資金集中管控的思考

發(fā)布日期：2014-07-11來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]要想抓住資金信息這個關(guān)鍵的敏感控制點(diǎn)，就要從靜態(tài)的資金集中管理和動態(tài)的資金集中管控兩個方面入手。

　　在所有的財務(wù)信息指標(biāo)中，資金指標(biāo)無疑是最為敏感的。任何一個經(jīng)濟(jì)組織在管理過程中出現(xiàn)問題，都會首先在資金信息上有所反映，施工企業(yè)也不例外。要想抓住資金信息這個關(guān)鍵的敏感控制點(diǎn)，就要從靜態(tài)的資金集中管理和動態(tài)的資金集中管控兩個方面入手，以賬務(wù)集中監(jiān)控作為重要保障手段，進(jìn)而全面提高工程項(xiàng)目財務(wù)監(jiān)督力度，及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目在管理中存在和出現(xiàn)的問題，并采取應(yīng)對解決措施，以降低項(xiàng)目隱性成本，確保項(xiàng)目在受控狀態(tài)下規(guī)范運(yùn)作。

　　加強(qiáng)資金集中，控制“隱性成本”

　　總體上說，資金集中有節(jié)約資金成本和降低“隱性成本”兩個方面的好處。節(jié)約資金成本是資金集中的直接效益，特別對貸款總額較高的企業(yè)，所起的作用更大。從目前企業(yè)資金成本總體情況看，每增加1億元的貸款，就要增加資金成本600萬元左右，資金利息隨著貸款規(guī)模的擴(kuò)大水漲船高，成為影響企業(yè)經(jīng)營績效的一個主要因素。如果在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金不能實(shí)現(xiàn)集中管理和內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)配，企業(yè)銀行存款也會隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大而持續(xù)增高，形成突出的“雙高”現(xiàn)象。這樣，一方面企業(yè)要支付大量的資金成本，另一方面存在著大量的閑置資金，形成了巨大的浪費(fèi)，對企業(yè)整體利潤指標(biāo)的完成形成了重大影響。

　　降低項(xiàng)目隱性成本是企業(yè)資金集中的第二個好處，是資金集中的非直觀間接效益，也是最實(shí)質(zhì)、最核心的效益。所謂項(xiàng)目“隱性成本”，通俗地講就是指項(xiàng)目的彈性可控成本，通過加強(qiáng)管理可以進(jìn)一步降低或不發(fā)生的成本。項(xiàng)目隱性成本可以分為兩類，一類是項(xiàng)目部層面可以通過自身力量進(jìn)行管控的成本，比如一些可以通過加強(qiáng)管理進(jìn)行控制的項(xiàng)目間接費(fèi)用，項(xiàng)目分包合同成本等;另一類是需要企業(yè)本部給予幫助進(jìn)行控制的成本，比如項(xiàng)目部在材料采購過程中發(fā)生的因資金不足賒購材料而額外支出的成本，項(xiàng)目在施工過程中因資金短缺而停工造成的工期延誤成本等。一般來說，項(xiàng)目發(fā)生虧損，多是因?yàn)殡[性成本沒有得到很好的控制，項(xiàng)目管理失控造成的。而所有發(fā)生重大虧損的項(xiàng)目，基本都有一個共同的特點(diǎn)：財務(wù)失控。如何解決隱性成本問題，如何解決項(xiàng)目財務(wù)失控問題，就成為擺在我們面前亟需仔細(xì)研究并著力解決的課題。推行資金集中管理，強(qiáng)化資金集中管控，無疑是解決這一問題的牛鼻子，是解決這一問題的關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過靜態(tài)的資金集中管理和動態(tài)的資金集中管控，就能夠牢牢掌握項(xiàng)目部的資金流向，確保項(xiàng)目資金在企業(yè)本部的監(jiān)控下“透明”流動，進(jìn)而降低隱性成本。實(shí)現(xiàn)資金集中后，項(xiàng)目部如果有違規(guī)操作，就會在資金流動上有所反映，企業(yè)本部就可以在第一時間掌握這些信息，及時采取應(yīng)對措施，將問題解決在萌芽階段。

　　以公司本部“資金池”為平臺，滿足項(xiàng)目均衡生產(chǎn)的資金需求

　　某中鐵施工企業(yè)(以下簡稱C公司)于2007年初開始推行資金集中管理，通過近兩年時間的不斷強(qiáng)化，資金已實(shí)現(xiàn)高度集中，分公司本部資金集中度達(dá)到近90%。以最近一期資金周報數(shù)為例，C企業(yè)資金總額6261萬元，其中公司本部貨幣資金5693萬元，本部資金集中度高達(dá)90.92%，形成了巨大的“資金池”效應(yīng)。有了這個資金池后，C企業(yè)就可以用均衡的資金來保證各項(xiàng)目的均衡生產(chǎn)，對項(xiàng)目的順利施工起到了強(qiáng)有力的資金保障作用。眾所周知，工程項(xiàng)目的業(yè)主資金撥付是不均衡的，有時一個月?lián)芤淮慰?，有時三五個月才撥一次，但項(xiàng)目的生產(chǎn)是均衡的，對資金的需求是均衡的，這樣就存在一個項(xiàng)目部本身無法解決的階段性資金短缺問題。業(yè)主資金剛撥付時資金充裕，大量閑置，后期生產(chǎn)時又資金緊張，無法保障項(xiàng)目的正常施工，遇到搶工等突發(fā)事件時不得不賒購材料，額外增加成本。而企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金集中后，本部就有了一個巨大的“資金池”，可以把項(xiàng)目閑置的資金集中起來，達(dá)到“以均衡的資金保障項(xiàng)目均衡的生產(chǎn)”的目的。項(xiàng)目資金閑置時集中在公司“資金池”，項(xiàng)目資金短缺時公司“資金池”及時對其進(jìn)行補(bǔ)充。這樣，就可以借助公司資金池的“規(guī)模集聚”效應(yīng)，以閑置補(bǔ)短缺，以有余補(bǔ)不足，項(xiàng)目的資金流就可以保持在相對均衡狀態(tài)，與項(xiàng)目均衡生產(chǎn)中的資金需求相匹配，企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理工作也就會更加順暢。

　　資金集中的原則與推進(jìn)過程

　　C公司在資金集中管理過程中以“錢賬分離，額度管理，集中調(diào)配，獎罰兌現(xiàn)”十六字原則為指導(dǎo)，通過大“資金池”的規(guī)模集聚效應(yīng)，全面實(shí)現(xiàn)了貨幣資金的集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，大大提高了資金使用效率，降低了資金使用成本和項(xiàng)目隱性成本。

　　“錢賬分離”。即“錢在上面，賬在下面”，項(xiàng)目部在公司本部開設(shè)資金歸集賬戶，歸集賬戶的貨幣資金集中在城軌公司本部，但資金賬建在項(xiàng)目上，公司本部對各項(xiàng)目資金歸集賬戶的資金只做虛擬反映。這樣，項(xiàng)目部貨幣資金存量就由兩部分組成：一部分是存在施工所在地開戶銀行的結(jié)算貨幣資金，另一部分是存在公司本部資金歸集賬戶的歸集貨幣資金，兩部分存量貨幣資金之和構(gòu)成項(xiàng)目部的資金總存量。

　　“額度管理”。即項(xiàng)目部在當(dāng)?shù)亻_戶銀行存款和在公司本部資金歸集賬戶存款之和構(gòu)成項(xiàng)目部可用資金額度，項(xiàng)目部享有額度內(nèi)資金的使用權(quán)。為保證項(xiàng)目部這一權(quán)力的正常行使，C公司在“資金管理辦法”中明確規(guī)定：“項(xiàng)目部享有額度內(nèi)資金的支配權(quán)，除公司總經(jīng)理外，任何人不得以任何借口影響項(xiàng)目部額度內(nèi)資金支配權(quán)的行使”。通過這一明確的制度規(guī)定，項(xiàng)目經(jīng)理對自己對所能支配的資金數(shù)心里都有一本賬，做到心中有數(shù)，既在客觀上滿足了項(xiàng)目正常生產(chǎn)經(jīng)營的資金需求，也從主觀上消除了項(xiàng)目經(jīng)理在額度資金使用權(quán)歸屬上的顧慮。從C公司推行資金集中管理近兩年來的實(shí)際情況看，資金集中管理實(shí)施過程中從未發(fā)生過影響項(xiàng)目部額度內(nèi)資金使用權(quán)行使的情況，C公司企業(yè)本部與所屬項(xiàng)目部已建立起了良好的互信機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了資金流動上公司本部與所屬項(xiàng)目部間的無障礙高效流動。

　　“集中調(diào)配”。即公司在對資金進(jìn)行全面集中的基礎(chǔ)上，建立起全公司范圍內(nèi)的大“資金池”，再通過“資金池”的規(guī)模集聚效應(yīng)，以有余補(bǔ)不足，進(jìn)而完成貨幣資金在全公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一調(diào)配。在2006年四季度的實(shí)地調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部資金閑置與資金緊張的情況同時并存，一方面有的項(xiàng)目資金閑置造成浪費(fèi)，另一方面有的項(xiàng)目因資金緊張致使“隱性成本”增加，影響了項(xiàng)目正常施工生產(chǎn)。要想解決這一問題，必須借助本部資金池平臺，在公司內(nèi)部對資金進(jìn)行集中調(diào)配。自2007年元月C公司開始推行資金集中管理以后，本部給各項(xiàng)目核定了當(dāng)?shù)亟Y(jié)算銀行存款額度，最高200萬元，超過額度的必須匯回公司本部，交由公司“資金池”統(tǒng)一調(diào)配，低于額度的，可向公司提出資金使用申請，公司本部在兩個工作日內(nèi)補(bǔ)足額度。隨著資金集中管理工作的順利推進(jìn)，C公司在2007年6月中旬開始嘗試進(jìn)行了為期一個月的低資金存量運(yùn)行。嘗試期內(nèi)，通過對公司整體資金的高效調(diào)配，在保證8個在建項(xiàng)目正常生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，C公司整體資金存量(含項(xiàng)目資金)始終控制在700萬元左右。嘗試結(jié)果顯示，在資金的高度集中調(diào)配下，低存量貨幣資金運(yùn)行未對公司生產(chǎn)經(jīng)營造成任何影響，并保證了公司投標(biāo)的資金需求。

　　“獎懲兌現(xiàn)”。即C公司在資金集中管理過程中，通過一整套有效的獎懲機(jī)制，保障資金集中管理工作的有效推進(jìn)，最終形成了管理辦法的“閉合效應(yīng)”。根據(jù)C公司“資金管理辦法”，對各項(xiàng)目存放在公司本部資金歸集賬戶的貨幣資金，公司給予一定的獎勵，其中項(xiàng)目經(jīng)理占獎勵額的70%，項(xiàng)目財務(wù)主管占獎勵額的30%，每月定期發(fā)放。同時，欠繳公司資金的，公司則對項(xiàng)目經(jīng)理和財務(wù)主管進(jìn)行處罰。經(jīng)過兩年時間的平穩(wěn)運(yùn)行，C公司所屬各項(xiàng)目部已基本形成“資金管理出效益”的共識。一方面，項(xiàng)目部加大了對業(yè)主的請款及資金清算力度，另一方面，延遲了應(yīng)付款的支付，在不影響正常生產(chǎn)的前提下提高了公司的內(nèi)部資金使用效益。同時，項(xiàng)目部采取了“量出為入”的辦法，根據(jù)實(shí)際資金支付需求向公司本部申請資金，有意識地降低本地結(jié)算賬戶貨幣資金存量，進(jìn)一步加大了公司的資金集中力度，提高了公司資金使用效率。從目前C公司各項(xiàng)目貨幣資金情況看，雖然公司給各項(xiàng)目部核定了150～200萬的當(dāng)?shù)卮婵铑~度，但各項(xiàng)目當(dāng)?shù)劂y行存量貨幣資金基本控制在50萬左右。有大額支付需求時項(xiàng)目部才向C公司本部打報告。借助網(wǎng)銀平臺，C公司本部在12小時內(nèi)完成資金審批回?fù)芄ぷ?，?xiàng)目部與公司本部的互信機(jī)制進(jìn)一步增強(qiáng)，公司本部資金集中度進(jìn)一步提高。

　　產(chǎn)值資金閑置(保障)率指標(biāo)的提出與應(yīng)用

　　根據(jù)兩年來資金集中管理的經(jīng)驗(yàn)，C公司總結(jié)了一個產(chǎn)值與貨幣資金存量相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)：產(chǎn)值資金閑置(保障)率。所謂產(chǎn)值資金閑置(保障)率，就是企業(yè)年平均貨幣資金存量與企業(yè)年完成產(chǎn)值的比率，也就是完成單位產(chǎn)值，需要多少存量貨幣資金來保障。之所以叫產(chǎn)值資金閑置(保障)率，主要是基于以下考慮：存量貨幣資金存放在銀行，只要沒投入使用，嚴(yán)格意義上講就是閑置的，是不發(fā)揮效用的，但它又處于備用狀態(tài)，對產(chǎn)值的完成起到保障作用，所以，也稱之為產(chǎn)值資金保障率。在保障企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的情況下，該指標(biāo)越小說明企業(yè)貨幣資金使用效率越高，單位貨幣資金發(fā)揮的效用越大。這個指標(biāo)有些類似于我們所熟悉的“零庫存管理”指標(biāo)，只不過一個是貨幣形態(tài)的，一個是實(shí)物形態(tài)的。經(jīng)綜合測算，結(jié)合C公司資金集中管理過程中一個月時間低存量貨幣資金運(yùn)行的成功嘗試，C公司在推進(jìn)資金集中管理后產(chǎn)值資金閑置(保障)率可控制在3%以內(nèi),基本穩(wěn)定在2.5%左右。將來，隨著C公司生產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張所產(chǎn)生的規(guī)模放大效應(yīng)的出現(xiàn)，這一比例還有進(jìn)一步下降的可能。

　　資金集中是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向，也是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理的重要手段。建筑施工企業(yè)由其行業(yè)特點(diǎn)決定，項(xiàng)目分散，不可能集中統(tǒng)一管理，一定程度上增加了企業(yè)管理風(fēng)險。而通過資金集中，我們可以在最短的時間發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理中存在的問題，并及時地加以解決和處理，促使項(xiàng)目管理過程受控。通過資金集中等管理措施，在很大程度上削除了困擾施工企業(yè)多年的企業(yè)本部與項(xiàng)目部之間信息不對稱的問題，公司本部對項(xiàng)目部的財務(wù)控制力逐漸強(qiáng)化。這對規(guī)范項(xiàng)目管理行為，全面提升企業(yè)管理水平起到了積極的推動作用。

　　(作者系中鐵一局集團(tuán)城軌分公司總會計師 　陳 強(qiáng))

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