做大做強(qiáng)的必由之路

發(fā)布日期：2014-07-21來(lái)源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]一局發(fā)展在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中，逐步走出了一條由分權(quán)到集權(quán)，再到以集為主，分集結(jié)合的管控模式之路。

　　生產(chǎn)力是企業(yè)獲取經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)資本增值的基礎(chǔ)，而與企業(yè)管控模式相對(duì)應(yīng)的就是企業(yè)內(nèi)部對(duì)生產(chǎn)力提升與釋放影響最為重大的生產(chǎn)關(guān)系。一局發(fā)展在改革開(kāi)放的三十年來(lái)，堅(jiān)持以“打造中國(guó)房建領(lǐng)域第一生產(chǎn)力”為企業(yè)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段性特點(diǎn)堅(jiān)韌的調(diào)整企業(yè)管控模式——生產(chǎn)關(guān)系，通過(guò)生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力的良性互動(dòng)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的全面提升與企業(yè)發(fā)展后勁的持續(xù)塑強(qiáng)，取得了高質(zhì)量的發(fā)展成果。

　　對(duì)集權(quán)、分權(quán)的認(rèn)識(shí)

　　對(duì)集權(quán)、分權(quán)等概念的理解。就建筑企業(yè)而言，集權(quán)與分權(quán)中的“權(quán)”即是對(duì)資源配置的決定。相應(yīng)的，“有權(quán)”，即是可以肯定或否定資源的該種配置。集權(quán)、分權(quán)中的“集”與“分”是相對(duì)于企業(yè)法人而言的。如果該權(quán)利由法人(本文指企業(yè)總部)直接行使，那么就認(rèn)為它就是集權(quán);如果該權(quán)利不由法人直接行使，那么我們就認(rèn)為是分權(quán)。

　　這里要強(qiáng)調(diào)四點(diǎn)。第一，集權(quán)不是獨(dú)裁，分權(quán)也不是無(wú)政府。集權(quán)與無(wú)政府的本質(zhì)特征是權(quán)力由個(gè)人行使，而無(wú)論集權(quán)與分權(quán)，權(quán)力都是由組織來(lái)行使，只不過(guò)區(qū)別在于行使權(quán)力的組織是否是企業(yè)法人。當(dāng)然，在表現(xiàn)上，代表組織行使權(quán)力的肯定是個(gè)人，但只要組織建立了相對(duì)健全的委托代理機(jī)制，并根據(jù)不同需要將法人組織的權(quán)利授予相應(yīng)的崗位，那么這種模式就不是個(gè)人超越組織的獨(dú)裁。第二，從權(quán)利代表上講，集權(quán)或分權(quán)與代表組織行使權(quán)力的崗位職級(jí)無(wú)關(guān)。哪怕是普通員工，只要代表法人行使權(quán)力，也是集權(quán)，哪怕是一級(jí)組織的領(lǐng)導(dǎo)，只要不是代表法人行使權(quán)力，也是分權(quán)。第三，從絕對(duì)意義上講，企業(yè)的任何權(quán)力都源自于法人(企業(yè)組織)，在這個(gè)意義上，不存在“集權(quán)”與“分權(quán)”，只存在“有權(quán)”(法人具有該權(quán)利)與“無(wú)權(quán)”(法人沒(méi)有該權(quán)利)。

　　集權(quán)管理與分權(quán)管理的特點(diǎn)。集權(quán)管理與分權(quán)管理各有利弊，針對(duì)不同現(xiàn)實(shí)需求具有不同的適用性。集權(quán)的主要優(yōu)點(diǎn)是降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，整合資源優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化企業(yè)協(xié)同;缺點(diǎn)是不利于激發(fā)除法人外其他組織的積極性，且整體決策效率有所降低，易于產(chǎn)生較高的代理成本。分權(quán)則正好反之。因此，集權(quán)分權(quán)管理也就具有兩個(gè)比較鮮明的特點(diǎn)：

　　一方面，從橫向上講，集權(quán)與分權(quán)是各有側(cè)重的概念，均以發(fā)展企業(yè)生產(chǎn)力為主要目的，可以根據(jù)不同層面的現(xiàn)實(shí)需求酌情調(diào)整，綜合運(yùn)用，這兩種模式是并行不悖的。事實(shí)上，在現(xiàn)實(shí)企業(yè)組織中，也不存在絕對(duì)集權(quán)或絕對(duì)分權(quán)，企業(yè)在整體層面，根據(jù)生產(chǎn)力建設(shè)的需求，更多的顯示出集權(quán)特征或是分權(quán)特征，但在局部的微觀層面，又可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化，權(quán)利體系很有可能與企業(yè)整體層面的特征正好相反。

　　另一方面，從縱向上講，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的概念，在同一層面可根據(jù)現(xiàn)實(shí)需求不同以生產(chǎn)力為原則而相互轉(zhuǎn)化。比如，在現(xiàn)實(shí)的建筑企業(yè)治理中，我們?？梢钥吹?，一些企業(yè)往往通過(guò)內(nèi)部承包(分權(quán))在短時(shí)期內(nèi)擺脫企業(yè)經(jīng)營(yíng)困境，取得了巨大的經(jīng)濟(jì)成效;而同樣是這些企業(yè)，在取得一定的發(fā)展成果后則往往又逐漸走到更趨集權(quán)化特點(diǎn)的管控模式上來(lái)。

　　一局發(fā)展管理模式的演變

　　改革開(kāi)放的三十年來(lái)，一局發(fā)展在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中，在完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)環(huán)境下以發(fā)展生產(chǎn)力為主要目的，以企業(yè)管控模式發(fā)展優(yōu)化企業(yè)資源配置，逐步走出了一條由分權(quán)到集權(quán)，再到以集為主，分集結(jié)合的管控模式之路?？偟膩?lái)看，一局發(fā)展的管控模式發(fā)展可以分為三個(gè)階段：

　　第一階段：分權(quán)管理模式。一局發(fā)展是中國(guó)建筑業(yè)項(xiàng)目法改革的發(fā)起者與推動(dòng)者。公司1985年即推行項(xiàng)目法施工，進(jìn)行配套改革，建立了內(nèi)部市場(chǎng)體系和內(nèi)部?jī)r(jià)格體系。90年代初，一局發(fā)展又對(duì)公司管控體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革，建立了項(xiàng)目經(jīng)理部制項(xiàng)目生產(chǎn)組織模式。在這個(gè)分權(quán)管理模式的階段，項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性得到極大的激發(fā)，企業(yè)總體活力不斷提升，獨(dú)立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力不斷增強(qiáng)，通過(guò)在國(guó)內(nèi)最早與德國(guó)、法國(guó)、日本等一大批國(guó)際先進(jìn)總承包企業(yè)進(jìn)行管理合作與文化交流，培養(yǎng)、鍛煉出一批具有市場(chǎng)意識(shí)與市場(chǎng)魄力和管理能力的優(yōu)秀人才，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但在這一階段，因總體是分權(quán)管理架構(gòu)，總部將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的大部分權(quán)利下放至項(xiàng)目，項(xiàng)目權(quán)利與能夠承擔(dān)的責(zé)任過(guò)于不符，代理成本激增，公司總部對(duì)項(xiàng)目信息集成度低，對(duì)項(xiàng)目真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況掌握程度低，各種先進(jìn)優(yōu)秀的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)也常常得不到最及時(shí)的積累、沉淀與再次共享利用，產(chǎn)生了一系列的管理問(wèn)題。

　　第二階段：集權(quán)管理模式。針對(duì)第一階段所產(chǎn)生的問(wèn)題，公司于90年代初深入研究國(guó)際建筑企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律，廣泛學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)承包商的經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)地革除和糾正早期項(xiàng)目法施工中的各種弊端，逐步形成了與國(guó)際接軌的“總部服務(wù)控制，項(xiàng)目授權(quán)管理，專業(yè)施工保障，社會(huì)協(xié)力合作”的工程總承包項(xiàng)目管理模式和管理體制;逐步將經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、資金控制權(quán)、生產(chǎn)要素配置權(quán)、項(xiàng)目成本控制權(quán)、施工組織設(shè)計(jì)和技術(shù)方案制訂權(quán)、人事管理權(quán)、物資采購(gòu)權(quán)、對(duì)外合同簽訂權(quán)、內(nèi)部任務(wù)分配權(quán)、分承包選擇權(quán)等十大權(quán)力收歸總部，解決了法人管項(xiàng)目的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理從簡(jiǎn)單的承包制到目標(biāo)責(zé)任管理的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了從經(jīng)驗(yàn)管理向制度管理的重大轉(zhuǎn)變。在這種集權(quán)模式下，法人蘊(yùn)集優(yōu)良資源，確定了項(xiàng)目管理的模式和程序，確定了項(xiàng)目管理的各項(xiàng)責(zé)任指標(biāo)，項(xiàng)目根據(jù)法人組織授權(quán)代表法人負(fù)責(zé)具體履約，接受法人全過(guò)程的服務(wù)、支持、監(jiān)督和管理。也就在這一時(shí)期，一局發(fā)展實(shí)現(xiàn)了企業(yè)從經(jīng)營(yíng)規(guī)模到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的歷史性飛躍，成為國(guó)內(nèi)一流的建筑承包商。

　　第三階段：集分權(quán)綜合優(yōu)化的管理模式。雖然在前一時(shí)期，一局發(fā)展取得了巨大的成功，但集權(quán)模式所帶來(lái)的激勵(lì)不足、決策緩慢等弊端也逐漸顯現(xiàn)。為了進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展，一局發(fā)展以“集權(quán)有度、分權(quán)有序”為綱領(lǐng)，以實(shí)事求是、對(duì)癥下藥為原則，以企業(yè)管控制度建設(shè)為重點(diǎn)，以嚴(yán)謹(jǐn)、健全的逐級(jí)委托代理為主要方式，以細(xì)致、嚴(yán)格的企業(yè)內(nèi)審為基本保障，重新構(gòu)建了企業(yè)的資源配置方式，形成了集分權(quán)綜合優(yōu)化的整體管理特質(zhì)。此階段具有三個(gè)鮮明的特點(diǎn)：第一，在整體模式上，企業(yè)整體管控模式以集權(quán)特征為主，局部分權(quán)特征為輔。比如在項(xiàng)目管理上，一局發(fā)展對(duì)大型和重點(diǎn)工程即市場(chǎng)中高端的項(xiàng)目采取“決策控制型”的管理模式，法人不僅要確定其收益和綜合管理目標(biāo)，而且對(duì)其經(jīng)營(yíng)決策實(shí)行全過(guò)程的精細(xì)化控制管理。但對(duì)于傳統(tǒng)普通項(xiàng)目即中低端市場(chǎng)的項(xiàng)目則采取“保障支持型”的管理模式，由法人統(tǒng)一確定收益和綜合管理目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目采取高風(fēng)險(xiǎn)高收益的激勵(lì)模式，日常經(jīng)營(yíng)決策合理下移，發(fā)揮項(xiàng)目的積極作用，企業(yè)總部實(shí)行關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制考核和結(jié)果考核，對(duì)例外事項(xiàng)給予保障支持。第二，在管理轉(zhuǎn)變上，強(qiáng)化總部功能，變行政決策、生硬監(jiān)控為對(duì)項(xiàng)目履約的強(qiáng)大支持，全面幫助，通過(guò)支持與服務(wù)體現(xiàn)法人價(jià)值，使項(xiàng)目自覺(jué)自愿的接受法人的支持與監(jiān)督。第三，在模式運(yùn)行上，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)制度的優(yōu)化與標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，力圖通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作流程將適宜的逐級(jí)法人授權(quán)代理進(jìn)行固化。

　　對(duì)建筑業(yè)企業(yè)管理模式的幾點(diǎn)體會(huì)

　　從一局發(fā)展的企業(yè)成長(zhǎng)軌跡及對(duì)應(yīng)的管控模式上看，我們認(rèn)為，中國(guó)的建筑企業(yè)要培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的先進(jìn)生產(chǎn)力，必須采用相對(duì)具有集權(quán)特征的企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系，并以此實(shí)現(xiàn)法人組織資源的優(yōu)化配置。而在以集權(quán)為特征的生產(chǎn)關(guān)系的構(gòu)建中，必須要注意“管控發(fā)展方向、企業(yè)法人水平、資源效率運(yùn)用于信息化保障”這四個(gè)方面的問(wèn)題。

　　集權(quán)化是建筑企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。二十年來(lái)中國(guó)建筑市場(chǎng)的發(fā)展明確昭示，在未來(lái)的市場(chǎng)中，對(duì)建筑業(yè)的服務(wù)需求將呈一種金字塔型結(jié)構(gòu)。對(duì)房建領(lǐng)域而言，在金字塔的頂端，業(yè)主需求以資信、資本、技術(shù)和工程總承包需求為主的大型公建項(xiàng)目等。這類高端市場(chǎng)資本、技術(shù)、管理要求極高，難度大，相應(yīng)的利潤(rùn)空間也較大。金字塔向下服務(wù)需求逐步降低，直至提供純粹的施工或制造服務(wù)，相應(yīng)利潤(rùn)的空間也從金字塔自上而下呈下降趨勢(shì)。比如普通的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、成本控制等將成為開(kāi)發(fā)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建筑企業(yè)將只能承擔(dān)加工制造的勞務(wù)施工服務(wù)，利潤(rùn)空間極為狹小。因此，建筑企業(yè)若想做大做強(qiáng)，就必須朝著金字塔的頂端方向發(fā)展，而要形成具備承包大型公建項(xiàng)目的資信、資本、技術(shù)和總承包管理能力，分權(quán)管理模式各項(xiàng)目“零散”狀態(tài)下很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的集約與效率釋放。只有通過(guò)集約化管理，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)高端資源超越項(xiàng)目界限并在同一規(guī)則、同一調(diào)度下共享，才能變具體履約的“項(xiàng)目水平”為公司統(tǒng)一操控下的“公司水平”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集約資源最高效率的運(yùn)用并滿足高端項(xiàng)目對(duì)資源密集的需求。

　　集權(quán)化的前提是強(qiáng)大的企業(yè)法人。即便建筑企業(yè)認(rèn)同“金字塔”型的市場(chǎng)分布，認(rèn)同開(kāi)拓高端市場(chǎng)需要更多集約化的管控模式，但根據(jù)一局發(fā)展的實(shí)踐，我們覺(jué)得，采用集權(quán)化管理模式的前提是強(qiáng)大的法人總部，主要表現(xiàn)為法人對(duì)各種資源的占有。首先是前端資源——市場(chǎng)，如果法人對(duì)市場(chǎng)信息毫不掌握，無(wú)法對(duì)接，只能坐等“別人”來(lái)通報(bào)，當(dāng)然不能實(shí)現(xiàn)在源頭上確立自身的強(qiáng)勢(shì)地位。第二是中端資源，主要是高端的人力隊(duì)伍與資金。企業(yè)法人層面的人才結(jié)構(gòu)與水平如果與項(xiàng)目倒掛，何談總部強(qiáng)大與對(duì)項(xiàng)目的指導(dǎo)與支持;同理，如果企業(yè)所掌握的資金存量都少于項(xiàng)目，更何談過(guò)程管理。第三是下端資源——分包分供隊(duì)伍，如果企業(yè)對(duì)優(yōu)秀分包分供的資源毫不掌握，或掌握的水平不如項(xiàng)目，也根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)集權(quán)式管理?？偟目?，集權(quán)式管理的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)更為強(qiáng)大的履約能力，而無(wú)論企業(yè)履約能力如何強(qiáng)大，都不可能代替項(xiàng)目具體履約實(shí)踐。因此，集權(quán)的根本目的是通過(guò)高端資源的占有為項(xiàng)目提供更好的支持、服務(wù)與指導(dǎo)，從而使項(xiàng)目在得到更好的支持、服務(wù)與指導(dǎo)過(guò)程中需要法人、依靠法人，自覺(jué)自愿、積極主動(dòng)地接受法人的管理。相反，如果法人在不占有強(qiáng)大資源的階段就強(qiáng)行集權(quán)，只會(huì)將支持與服務(wù)變成簡(jiǎn)單的管理與命令，更加激發(fā)法人與項(xiàng)目的內(nèi)部矛盾，造成大量的管理內(nèi)耗。

　　集權(quán)化的基礎(chǔ)是完善的管理制度。法人所占有的大量資源必須通過(guò)健全的管理制度才能得到效率的釋放與運(yùn)用。在制度建設(shè)上應(yīng)該注重三點(diǎn)問(wèn)題。一是在制度的設(shè)計(jì)上注重逐級(jí)授權(quán)代理機(jī)制，并在授予權(quán)力的同時(shí)附以相應(yīng)的責(zé)任，使集約在法人的權(quán)利不是簡(jiǎn)單的全部歸口于企業(yè)法人代表，而是由法人總部作為一個(gè)整體來(lái)共同行使。二是因?yàn)闄?quán)利與工作制度主要集中的企業(yè)法人層面，項(xiàng)目更多是對(duì)制度的使用與遵守，因此，必須要注重制度間的協(xié)同與交圈。特別是工作流程作為制度的體現(xiàn)與細(xì)化，更應(yīng)該簡(jiǎn)單明確，方便快捷。第三，要建立與完善業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)制度，以充分激發(fā)法人有權(quán)且善用，充分激發(fā)項(xiàng)目“無(wú)權(quán)”但積極主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，從而最大限度地避免法人集權(quán)而官僚，項(xiàng)目“無(wú)權(quán)”而懈怠。

　　針對(duì)以上的三點(diǎn)，十多年來(lái)，一局發(fā)展進(jìn)行了大量的探索與嘗試，走出了一條具有自身特色的管理之路。第一，在授權(quán)代理上，一局發(fā)展逐步建立健全了企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，對(duì)公司所有業(yè)務(wù)進(jìn)行全面識(shí)別與梳理，共識(shí)別出建筑企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展中所存在的115個(gè)主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并逐一明確了控制預(yù)防措施。同時(shí)，針對(duì)授權(quán)的正常有序使用，還制定了企業(yè)總部各崗位的權(quán)限說(shuō)明書(shū)。第二，在企業(yè)制度與工作流程上，為進(jìn)一步突出責(zé)任與效率，一局發(fā)展對(duì)原企業(yè)585項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)任務(wù)和2000多個(gè)管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流程進(jìn)行了系統(tǒng)的分析、優(yōu)化，同時(shí)將四大體系外部認(rèn)證要點(diǎn)全部融進(jìn)企業(yè)管理制度與工作流程中，進(jìn)行了外部認(rèn)證要求與自身管理制度的有機(jī)融合。經(jīng)過(guò)系統(tǒng)梳理，共頒布了16本企業(yè)系統(tǒng)的管理手冊(cè)，明確了328項(xiàng)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，公布了1669項(xiàng)工作記錄，在確保管理效益與效率的同時(shí)大幅化簡(jiǎn)企業(yè)管理繁雜程度，企業(yè)整體管控水平又上新臺(tái)階。第三，在業(yè)績(jī)考核上，逐步建立與完善了以“團(tuán)隊(duì)合作式”目標(biāo)管理為特點(diǎn)的，根據(jù)不同需求采取不同措施覆蓋總部、項(xiàng)目、黨支部、子分公司等全方位的考核體系。

　　集權(quán)化的保障是先進(jìn)的信息化系統(tǒng)。我們認(rèn)為，建筑企業(yè)信息化主要可以解決集權(quán)管理中的四個(gè)問(wèn)題，因此，集權(quán)化的保障是先進(jìn)的信息化系統(tǒng)。第一，信息化解決了法人集權(quán)所帶來(lái)的海量信息的有序儲(chǔ)存與效率運(yùn)用。第二，信息化解決了工作流程的便捷與準(zhǔn)確展開(kāi)及各種復(fù)雜的數(shù)據(jù)整理與分析。第三，信息化流程按照預(yù)先設(shè)定運(yùn)行，可以大幅避免“越權(quán)”“人情”等非正常、非效率因素對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的干擾。第四，信息化可以大部分克服項(xiàng)目履約地與法人的物理距離，實(shí)現(xiàn)更為便捷的溝通與管理。這里必須要強(qiáng)調(diào)的是，信息化建設(shè)始終是企業(yè)管理理念的落實(shí)與具體運(yùn)用，絕不是企業(yè)管理本身，因此，推動(dòng)企業(yè)信息化發(fā)展的根源一定是企業(yè)管理，對(duì)于信息化建設(shè)應(yīng)始終、全部著眼與企業(yè)管理需求，不能單純的為了信息化而信息化。

　　綜上，以集權(quán)為主的集分權(quán)項(xiàng)目管理模式是建筑企業(yè)做大做強(qiáng)及其國(guó)際化戰(zhàn)略的必由之路，但其實(shí)施過(guò)程中要以強(qiáng)大的企業(yè)總部為前提，完善的管理制度為基礎(chǔ)，先進(jìn)的信息化技術(shù)水平和遠(yuǎn)程服務(wù)指導(dǎo)能力為保障。(作者：中建一局集團(tuán)建設(shè)發(fā)展有限公司董事長(zhǎng) 戴龍文 )

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