建企如何打造國際型人才

發(fā)布日期：2014-07-01來源：本網編輯：龔煒

[摘要]近幾年來，隨著國內建筑市場競爭的不斷加劇和企業(yè)“走出去”的步伐日益加快，我國不少建筑企業(yè)紛紛提出了國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，如中國能源建設集團有限公司提出了對國際業(yè)務“高看一眼、厚愛一分”的經營理念。但與國外同行相比，由于我國建筑企業(yè)“走出去”的時間還相對較短，國際業(yè)務的經營經驗還相對欠缺，特別是國際型人才短缺現象比較突出，這給建筑企業(yè)人力資源開發(fā)提出了新要求和新課題。

　　一、人才是決定我國建筑企業(yè)“走出去”的重要法碼

　　企業(yè)要發(fā)展，員工是主體，人才是保證。我國建筑企業(yè)要想真正“走出去”，首當其沖是人要“走出去”。如果涉外經營管理人員連起碼的語言不過關，基本禮儀都不懂，國際專業(yè)術語都不了解，話不會講、會不會開、文件看不懂、飯不會吃，怎么能與外國政府、同行及相關部門打交道，又怎么能獲得對方的信任和支持。人都“走不出去”，也就無從談起開展國際經營業(yè)務，特別是現代商業(yè)語言、國際貿易和工程承包術語都是以西方文化為基礎建立起來的，這對我國企業(yè)“走出去”無形中造成了一個巨大的鴻溝。因此，我國建筑企業(yè)要想在國際市場有所作為，必須越過這個“鴻溝”，真正在與國外同行、客戶交流過程中做到游刃有余，才能更好地開展國際經營業(yè)務。

　　國以才而立，企因才而興?，F代企業(yè)對資源的占有不僅表現在對硬件資源的占有，更重要的是對軟資源即人才資源的占有上，它被稱為企業(yè)的第一寶貴資源。我國建筑企業(yè)對人才特別是國際高端性工程技術與經營管理人才占有的多寡，決定著我國建筑企業(yè)“走出去”到底能走多遠，擁有一大批高水平、高素質的國際型專業(yè)人才就是我國建筑企業(yè)實力的最好標志。誰能夠培養(yǎng)、吸引和用好人才，誰就能在激烈的國際市場中掌握競爭的主動，贏得制勝的關鍵。一言以蔽之，企業(yè)依靠產品可以取得暫時的成功，依靠品牌可以取得一時的成功，而依靠人才卻可以取得長久的成功，這才是我國建筑企業(yè)在激烈的國際市場競爭中制勝的重要法寶和利器。

　　二、國際型人才的內涵、特征及面臨的問題

　　根據北京市人力資源研究中心的定義，國際型人才就是指具有國際化的理念和跨文化的體驗，通曉國際慣例與規(guī)則，具有國際交往能力，掌握國際核心業(yè)務專長并能夠滿足企業(yè)和相關組織開展國際化業(yè)務的現實需要人才。因此，并不是會懂一點外語的人才就是國際型人才。對于建筑行業(yè)來講,國際型人才是指面向境外業(yè)務的工程技術與經營管理人才,它一般具有三個基本特征:責任的全球性、文化的多重性、技能的多樣性。所謂責任的全球性，是指應當具有國際工程經營視野，關心世界經濟熱點問題，勇于承擔自己責任;所謂文化的多重性，是指具備跟國外項目業(yè)主及相關機構人員對接、交流、溝通的技能，不僅知曉本國、本民族的文化風俗，而且知道他國、他民族的文化風俗，具有跨文化生存的能力;所謂技能的多樣性，是指既要精通國際工程技術專業(yè)的知識，也要掌握工程技術專業(yè)之外的知識，具有解決問題、創(chuàng)造價值的本領。這三個方面互為一體、缺一不可。

　　縱觀我國建筑企業(yè)國際化發(fā)展歷程，已從以前摸索探路階段逐漸向現在優(yōu)先發(fā)展階段轉變，但國際人才儲備不足一直是制約“走出去”主要瓶頸之一。目前，我國建筑企業(yè)國際型人才面臨以下突出問題：

　　一是缺乏完善的國際型人才培養(yǎng)機制。現行的培訓機制比較僵化，培訓形式過于單一，培訓內容相對陳舊，缺乏與國際工程施工承包與經營管理發(fā)展需要相應的培養(yǎng)模式;

　　二是缺乏科學的國際型人才評價體系。人才評價方法簡單、評價內容空洞、評價指標不全、評價口徑不具可比性、評價形式走過場，難以真實反映國際型人才要達到的標準與要求;

　　三是缺乏健全的國際型人才激約機制。國際型人才薪酬管理沒有實現與國際真正接軌，分配收入體現不出人才的真實價值，人才激勵機制沒有真正建立起來;

　　四是難以實現國際型人才的文化融合，引進高薪引進的外部人才與本土人才在思維方式、生活習慣上矛盾不斷，難以融于一體，不能有效解決引進人才與本土人才的跨文化沖突。

　　三、我國建筑企業(yè)打造國際型人才的對策措施

　　1、樹立國際型人才優(yōu)先發(fā)展理念。企業(yè)要發(fā)展，思想要先行。企業(yè)競爭歸根結蒂是人才的競爭，誰贏得人才，誰就贏得主動，贏得未來。我國一些建筑企業(yè)提出國際優(yōu)先戰(zhàn)略，首要當是人才的優(yōu)先發(fā)展，大力倡導國際型“人才資源優(yōu)先開發(fā)、人才結構優(yōu)先調整、人才投入優(yōu)先保證、人才制度優(yōu)先創(chuàng)新”的“四個優(yōu)先”思想，按照“量才為先、高端引領、結構優(yōu)化、以人為本”的原則，將國際型人才提升到更高的戰(zhàn)略位置，以海納百川的氣魄吸引、集聚各類優(yōu)秀人才，加大培養(yǎng)和引進國際型領軍型經營管理人才和高技能專業(yè)人才工作力度，全力推行高層次國際型人才的倍增計劃，全面打造高質素復合型的國際型人才隊伍，搶占我國建筑企業(yè)“走出去”發(fā)展制高點。

　　2、完善國際型人才選拔任用機制。機制就是導向，規(guī)則決定成敗。國際型人才主要跟外國人打交道，靠的是真材實學，來不得半點虛假。只有建立科學的選人用人機制，樹立正確的用人導向，才能吸引更多優(yōu)秀人才參與到我國建筑企業(yè)“走出去”事業(yè)中來。要主動創(chuàng)新國際型人才的選用方式，以公開招聘、競爭上崗、選賢任能為突破口，破除身份壁壘、政策壁壘的限制，克服執(zhí)行政策片面化、選用方式單一化、評價模式程式化的問題，多渠道、全方位選拔人才，不拘一格選用人才，讓優(yōu)秀的國際型人才盡快脫穎而出，真正做到人才輩出、人盡其才、才盡其用。要逐步建立末位陶汰制、試用期制、任前公示等制度，促進人才合理流動，在我國建筑企業(yè)內部形成“能者上、平者讓、庸者下”的良性循環(huán)機制。

　　3、不斷創(chuàng)新國際型人才培養(yǎng)方式。要通過“請進來、送出去”等多種形式，建立立體式、多層次的國際型人才培訓模式：一要做到因需施教，緊貼我國建筑企業(yè)國際經營業(yè)務發(fā)展的需要，緊扣境外經營業(yè)務的具體要求，本著“需要什么學什么、缺乏什么補什么”的原則，有針對性、有目的開展國際業(yè)務培訓活動;二要做到因人施教，對新員工進行理想信念、國際禮儀和業(yè)務技能的培訓，對青年員工進行專業(yè)知識、新業(yè)務、新技術推廣和運用的培訓，對管理人員進行現代管理知識、交際技巧與方法等知識的培訓，提高我國建筑企業(yè)員工國際業(yè)務工作能力;三要做到因材施教，綜合運用啟發(fā)式、探究式、討論式、案例式、模擬式、體驗式等教學方法，大力推廣網絡培訓、遠程教育，改進教育培訓方法，提高國際業(yè)務培訓科技含量和手段。

　　4、健全國際型人才激勵約束機制。激勵是使人才“不愿走”，約束是讓人才“不能走”，兩者是對立統(tǒng)一、相輔相承的結合體。激勵就是平常所說的待遇留人、感情留人、事業(yè)留人，約束就是通過合同、市場和期股期權等制度安排讓人才不能隨便離開。在制度設計上，激勵要因人、因時而異并具有針對性，約束要松緊適度，力避物及必反、過猶不及，盡量把握“海歸”、“洋鱉”與“土鱉”以及技術崗位、管理崗位與服務崗位、領導干部與中層管理之間協(xié)調平衡，根據工作性質、業(yè)務能力和崗位責任的要求，以績效考核為依據，以貢獻大小為標準，盡可能使涉外員工得其所得、得其所想，最大限度激發(fā)員工工作的積極性、創(chuàng)造性和主動性。

　　5、造就高素質的國際型人才隊伍。建設一支高素質、復合型、能打硬仗的國際型人才隊伍，是我國建筑企業(yè)“走出去”的迫切要求，是國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展的關鍵之舉，是增強國際市場競爭力的根本途徑，它至少包括以下三個層面：一是打造一支政治堅定、業(yè)務精良、善經營、會管理、懂外語、能駕馭全局的開拓型領導班子隊伍;二是打造一支學歷層次高、專業(yè)水平精、具有創(chuàng)新和進取精神的復合型經營管理隊伍;三是打造一支技能精湛、操作合規(guī)、愛崗敬業(yè)、遵紀守法、善于鉆研的素質型員工隊伍。與此同時，要進一步提高我國建筑企業(yè)的涉外人力資本存量，優(yōu)化人力資源生存環(huán)境，強化人力資源生態(tài)鏈管理，為各類專業(yè)人才提供展示才華的空間，搭建適宜國際型人才成長的“孵化器”。(中國能源建設集團葛洲壩財務有限公司 胡蓉)

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