建立層層滲透的EVA考核體系

發(fā)布日期：2014-06-27來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]隨著施工企業(yè)對建設(shè)項目管理的精益程度要求也越來越高，如何構(gòu)建科學(xué)有效的EVA考核體系將是企業(yè)管理的一個重要課題。

　　如何認(rèn)識EVA

　　經(jīng)濟增加值(EVA)，即經(jīng)營產(chǎn)生的經(jīng)濟利潤，是企業(yè)在扣除全部資本成本(包括債務(wù)成本和股權(quán)成本)之后的所得。EVA的計算公式很簡單，是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。其核心理念是股東投資是有機會成本的，企業(yè)的利潤只有在高于預(yù)期的資本成本后才可以說是為股東創(chuàng)造了價值。較之傳統(tǒng)的剩余收益考核方法，EVA對會計準(zhǔn)則中所扭曲的會計利潤數(shù)據(jù)進(jìn)行了調(diào)整，并將加權(quán)平均資本率引入了計算公式。通過對EVA核心理念的認(rèn)識，可以得出如下結(jié)論。

　　資本是有成本的。一是企業(yè)的成本不僅包括生產(chǎn)經(jīng)營過程中的消耗和債務(wù)成本(如利息支出等)，還包括反映股東或權(quán)益資本的成本，即股權(quán)成本。股權(quán)成本是一種“機會成本”，在相似風(fēng)險條件下，只有投資者的回報能夠彌補其放棄最佳投資機會造成的損失，才能吸引資本的投入。經(jīng)濟增加值考核的實施，真正意義上實現(xiàn)了全成本核算，為保證股東利益提供了一個有效載體。二是資本成本反映的是預(yù)期的回報，預(yù)期回報是與風(fēng)險相對應(yīng)的。風(fēng)險越高，股東要求的回報越高，資本成本率就越高。三資本成本率的高低，還與資本結(jié)構(gòu)(股權(quán)資本與債權(quán)資本占比)緊密相關(guān)。通常情況下，股權(quán)資本比重越高，資本成本率就越高，但如果企業(yè)的負(fù)債率過高，超過了其承受能力，就可能引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險，導(dǎo)致資本成本率更高。

　　資本是有“紀(jì)律”的。這里所講的紀(jì)律，是指資本在使用的過程中強調(diào)權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任的統(tǒng)一。給誰提供資本是股東和債權(quán)人的權(quán)利，確保資本高效安全地使用則是經(jīng)營者的義務(wù)和責(zé)任。一是要有效使用資本，不要單純以規(guī)模作為追求的目標(biāo)。新增投資要把是否能夠創(chuàng)造價值作為投資決策的主要依據(jù)，選擇成長性好、升值空間大、股東回報率高的項目?，F(xiàn)有資產(chǎn)要進(jìn)一步提高使用效率，通過資產(chǎn)的流動、重組、有進(jìn)有退，充分盤活，提高質(zhì)量。二是要確保投資者有穩(wěn)定的回報，不要涉足自己不能掌控的高風(fēng)險領(lǐng)域。在戰(zhàn)略目標(biāo)確定、工作重點選擇時，要突出長期價值創(chuàng)造，符合股東要求。三是要以新增價值為基礎(chǔ)進(jìn)行激勵，不要以犧牲股東利益獲得豐厚報酬。只有股東獲得與其風(fēng)險相匹配的最低投資回報，經(jīng)營者才應(yīng)獲得中長期激勵，從而把管理者和員工的報酬與他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的價值密切掛鉤，鼓勵經(jīng)營者的決策有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，有效避免短期行為，實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的持續(xù)增長。

　　有利潤的企業(yè)不一定創(chuàng)造價值，有價值的企業(yè)一定能夠創(chuàng)造利潤。衡量一個企業(yè)或一項投資真正創(chuàng)造了多少價值，不在于其銷售收入或利潤的多少，關(guān)鍵是看減去資本成本之后的最終盈余。在考慮了企業(yè)的資本屬性、資本結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點和會計政策的差異后，企業(yè)的最終盈余越多，其價值創(chuàng)造能力也就越強。

　　價值創(chuàng)造提倡股東與利益相關(guān)者“共贏”。一是要保護(hù)股東的長遠(yuǎn)利益，不能以投機、編造虛假業(yè)績、盲目擴張等方式損害投資者的利益。二的要兼顧管理者、員工、客戶、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)者的要求，不能片面強調(diào)股東至上。三是要共享發(fā)展成果，履行社會責(zé)任，不能只考慮企業(yè)自身利益。

　　施工企業(yè)EVA的運用

　　隨著建設(shè)工程項目的類型和特征的日趨復(fù)雜化，施工產(chǎn)品的精益化，工程服務(wù)方式的多樣化、市場化的進(jìn)程，使得施工企業(yè)對建設(shè)項目管理的精益程度要求也越來越高，如何構(gòu)建科學(xué)有效的EVA考核體系將是企業(yè)管理的一個重要課題。

　　通過對EVA的分析，施工企業(yè)外包可能減少利潤卻增加EVA。這也是一些施工企業(yè)選擇外包的原因，因為通過EVA體現(xiàn)了一個施工企業(yè)的杠桿作用——通過較低的投入獲得EVA的增值。

　　EVA內(nèi)部考核體系的建立。結(jié)合施工企業(yè)特點，進(jìn)行EVA內(nèi)部考核體系的建立。施工企業(yè)的組織架構(gòu)基本分為集團(tuán)公司、內(nèi)部集團(tuán)子公司、分公司、項目部，分廠、結(jié)構(gòu)車間等，集團(tuán)公司層面對內(nèi)部的集團(tuán)子公司屬法人治理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)公司對內(nèi)部的集團(tuán)子公司考核可直接引用EVA考核公式。而集團(tuán)子公司對內(nèi)部的分公司、子公司、項目部、分廠、結(jié)構(gòu)車間等由于治理結(jié)構(gòu)特點的不同，直接引用EVA公式是不恰當(dāng)?shù)?，可以根?jù)施工企業(yè)內(nèi)部的管控需要自行設(shè)定，一般應(yīng)區(qū)分分公司、子公司和項目部。

　　分公司EVA=利潤總額+利息+管理費用項下研究開發(fā)費-非經(jīng)常性損益*50%

　　因為分公司一般不承擔(dān)所得稅，承擔(dān)所得稅是與公司的分成，公司對分公司的考核可以不必考慮所得稅因素，而分公司除公司投入的流動資金、固定資金外，沒有凈資產(chǎn)，流動資金與固定資金成本可以通過收取資產(chǎn)占用費的形式收回，通過收取資產(chǎn)占用費獲得資本回報，在EVA中不再考慮，所以公式中去除了資本成本。

　　子公司EVA=稅后凈利潤+稅后利息+稅后管理費用項下研究開發(fā)費-非經(jīng)常性損益*50%-資本成本

　　因為公司對子公司是存在投資關(guān)系，子公司財務(wù)賬面存在凈資產(chǎn)，而且凈資產(chǎn)的資本成本不能通過收取資產(chǎn)占用費的形式收回，必須以投資回報形式體現(xiàn)，所以子公司存在資本成本。目前施工企業(yè)多以項目公司形式設(shè)立子公司，如房地產(chǎn)開發(fā)公司、保障房項目公司、BT公司、BOT公司等，這些公司的存在是短期的，施工項目結(jié)束，一般項目公司就會注銷，項目公司是依據(jù)項目存在的，公司對項目公司投入的回報以項目效益為前提，所以資本成本率應(yīng)結(jié)合項目毛利確定。

　　項目部EVA=利潤總額+利息+以項目立項的研究開發(fā)費-項目投入資本成本

　　一般施工企業(yè)對項目的考核是收入與利潤的實現(xiàn)，項目期間費用的控制，而通過實施項目部EVA考核，除項目效益外，更注重對項目研發(fā)的支持和鼓勵，使項目實施過程中創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)意識加強，而不斷為同類項目積累必要的工藝與工法，促使施工企業(yè)在競爭中積累與提升項目管理技術(shù)經(jīng)驗與施工工藝。其中項目投入資本成本為公司對項目投入資金的回報，可按公司對項目的墊資，包括公司為項目支出的各類保證金、各類保函、票據(jù)使用，以及預(yù)付賬款等。區(qū)分政策性墊資和項目經(jīng)營墊資，政策性墊資指公司為占有市場和進(jìn)軍行業(yè)，經(jīng)前期投標(biāo)公司領(lǐng)導(dǎo)層決策決定的墊資，經(jīng)營性墊資指項目實施過程中需要的墊資。對兩種墊資行不分別設(shè)定資本成本率，從而計算出項目部EVA指標(biāo)，做為對項目整體實施完畢后的考核依據(jù)。

　　作為施工企業(yè)，層層滲透的EVA考核體系更為適用和有效。在集團(tuán)公司內(nèi)部分兩個層面建立起包括子公司、分公司甚至分廠、結(jié)構(gòu)車間等層面的“層層滲透的EVA考核體系”。通過集團(tuán)，橫向縱向分解法自上而下將EVA考核層層向下滲透，其EVA中心從子公司、分公司一直細(xì)化到項目部、結(jié)構(gòu)車間。使管理層和員工從思想和行動上都以公司價值創(chuàng)造為目標(biāo)，充分發(fā)揮基層員工創(chuàng)造價值的主動積極性，從而提高集團(tuán)的整體的經(jīng)濟效益的增長。

　　EVA考核中心的建立。針對各個EVA考核中心，EVA的測算、考核的方案要簡單明了、可操作性強。EVA中心是指組織內(nèi)部可以對其創(chuàng)造的EVA進(jìn)行度量和管理的業(yè)務(wù)單位，EVA中心的劃分，施工企業(yè)可以根據(jù)各自不同的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行定位。施工企業(yè)要想考核更加徹底可以設(shè)立幾級EVA中心，第一級為分公司、子公司、直管項目部(指由公司直接設(shè)立的項目部，不包括分公司內(nèi)部設(shè)立的項目部)，考核的內(nèi)容是經(jīng)理人責(zé)任單位的EVA目標(biāo)，第二級是各分、子公司下屬的分廠、項目部，考核的是各下屬單位對EVA 的貢獻(xiàn)，如果還可以細(xì)分到班組、廠隊，考核各班組對于EVA整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，EVA所涉及的會計調(diào)整事項和資本成本口徑可以依據(jù)公司內(nèi)部單位不同情況有所區(qū)別。

　　EVA獎勵制度的確立。要想EVA的考核能全面深入的推行下去，EVA的考核必須與獎金掛鉤。考核的范圍主要針對企業(yè)經(jīng)理層及主要核心骨干力量。

　　考核可按EVA實現(xiàn)程度實施自主創(chuàng)新創(chuàng)新激勵法，獎金可以采用直接法，這種方法下，經(jīng)理層獎金將直接根據(jù)當(dāng)年度和前一年度的EVA值來計算(目前此公式僅適用法人單位，項目考核以利潤和歸集的研發(fā)投入為主)，計算公式如下：

　　自主創(chuàng)新創(chuàng)新激勵辦法(EVA理念的實踐)：A={(M-C×R0)×15%+(M-C×R1)×15%｝×Alr0/Alr1

　　A為績效考核獎勵額;M為考核企業(yè)考核年度實際完成的凈利潤，可考慮研發(fā)投入;C為考核企業(yè)上年決算確認(rèn)的凈資產(chǎn)數(shù);R0為集團(tuán)確定的基本凈資產(chǎn)報酬率，可考慮負(fù)債率調(diào)整;R1為集團(tuán)內(nèi)同類型企業(yè)考核年度實際平均凈資產(chǎn)報酬率;Alr0為考核企業(yè)考核年度期初資產(chǎn)負(fù)債率;Alr1為考核年度期末資產(chǎn)負(fù)債率。

　　EVA的考核不光是針對經(jīng)理層，許多影響EVA的重要經(jīng)營指標(biāo)都與一線管理人員甚至普通員工的行為相關(guān),并且能為他們直接控制。這些指標(biāo)與一些財務(wù)業(yè)績指標(biāo)聯(lián)系起來可以和管理人員的獎懲直接掛鉤。

　　施工企業(yè)的人力資源部應(yīng)編寫完整的年薪制實施管理辦法，包括基于EVA年薪制的結(jié)構(gòu)、發(fā)放時間、發(fā)放方式、意外情況的處理等，通過制度的形式確定上述思想，保證薪酬體系的運行、發(fā)揮應(yīng)有的效能。

　　改善EVA指標(biāo)需做好的工作

　　目前，施工企業(yè)都在努力轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，從而帶來了施工企業(yè)存貨、應(yīng)收賬款、帶息負(fù)債不斷攀高的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性問題。而且?guī)⒇?fù)債的增長，將直接導(dǎo)致經(jīng)濟增加值大幅下降，甚至可能出現(xiàn)較大額度的負(fù)數(shù)。經(jīng)濟增加值與傳統(tǒng)的利潤總額考核指標(biāo)不同之處在于，經(jīng)濟增加值要求經(jīng)營者關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債表，關(guān)注資本成本和資本使用效率。目的是引導(dǎo)企業(yè)改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，降低資產(chǎn)負(fù)債率，切實控制財務(wù)風(fēng)險。

　　為此，施工企業(yè)結(jié)合經(jīng)濟增加值的驅(qū)動因素，面對目前的行業(yè)現(xiàn)狀，分析查找經(jīng)營管理中的“短板”，改善經(jīng)營管理現(xiàn)狀，是非常迫切的。

　　要嚴(yán)格控制對外投資，抓好在建投資項目。嚴(yán)格按照“不符合主業(yè)投資方向的堅決不投，超出自身投資能力的堅決不投，投資回報率低的堅決不投”的原則，從嚴(yán)控制投資規(guī)模。施工企業(yè)在投資管理過程中，應(yīng)高度重視風(fēng)險管理，堅決調(diào)整核減不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資回報期長、回報率低的投資項目，特別是嚴(yán)格控制非主業(yè)投資和高風(fēng)險領(lǐng)域投資活動。同時應(yīng)著重抓好在建投資項目的實施，加快建設(shè)速度，盡快形成效益。

　　采取措施，努力降低成本費用。施工企業(yè)應(yīng)高度重視成本控制，采取措施，挖潛增效，優(yōu)化存量。特別是應(yīng)結(jié)合EVA考核體系，做好成本控制工作。施工企業(yè)應(yīng)制訂詳細(xì)的成本管理辦法，抓好技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的優(yōu)化工作，持續(xù)改進(jìn)，不斷提高降本增效水平。要將成本控制納入績效考核體系范疇，并作為重要指標(biāo)予以考核。

　　嚴(yán)格控制銀行貸款和負(fù)債規(guī)模。施工企業(yè)應(yīng)加強資金預(yù)算管理，對超預(yù)算的項目，應(yīng)專題研究、慎重決策;應(yīng)拓展融資渠道;加強對融資模式的研究，積極探索在不增加負(fù)債的情況下爭取資金支持的模式;采取措施，進(jìn)一步加快資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率，降低帶息負(fù)債規(guī)模。

　　加大工程結(jié)算及應(yīng)收賬款回收力度，降低存貨及應(yīng)收賬款規(guī)模。施工企業(yè)應(yīng)在源頭上加強對項目的選擇，加強對項目運營管理模式的研究，加強合同法律評審，對那些經(jīng)濟前景不明朗、還款方式和能力缺乏保障的項目，應(yīng)審慎處理，盡量減少墊資項目。應(yīng)在項目實施的過程中加強財務(wù)管理、加快工程結(jié)算和資金回收的速度和力度。

　　做好投資項目和帶資建設(shè)項目投資回報率的分析。施工企業(yè)應(yīng)對投資項目和帶資建設(shè)項目充分考慮資本的使用效益，只有投資回報率高于資本成本率的項目才能夠提高總體資產(chǎn)的價值創(chuàng)造能力，否則雖然投資項目短期內(nèi)能夠帶來利潤，但從長期看卻在毀損企業(yè)價值。

　　EVA并不是一個萬能的完美指標(biāo)，也存在一定的局限性，但重要的是EVA使我們改變了傳統(tǒng)的觀念，通過對EVA的運用關(guān)注施工企業(yè)資本成本，重視經(jīng)營效率和資本效率，從而增強價值管理意識。

　　(作者單位：上海寶冶集團(tuán)有限公司 賴永蓮)

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