用“相馬+賽馬”應(yīng)對人力資源風(fēng)險

發(fā)布日期：2014-06-24來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]在施工企業(yè)多元化發(fā)展進(jìn)程中，如何規(guī)避人力資源風(fēng)險，為企業(yè)的多元化戰(zhàn)略提供堅強的人力資源保障，是施工企業(yè)管理者需要從戰(zhàn)略層面認(rèn)真思考的嚴(yán)肅課題。

　　“相馬”與“賽馬”

　　在中國幾千年的傳統(tǒng)文化中，人們十分推崇“伯樂相馬”?？陀^地來說，“相馬”原理也不失為一種選才方法，歷史也證明了歷代確存在以獨特眼光鑒別某類人才的“伯樂”。然而，當(dāng)今在企業(yè)實施多元化發(fā)展的戰(zhàn)略中，對各類人才的需求也是多元化的，對每類人才評價的標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)歷、專業(yè)、稟賦、性格差異很大，許多人又提出了“相馬不如賽馬”或“要賽馬不要相馬”。究竟哪種選才方式較為科學(xué)，可以作為我們企業(yè)考核、評價、選拔干部的辦法呢?我認(rèn)為，要在這兩種方式中進(jìn)行取舍，首先要了解每種方式的特點、利弊，然后還要結(jié)合企業(yè)的自身特點、人員隊伍狀況進(jìn)行權(quán)衡。

　　“相馬”式。所謂“相馬”式，就是通過相人者或用人者的極其豐富的社會經(jīng)歷、體驗，對被相者的歷史和現(xiàn)實表現(xiàn)、專業(yè)知識、專業(yè)特點等各方面的情況進(jìn)行綜合評價，并作出最終選擇。這種選人方式，可以避免“賽馬”用人中“一時一事”的局限性，特別是可以彌補“賽馬”評分?jǐn)?shù)字難測思想素質(zhì)的缺陷。但此種模式也存在弊端：第一、選拔方式的封閉性;第二、選拔方式的隨機性。凡被選中者，因其正好進(jìn)入相人者的視野，算他幸運，這就造成了人才發(fā)現(xiàn)的隨機性;第三、評價標(biāo)準(zhǔn)的主觀性;第四、評價結(jié)論的模糊性，即最后的考察結(jié)果難以量化。

　　“賽馬”式。“賽馬”式最大的特點就是要展開“賽”，即在公開、平等、透明的環(huán)境里，充分展示被相者的能力和技能，最后以量化的分?jǐn)?shù)定勝負(fù)。盡管“賽馬”式具有公開、公正、平等、自主等等的特點或優(yōu)點，但也存在以下缺陷：其一、難以選拔未果型潛人才，即對暫時未達(dá)到條件、但有潛力的潛人才不利，他們往往在統(tǒng)一的標(biāo)尺面前被淘汰;其二、難以反映人才的思想道德素質(zhì);其三、難以反映各類人才的特殊素質(zhì)。隨著企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實施，我們既要用“總分高”的綜合型人才，也要用“總分不高”，但某一專業(yè)知識特別突出的“低分”選手。

　　多元化發(fā)展過程中的人力資源挑戰(zhàn)

　　要應(yīng)對多元化發(fā)展對企業(yè)人力資源的挑戰(zhàn)，不僅要了解基本的選人、用人方式，而且還要準(zhǔn)確掌握各單位人才隊伍儲備情況及現(xiàn)有的人力資源管理基本政策、存在的主要問題，才能做到有的放矢、事半功倍。以中鐵五局六公司為例，自2000年公司改制以來，全方位、有重點地進(jìn)行人力資源的有效整合與深度開發(fā)。然而，隨著企業(yè)在鞏固傳統(tǒng)鋪架板塊，并迅速向預(yù)制構(gòu)件、城市地鐵、綜合工程等四大板塊擴張的過程中，現(xiàn)有人才隊伍儲備數(shù)量、專業(yè)結(jié)構(gòu)、考核機制仍存在不少問題。

　　人力資源管理還沒有完全過渡到戰(zhàn)略性人力資源管理。戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理最大的區(qū)別是，戰(zhàn)略性人力資源管理直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門密切合作，共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前公司的人力資源管理，大多數(shù)時間與精力保留在一般的人事管理，而在對組織外部機遇和威脅進(jìn)行判斷和預(yù)測、分析組織內(nèi)部的優(yōu)勢和不足、協(xié)助組織成功實施戰(zhàn)略等方面尚有大量的工作去做。

　　人才教育培訓(xùn)、考核評價、薪酬分配、選拔任用體系仍不健全。項目施工中，存在短期行為，重使用、輕培訓(xùn)，很多管理技術(shù)人員缺乏機會“充電”，尤其是在高鐵技術(shù)、綜合工程、地鐵施工等幾大領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)人員缺乏，現(xiàn)有人員能力水平難以完成轉(zhuǎn)行提升;考核評價的指標(biāo)過于單調(diào)，黨政管理人員、各類專業(yè)技術(shù)人員、技能工人評價指標(biāo)“一刀切”，或只重視知識能力、經(jīng)濟效益等硬性指標(biāo)，輕視職業(yè)道德、奉獻(xiàn)精神的軟指標(biāo);分配上的“大鍋飯”、“平均主義”現(xiàn)象存在，只要具備相應(yīng)的職稱、職位，就會得到相應(yīng)的報酬，而對工作完成的質(zhì)量、數(shù)量、效益高低等仍難以一一體現(xiàn);任命制依然是企業(yè)使用干部的主要制度，崗位競聘、擇優(yōu)機制尚未成熟，等等。

　　人才流失的存在與對外部優(yōu)秀人才的吸引力不夠。人才正常流動是現(xiàn)代社會的正?，F(xiàn)象，然而把人才流失控制一定比例以及吸引外部優(yōu)秀的人才到企業(yè)來創(chuàng)業(yè)，如何實現(xiàn)“文化留人、薪酬留人、事業(yè)留人”三駕馬車齊頭并進(jìn)，有大量的工作值得思索和探討。

　　人才儲備的數(shù)量和專業(yè)結(jié)構(gòu)不容樂觀。整體來看，目前公司人才隊伍的總量略顯不足。最重要的是，人員隊伍的結(jié)構(gòu)不合理：注冊建造師、注冊質(zhì)量工程師、注冊安全工程師、注冊造價工程師十分缺乏，傳統(tǒng)鋪架、預(yù)制構(gòu)件、城市地鐵、綜合工程四大板塊的學(xué)科帶頭人、熟悉國際國內(nèi)金融業(yè)務(wù)人才等十分缺乏，還有新一代電工、電焊、機械、運輸技術(shù)工人也非常缺乏，與企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，很大程度抵消了部分企業(yè)競爭力。

　　堅持“相馬”“賽馬”并舉

　　“相馬”“賽馬”作為兩種不同的選人用人機制，其實并不完成相互排斥、相互矛盾，而是各有特點、相互補充。結(jié)合目前公司人才儲備狀況及人力資源管理政策，要實現(xiàn)企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)鍵是要突出人力資源是企業(yè)第一資源的理念，加快向戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡，以完善現(xiàn)有的人才培養(yǎng)考核運用機制。

　　加快向戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡。人力資源管理部門除完成日常的人員招聘、薪酬、績效考核、培訓(xùn)、調(diào)配等工作外，還要騰出更多的時間精力充分了解外部勞動力供求狀況、競爭對手的人力資源政策和措施、客戶對組織的意見和建議、人力資源方面法律法規(guī)、組織的優(yōu)劣勢分析等，緊緊圍繞公司實施的4:3:2:1(即鐵路鋪架板塊占4成、預(yù)制構(gòu)件板塊占3成、城市軌道板塊占2成、綜合工程板塊占1成)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，形成符合公司特點的人力資源戰(zhàn)略。

　　多渠道引進(jìn)培訓(xùn)人才，改善人才隊伍結(jié)構(gòu)。要應(yīng)多多元化發(fā)展對人才隊伍建設(shè)的挑戰(zhàn)，務(wù)必要盡快建立多支與企業(yè)多元化相匹配的人才隊伍結(jié)構(gòu)。一是要對現(xiàn)有人才隊伍進(jìn)行調(diào)研摸底，對應(yīng)4:3:2:1的多元化發(fā)展目標(biāo)找出緊缺的人員(專業(yè))、富余的人員(專業(yè))在哪?二是對富余的人員(專業(yè))以轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、掛職鍛煉、到兄弟單位脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的方式，盡快滿足調(diào)整新崗位的需求;三是對鋪架、運輸、電氣、地鐵、土木及火車司機、運輸作業(yè)、特種作業(yè)人員企業(yè)緊缺但在社會人才市場一時難以招聘的鐵路施工專業(yè)人員，要積極主動與各鐵路院校、技工學(xué)校展開校企合作，大力引進(jìn)特有人才，放到四業(yè)務(wù)大板塊中以“導(dǎo)師帶徒”的形式有目的地培養(yǎng)，盡快成才;對企業(yè)緊缺但在人才市場能招聘的各類人員(專業(yè))盡量在社會公開招聘。爭取在1-2年內(nèi)配置四大業(yè)務(wù)板塊所需的各類管理、技術(shù)、技能人才，人才隊伍結(jié)構(gòu)日趨合理。

　　完善現(xiàn)有的人才考核評價機制，并輔以社會化評價、多樣化考評技術(shù)手段。2007年以來，公司對在崗職員進(jìn)行了一次全面考核。通過對職員進(jìn)行考核，也取得了一定成效，特別是職員隊伍的思想觸動較大，增強了職員隊伍提高綜合素質(zhì)、不斷進(jìn)行管理技術(shù)創(chuàng)新的危機感和緊迫感。但從考核過程來看，尚存在一些問題：對職員考核的面廣、人多，在短時間內(nèi)難以對每個職員做出準(zhǔn)確的評價，尤其是每個職員的思想政治素質(zhì)、職業(yè)道德、廉政情況，難以在短時間內(nèi)準(zhǔn)確把握;二是對職員考核，不管是管理干部，還是技術(shù)干部，均從“德、能、勤、績”四個方面、十八個指標(biāo)來衡量，有失科學(xué)合理;三是職員考核工作并未真正一種長效機制納入企業(yè)管理。鑒于此，我認(rèn)為，完善人才考核評價機制應(yīng)從以下幾方面入手：

　　一是繼續(xù)堅持職員考核制度，只是考核的范圍可以區(qū)分為管理人員、技術(shù)人員、經(jīng)濟人員、財務(wù)人員、思想政治工作人員等，考核的內(nèi)容也應(yīng)因人而異，尤其對專業(yè)技術(shù)人員，還要細(xì)分為機械電氣、弱點技術(shù)、土木工程(鋪架、制梁、地鐵、綜合)等幾種情況制定具體的考核指標(biāo)，才能準(zhǔn)確評價各類人員的能力和表現(xiàn);

　　二是引入社會化評價主體。即不是由公司內(nèi)部個體的“伯樂”實施評價，而是由社會化的人才評價組織進(jìn)行，包括社會中介機構(gòu)評估、專家組織評估、民意測驗等;

　　三是引入多樣化考核技術(shù)。即根據(jù)不同的主體人才特點，采取不同的考核測評技術(shù)和方法，如黨政人才評價應(yīng)堅持群眾認(rèn)可，注重實績的原則，可實行自薦報名、民主推薦、資格審查、民主評議、綜合測評、實績考核以及組織全局考察等方式;專業(yè)技術(shù)人員的評價，重在社會(業(yè)主)和業(yè)內(nèi)認(rèn)可，可實行資格考試、專家評審、心理測評、情景模擬、背景調(diào)查等方法，做到適才適用、人盡其才、才盡其用。

　　引入職業(yè)生涯管理，拓寬人才發(fā)揮空間。在中國有句俗話叫“學(xué)而優(yōu)則仕”，然而在企業(yè)，能進(jìn)入管理層，甚至高層管理者，畢竟是少數(shù)。那么，大多數(shù)的人才發(fā)展空間在哪呢?我認(rèn)為，有必要引入職業(yè)生涯規(guī)劃和管理。根據(jù)人力資源學(xué)理論：如果一個人的職業(yè)生涯計劃(即理想抱負(fù))不能在組織內(nèi)實現(xiàn)，那么這個人遲早會離開組織。因此組織(即企業(yè))應(yīng)該在職業(yè)生涯上幫助員工，從而使雙方都得到滿足。所謂職業(yè)生涯規(guī)劃，就是組織應(yīng)根據(jù)員工個人的專業(yè)、技能、興趣、性格、動機等特征，對員工作出評價，塑造個人在組織內(nèi)職業(yè)進(jìn)步的過程?？梢詫θ瞬旁O(shè)計了雙梯階機制，形成兩條平行的職業(yè)生涯路徑：一條是管理職業(yè)生涯路徑;一條是技術(shù)職業(yè)生涯路徑，使專業(yè)技術(shù)人才有與管理人才平行平等的晉升梯階和更多的職業(yè)發(fā)展機會。例如我們可以設(shè)置不同專業(yè)類別的總師頭銜，設(shè)置主任工程師、主任經(jīng)濟師、主任會計師、主任統(tǒng)計師、首席技師等職位，為人才脫穎而出提供廣闊舞臺。

　　建立企業(yè)人才流失危機管理機制。當(dāng)今優(yōu)秀員工的離職已經(jīng)成為企業(yè)人力資源必需要面對的一種常態(tài)，企業(yè)要做的不再僅僅是針對個案進(jìn)行管理，而必須上升到組織戰(zhàn)略的高度，充分認(rèn)識到人才流失對企業(yè)經(jīng)營的巨大風(fēng)險，建立一整套針對人才流失的危機管理機制。一是要完善現(xiàn)有的人才庫，要從綜合管理人員、注冊師人員(分專業(yè))、各類專業(yè)技術(shù)人員、技能工人，分門別類建立檔案，并設(shè)置底線(或稱紅線)，一旦有人才流失即將觸及底線時，要引起高度警惕并采取有效措施及時補充完善，使人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)始終處于安全狀態(tài);二是要百倍珍惜本單位的人才資本，努力做到人得其所，才盡其用，構(gòu)建完善的人才危機管理機制，有效預(yù)防企業(yè)人才管理失誤和危機的發(fā)生，從而實現(xiàn)企業(yè)人才管理機制健全和高效運行，充分滿足企業(yè)多元化發(fā)展對人才的客觀需求。(作者：中鐵五局集團第六工程有限責(zé)任公司 袁永銘)

【相關(guān)閱讀】

• “四三五”薪酬體系的設(shè)計和運行
• 激發(fā)員工內(nèi)在鮮活力
• 突破職業(yè)發(fā)展的三層“玻璃天花板”
• 任正非：不要去做“完人”
• 國有企業(yè)員工激勵機制
• 高境界做人，專業(yè)化做事