體經(jīng)營和管理的戰(zhàn)略選擇，如果說他們專業(yè)化之間有差異，則主要是專業(yè)化的寬度和深度不同而已。正如我們每個人，或許能者可以在幾個領(lǐng)域都成為專家，而多數(shù)人能在1-2個領(lǐng)域成為專家就已經(jīng)相當不錯了，原因很簡單，一個人的能力受限，精力有限，資源有限。

　　對于中國建筑企業(yè)而言，到底應(yīng)該多元化還是專業(yè)化?整體而言，中國建筑行業(yè)目前的產(chǎn)值規(guī)模已經(jīng)達到13.5萬億，產(chǎn)業(yè)的價值鏈不斷延伸，業(yè)務(wù)的模式也因客戶的需要不斷創(chuàng)新，巨大的建設(shè)市場既可以容納相對多元的大公司，也可以容納足夠規(guī)模的專業(yè)公司，有核心能力的公司都可以找到足夠的生存空間。但仔細分析每個細分行業(yè)，參與競爭的企業(yè)也非常多，中國有13萬家建筑企業(yè)，每個細分行業(yè)的參與者數(shù)以千計，數(shù)以萬計，雖然市場規(guī)模足夠大，但競爭也日趨白熱化，要成為一個足夠強大的競爭者，選準自己的定位至關(guān)重要。筆者認為對于多數(shù)企業(yè)而言，資源和能力都受到限制，規(guī)模的擴張在未來也會受到挑戰(zhàn)，專業(yè)化就是一個比較明智的選擇，如果專業(yè)化的事情尚且做不好，多元的擴張就非常困難。

　　那么，專業(yè)化的優(yōu)勢何在?

　　專業(yè)化的優(yōu)勢首先在于集中資源，一個企業(yè)在專業(yè)人員、資金、技術(shù)、設(shè)備、管理、經(jīng)驗、市場等方面的資源總是有限的。每個市場化的企業(yè)面臨競爭，要比競爭對手做得更好，集中資源比分散資源更有優(yōu)勢，正是各種集中的資源使企業(yè)能實現(xiàn)更高效率，為客戶提供更好的專業(yè)服務(wù)和專業(yè)價值;相反，如果一個資源不多的企業(yè)追求多元化，有限的各類資源就會被分散，很難集中精力創(chuàng)造出具有競爭力的素質(zhì)，博而不專，使自己的各類業(yè)務(wù)缺乏競爭力，成為沒有“核心競爭力”沒有特色的二流企業(yè)，中國有很多名言如“業(yè)精于專，而毀于隨”，“多則迷，迷則亂”，大致也是表述這樣的道理。

　　多元化，尤其是盲目多元化，即使是世界頂尖的企業(yè)，也會碰到難以承受之重，正是他們曾經(jīng)犯過類似的錯誤，走了不少彎路，所以世界頂尖企業(yè)都十分強調(diào)專業(yè)化發(fā)展。奔馳的一位前任總裁曾想讓奔馳成為全球最大的科技公司，為此他收購軍火企業(yè)、航空企業(yè)、電子企業(yè)等，帶著宏偉藍圖和偉大夢想的道路讓此時的奔馳走得異常艱難，以至于其收購的企業(yè)家家虧損，只有老本行汽車行業(yè)盈利，慢慢地，奔馳陷入以盈補虧的困境，日子非常難過，這位總裁也只好引咎辭退。事后人們幫他算了一筆賬，1999年，整個集團虧損76億馬克。今天我們看到的奔馳，已經(jīng)東山再起，成為全球汽車行業(yè)中的“老二”，而其當年收購的多元化企業(yè)已經(jīng)消失在歷史的塵埃中。即使是奔馳這樣的老牌企業(yè)，其資源也是有限的，而這種有限的資源是在發(fā)展過程中持久、連續(xù)積累起來的，而且來之不易、局限于汽車行業(yè)。格力前任董事長曾經(jīng)說：“我們一心搞空調(diào)，其他我們搞不過人家，搞也等于‘以卵擊石’。但搞空調(diào)他們不如我們，因為這是我們的強項，有幾十年經(jīng)驗積累，有久經(jīng)鍛煉的人才和豐富的資源”。

　　這些事例，提醒我們建筑行業(yè)的企業(yè)家：在中國的建筑行業(yè)，我們企業(yè)處于什么地位?在我們主業(yè)的細分行業(yè)，我處在什么位置?能力如何?在我們主要的市場區(qū)域，企業(yè)處于什么位置?能力如何?如果答案都不是那么令人激動，甚至比較沮喪，企業(yè)就必須集中有限的精力、智力、時間，做好1-2個行業(yè)，做好1-2個區(qū)域。戰(zhàn)略的隨心所欲，戰(zhàn)術(shù)的四面出擊，最終只會忙于應(yīng)付，力不從心，結(jié)果自然會事倍功半，甚至全盤皆輸。

　　專業(yè)化的力量不僅在業(yè)務(wù)經(jīng)營方面，在內(nèi)部管理方面，在客戶價值方面都顯示出優(yōu)勢，在資本市場也得到積極的響應(yīng)。

　　專業(yè)化的公司，金螳螂營業(yè)額140億，市值300多億，東方園林營業(yè)額40億，市值210多億，江河幕墻營業(yè)額80億，市值110多億，建筑業(yè)中營業(yè)收入超過500億元的多元化公司，其市值相對于營業(yè)額遠低于這些專業(yè)的公司。

　　如何避免專業(yè)化陷阱

　　專業(yè)化企業(yè)存在陷阱，最大的風險莫過于把所有的人雞蛋放在一個籃子里的比喻，籃子掉下，所有的雞蛋都會破碎，即專業(yè)化公司陷入專業(yè)化陷阱，對于專業(yè)化的公司，如何考慮選擇什么樣的籃子，籃子里面的雞蛋怎么放，誰來提這個籃子，籃子怎么提這些問題?

　　首先是選擇好的業(yè)務(wù)，也就是所謂“籃子”的問題。建筑行業(yè)是一個專業(yè)非常寬，價值鏈非常長的行業(yè)，業(yè)務(wù)的選擇既可以從專業(yè)的角度進行選擇，也可以從價值鏈的環(huán)節(jié)進行選擇。

　　筆者認為建筑行業(yè)不同的細分行業(yè)特點各異。最近幾年無論是總承包還是專業(yè)承包的企業(yè)，都獲得了長足的發(fā)展，可以說都找到了好的籃子，但從長遠看，總承包和各類專業(yè)的市場會存在顯著的差異，一些行業(yè)建筑物的存量越大，未來的市場空間越小，比如建筑總承包，土木工程總承包、建筑機械等;而一些細分行業(yè)會隨著建筑物存量的增大，市場空間同比例上升，比如裝飾裝修行業(yè)，建筑智能行業(yè)，土木工程的橋梁維保、高速公路維保。以筆者所見，裝飾企業(yè)在資本市場廣受歡迎，投資者既看中這些企業(yè)的專業(yè)能力，專業(yè)品牌，更看中這一專業(yè)領(lǐng)域的市場空間，筆者做過簡單測算，到中國城市化基本完成時，中國的城市人口將達到9億，城鎮(zhèn)存量建筑達到550平方米，住宅350億平方米，公建200億平方米，持續(xù)的改造升級給這些專業(yè)化公司的機會既是巨大的，也是永恒的。與此相比，市政路橋的建設(shè)企業(yè)，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的高峰過后，新建也將基本完成，這些基礎(chǔ)設(shè)施的維保，更多的是路面、橋面的維保工程，市政路橋總承包企業(yè)將被迫向維保、路面進行轉(zhuǎn)型。

　　第二是專業(yè)化的企業(yè)要有空間拓展能力和遠距離控制能力，也就是我們比喻的“雞蛋怎么放”的問題。

　　專業(yè)化意味著要在某個細分市場有比較高的市場占有率，在比較寬的區(qū)域空間進行市場開拓，要在全國，乃至全球進行專業(yè)性的業(yè)務(wù)開拓。筆者服務(wù)過重慶一個專業(yè)從事鋼橋面路面鋪裝的公司，10億元年營業(yè)額業(yè)務(wù)遍布全國，他們甚至希望把業(yè)務(wù)拓展到國外去，顯然，這樣的專業(yè)公司，如果只在重慶或者西南區(qū)域拓展市場，其生存空間將非常有限。

　　與業(yè)務(wù)的空間拓展能力相匹配的是企業(yè)遠距離業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)控制能力，沒有這樣的控制力，業(yè)務(wù)失控所帶來的經(jīng)濟和聲譽的損失也是企業(yè)不能承受之重。毫無疑問，與遠距離的空間拓展能力，遠距離管理控制能力相對應(yīng)的是高經(jīng)營成本、管理成本，更好的專業(yè)設(shè)備、專業(yè)材料配送能力，要支付這些高成本，企業(yè)要么需要品牌溢價，要么需要更高的專業(yè)效率，否則很難實現(xiàn)對客戶更高的性價比，沒有合理的性價比，企業(yè)的專業(yè)化就失去了存在的理由。

　　專業(yè)化的企業(yè)需要創(chuàng)新，即專業(yè)能力或者模式的不斷創(chuàng)新，使其與非專業(yè)企業(yè)相比保持領(lǐng)先的地位。有生命力的專業(yè)能力的不斷提升，更好地滿足客戶需要，與非專業(yè)企業(yè)相比保持領(lǐng)先性。同時，需要提升資金運作能力，相比多元經(jīng)營的企業(yè)，專業(yè)化公司的經(jīng)營往往與行業(yè)的發(fā)展緊密相關(guān)，很難實現(xiàn)不同行業(yè)之間景氣程度的平衡。當高鐵建設(shè)突飛猛進的時候，專業(yè)的鐵路建設(shè)企業(yè)業(yè)務(wù)非常良好，但行業(yè)景氣度下降，企業(yè)就面臨經(jīng)營的窘境，如果沒有一定的資金運作能力，也許企業(yè)可能倒在黎明前。

　　第三是專業(yè)化的企業(yè)需要建立專業(yè)化的文化和團隊，尤其是企業(yè)的領(lǐng)導者或者團隊，需要堅信專業(yè)化的力量，這就是誰來提籃子的問題。建筑專業(yè)化企業(yè)面臨經(jīng)濟周期性的問題，沒有堅定的信念，就會半途而廢，很多專業(yè)化的公司走到半道，就心生猶豫，要么走向多元化的新困境，要么倒在專業(yè)化的門口，正是“任正非”“董明珠”“朱興良”“劉載望”這些人才成就了華為、格力、金螳螂、江河這些專業(yè)的偉大的公司。

　　如何專業(yè)化

　　不同規(guī)模、不同歷史的企業(yè)，選擇專業(yè)化的路徑也會各不相同。

　　對于大型和超大型的建筑企業(yè)，資金、技術(shù)、人才資源都比較豐富，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域往往比較寬，中國建筑領(lǐng)域的央企和省級建工集團屬于此類企業(yè)，可以通過內(nèi)部資源的整合進行專業(yè)化。

　　依據(jù)攀成德的分析和研究，國際大建筑企業(yè)內(nèi)部基本都采用了專業(yè)化的事業(yè)部模式，日本大成按照專業(yè)領(lǐng)域?qū)?nèi)部的業(yè)務(wù)進行事業(yè)部制的管理，大成集團總部的部門設(shè)置相對簡單，下屬業(yè)務(wù)都分屬不同的事業(yè)部，事業(yè)部的部門設(shè)置系統(tǒng)完整，支持業(yè)務(wù)的經(jīng)營和運作，形成內(nèi)部的專業(yè)能力，雖然大成是業(yè)務(wù)廣泛的建筑企業(yè)，但其每個領(lǐng)域都由專業(yè)化的部門完成，能專業(yè)化地服務(wù)客戶。事業(yè)部模式的設(shè)置，解決了公司總體業(yè)務(wù)多元，但具體業(yè)務(wù)由專業(yè)業(yè)務(wù)部門運作的問題，每個業(yè)務(wù)部門要么只從事一個專業(yè)領(lǐng)域，要么只從事一個價值鏈環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)，在內(nèi)部實現(xiàn)專業(yè)人士從事專業(yè)業(yè)務(wù)。

　　由于傳統(tǒng)的慣性，國內(nèi)大建筑企業(yè)難以做到專業(yè)化，規(guī)模領(lǐng)先的國內(nèi)大建筑企業(yè)集團也正在內(nèi)部實行專業(yè)化調(diào)整，力度最大的當屬中國建筑，其內(nèi)部專業(yè)化的思路與國際大建筑企業(yè)基本一致，中國建筑正在其內(nèi)部建立專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)集團，地產(chǎn)集團、裝飾集團、安裝集團、商混集團等等，正是遵循了專業(yè)化能力，專業(yè)化管理的規(guī)律，使中國建筑在業(yè)務(wù)層次提升、品牌提升、管理能力提、盈利能力提升等諸多方面成為大建筑企業(yè)集團的楷模。

　　中等規(guī)模建筑企業(yè)的專業(yè)化需要縮窄、縮短戰(zhàn)線，把資源和精力集中在少數(shù)幾個領(lǐng)域，少數(shù)幾個區(qū)域。筆者見到一些建筑企業(yè)，規(guī)模幾十億，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋十多個，區(qū)域國際國內(nèi)，專業(yè)和價值鏈跨度都比較大，遵循“東方不亮西方亮”的觀點，雖然子公司、分公司數(shù)量很多，但大多盈利不大，甚至一些機構(gòu)還虧損，領(lǐng)導們往往意識不到這些戰(zhàn)略上的失誤，把責任歸咎于下屬企業(yè)。當一些企業(yè)意識到戰(zhàn)線太寬太長，進行專業(yè)化調(diào)整時，內(nèi)部阻力非常大?？梢灶A見，這些公司要么下定決心進行資源整合縮小戰(zhàn)線，要么就在溫水中慢慢窒息死去。

　　對于小規(guī)模的建筑企業(yè)，筆者認為，唯有專業(yè)化一條發(fā)展道路。在完全競爭的建筑市場，已經(jīng)證明了這樣一個規(guī)律，少數(shù)大型建筑總承包企業(yè)，大量的中小型專業(yè)分包和勞務(wù)分包企業(yè)，小企業(yè)的生存線路就是很窄的領(lǐng)域，很專的能力，用一個拳頭的力量與大企業(yè)一個指頭的力量去競爭。小企業(yè)的領(lǐng)導者要去研究今天已經(jīng)強大的專業(yè)公司如金螳螂、江河幕墻的發(fā)展歷史，從他們專業(yè)化的成功經(jīng)驗中尋找自己的未來。

　　沒有專業(yè)化就沒有多元化，無論是小型建筑企業(yè)還是大型建筑集團，這都是需要思考的問題。大建筑企業(yè)需要追求內(nèi)部專業(yè)化，調(diào)整雖然艱難，但必不可少;對志存高遠的小企業(yè)，專業(yè)化不僅是成功的起點，也將是他們走向成功的捷徑，至少他們離多元化還比較遙遠。(作者：上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理 李福和)

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