做大做強的必由之路

發(fā)布日期：2014-07-21來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]一局發(fā)展在市場經(jīng)濟的大潮中，逐步走出了一條由分權(quán)到集權(quán)，再到以集為主，分集結(jié)合的管控模式之路。

　　生產(chǎn)力是企業(yè)獲取經(jīng)濟效益、實現(xiàn)資本增值的基礎(chǔ)，而與企業(yè)管控模式相對應(yīng)的就是企業(yè)內(nèi)部對生產(chǎn)力提升與釋放影響最為重大的生產(chǎn)關(guān)系。一局發(fā)展在改革開放的三十年來，堅持以“打造中國房建領(lǐng)域第一生產(chǎn)力”為企業(yè)目標，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段性特點堅韌的調(diào)整企業(yè)管控模式——生產(chǎn)關(guān)系，通過生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力的良性互動促進企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的全面提升與企業(yè)發(fā)展后勁的持續(xù)塑強，取得了高質(zhì)量的發(fā)展成果。

　　對集權(quán)、分權(quán)的認識

　　對集權(quán)、分權(quán)等概念的理解。就建筑企業(yè)而言，集權(quán)與分權(quán)中的“權(quán)”即是對資源配置的決定。相應(yīng)的，“有權(quán)”，即是可以肯定或否定資源的該種配置。集權(quán)、分權(quán)中的“集”與“分”是相對于企業(yè)法人而言的。如果該權(quán)利由法人(本文指企業(yè)總部)直接行使，那么就認為它就是集權(quán);如果該權(quán)利不由法人直接行使，那么我們就認為是分權(quán)。

　　這里要強調(diào)四點。第一，集權(quán)不是獨裁，分權(quán)也不是無政府。集權(quán)與無政府的本質(zhì)特征是權(quán)力由個人行使，而無論集權(quán)與分權(quán)，權(quán)力都是由組織來行使，只不過區(qū)別在于行使權(quán)力的組織是否是企業(yè)法人。當(dāng)然，在表現(xiàn)上，代表組織行使權(quán)力的肯定是個人，但只要組織建立了相對健全的委托代理機制，并根據(jù)不同需要將法人組織的權(quán)利授予相應(yīng)的崗位，那么這種模式就不是個人超越組織的獨裁。第二，從權(quán)利代表上講，集權(quán)或分權(quán)與代表組織行使權(quán)力的崗位職級無關(guān)。哪怕是普通員工，只要代表法人行使權(quán)力，也是集權(quán)，哪怕是一級組織的領(lǐng)導(dǎo)，只要不是代表法人行使權(quán)力，也是分權(quán)。第三，從絕對意義上講，企業(yè)的任何權(quán)力都源自于法人(企業(yè)組織)，在這個意義上，不存在“集權(quán)”與“分權(quán)”，只存在“有權(quán)”(法人具有該權(quán)利)與“無權(quán)”(法人沒有該權(quán)利)。

　　集權(quán)管理與分權(quán)管理的特點。集權(quán)管理與分權(quán)管理各有利弊，針對不同現(xiàn)實需求具有不同的適用性。集權(quán)的主要優(yōu)點是降低企業(yè)風(fēng)險，整合資源優(yōu)勢，強化企業(yè)協(xié)同;缺點是不利于激發(fā)除法人外其他組織的積極性，且整體決策效率有所降低，易于產(chǎn)生較高的代理成本。分權(quán)則正好反之。因此，集權(quán)分權(quán)管理也就具有兩個比較鮮明的特點：

　　一方面，從橫向上講，集權(quán)與分權(quán)是各有側(cè)重的概念，均以發(fā)展企業(yè)生產(chǎn)力為主要目的，可以根據(jù)不同層面的現(xiàn)實需求酌情調(diào)整，綜合運用，這兩種模式是并行不悖的。事實上，在現(xiàn)實企業(yè)組織中，也不存在絕對集權(quán)或絕對分權(quán)，企業(yè)在整體層面，根據(jù)生產(chǎn)力建設(shè)的需求，更多的顯示出集權(quán)特征或是分權(quán)特征，但在局部的微觀層面，又可以根據(jù)現(xiàn)實環(huán)境的變化，權(quán)利體系很有可能與企業(yè)整體層面的特征正好相反。

　　另一方面，從縱向上講，集權(quán)與分權(quán)是相對的概念，在同一層面可根據(jù)現(xiàn)實需求不同以生產(chǎn)力為原則而相互轉(zhuǎn)化。比如，在現(xiàn)實的建筑企業(yè)治理中，我們?？梢钥吹?，一些企業(yè)往往通過內(nèi)部承包(分權(quán))在短時期內(nèi)擺脫企業(yè)經(jīng)營困境，取得了巨大的經(jīng)濟成效;而同樣是這些企業(yè)，在取得一定的發(fā)展成果后則往往又逐漸走到更趨集權(quán)化特點的管控模式上來。

　　一局發(fā)展管理模式的演變

　　改革開放的三十年來，一局發(fā)展在市場經(jīng)濟的大潮中，在完全競爭的行業(yè)環(huán)境下以發(fā)展生產(chǎn)力為主要目的，以企業(yè)管控模式發(fā)展優(yōu)化企業(yè)資源配置，逐步走出了一條由分權(quán)到集權(quán)，再到以集為主，分集結(jié)合的管控模式之路?？偟膩砜矗痪职l(fā)展的管控模式發(fā)展可以分為三個階段：

　　第一階段：分權(quán)管理模式。一局發(fā)展是中國建筑業(yè)項目法改革的發(fā)起者與推動者。公司1985年即推行項目法施工，進行配套改革，建立了內(nèi)部市場體系和內(nèi)部價格體系。90年代初，一局發(fā)展又對公司管控體系與組織結(jié)構(gòu)進行大刀闊斧的改革，建立了項目經(jīng)理部制項目生產(chǎn)組織模式。在這個分權(quán)管理模式的階段，項目生產(chǎn)經(jīng)營的積極性得到極大的激發(fā)，企業(yè)總體活力不斷提升，獨立市場競爭能力不斷增強，通過在國內(nèi)最早與德國、法國、日本等一大批國際先進總承包企業(yè)進行管理合作與文化交流，培養(yǎng)、鍛煉出一批具有市場意識與市場魄力和管理能力的優(yōu)秀人才，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。但在這一階段，因總體是分權(quán)管理架構(gòu)，總部將生產(chǎn)經(jīng)營的大部分權(quán)利下放至項目，項目權(quán)利與能夠承擔(dān)的責(zé)任過于不符，代理成本激增，公司總部對項目信息集成度低，對項目真實經(jīng)營狀況掌握程度低，各種先進優(yōu)秀的技術(shù)、管理經(jīng)驗也常常得不到最及時的積累、沉淀與再次共享利用，產(chǎn)生了一系列的管理問題。

　　第二階段：集權(quán)管理模式。針對第一階段所產(chǎn)生的問題，公司于90年代初深入研究國際建筑企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律，廣泛學(xué)習(xí)國際先進承包商的經(jīng)驗，系統(tǒng)地革除和糾正早期項目法施工中的各種弊端，逐步形成了與國際接軌的“總部服務(wù)控制，項目授權(quán)管理，專業(yè)施工保障，社會協(xié)力合作”的工程總承包項目管理模式和管理體制;逐步將經(jīng)營決策權(quán)、資金控制權(quán)、生產(chǎn)要素配置權(quán)、項目成本控制權(quán)、施工組織設(shè)計和技術(shù)方案制訂權(quán)、人事管理權(quán)、物資采購權(quán)、對外合同簽訂權(quán)、內(nèi)部任務(wù)分配權(quán)、分承包選擇權(quán)等十大權(quán)力收歸總部，解決了法人管項目的問題，實現(xiàn)了項目管理從簡單的承包制到目標責(zé)任管理的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了從經(jīng)驗管理向制度管理的重大轉(zhuǎn)變。在這種集權(quán)模式下，法人蘊集優(yōu)良資源，確定了項目管理的模式和程序，確定了項目管理的各項責(zé)任指標，項目根據(jù)法人組織授權(quán)代表法人負責(zé)具體履約，接受法人全過程的服務(wù)、支持、監(jiān)督和管理。也就在這一時期，一局發(fā)展實現(xiàn)了企業(yè)從經(jīng)營規(guī)模到經(jīng)營質(zhì)量的歷史性飛躍，成為國內(nèi)一流的建筑承包商。

　　第三階段：集分權(quán)綜合優(yōu)化的管理模式。雖然在前一時期，一局發(fā)展取得了巨大的成功，但集權(quán)模式所帶來的激勵不足、決策緩慢等弊端也逐漸顯現(xiàn)。為了進一步激發(fā)企業(yè)活力，實現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展，一局發(fā)展以“集權(quán)有度、分權(quán)有序”為綱領(lǐng)，以實事求是、對癥下藥為原則，以企業(yè)管控制度建設(shè)為重點，以嚴謹、健全的逐級委托代理為主要方式，以細致、嚴格的企業(yè)內(nèi)審為基本保障，重新構(gòu)建了企業(yè)的資源配置方式，形成了集分權(quán)綜合優(yōu)化的整體管理特質(zhì)。此階段具有三個鮮明的特點：第一，在整體模式上，企業(yè)整體管控模式以集權(quán)特征為主，局部分權(quán)特征為輔。比如在項目管理上，一局發(fā)展對大型和重點工程即市場中高端的項目采取“決策控制型”的管理模式，法人不僅要確定其收益和綜合管理目標，而且對其經(jīng)營決策實行全過程的精細化控制管理。但對于傳統(tǒng)普通項目即中低端市場的項目則采取“保障支持型”的管理模式，由法人統(tǒng)一確定收益和綜合管理目標，對項目采取高風(fēng)險高收益的激勵模式，日常經(jīng)營決策合理下移，發(fā)揮項目的積極作用，企業(yè)總部實行關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制考核和結(jié)果考核，對例外事項給予保障支持。第二，在管理轉(zhuǎn)變上，強化總部功能，變行政決策、生硬監(jiān)控為對項目履約的強大支持，全面幫助，通過支持與服務(wù)體現(xiàn)法人價值，使項目自覺自愿的接受法人的支持與監(jiān)督。第三，在模式運行上，特別強調(diào)企業(yè)制度的優(yōu)化與標準化建設(shè)，力圖通過嚴謹細致的工作流程將適宜的逐級法人授權(quán)代理進行固化。

　　對建筑業(yè)企業(yè)管理模式的幾點體會

　　從一局發(fā)展的企業(yè)成長軌跡及對應(yīng)的管控模式上看，我們認為，中國的建筑企業(yè)要培育具有國際競爭力的先進生產(chǎn)力，必須采用相對具有集權(quán)特征的企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系，并以此實現(xiàn)法人組織資源的優(yōu)化配置。而在以集權(quán)為特征的生產(chǎn)關(guān)系的構(gòu)建中，必須要注意“管控發(fā)展方向、企業(yè)法人水平、資源效率運用于信息化保障”這四個方面的問題。

　　集權(quán)化是建筑企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。二十年來中國建筑市場的發(fā)展明確昭示，在未來的市場中，對建筑業(yè)的服務(wù)需求將呈一種金字塔型結(jié)構(gòu)。對房建領(lǐng)域而言，在金字塔的頂端，業(yè)主需求以資信、資本、技術(shù)和工程總承包需求為主的大型公建項目等。這類高端市場資本、技術(shù)、管理要求極高，難度大，相應(yīng)的利潤空間也較大。金字塔向下服務(wù)需求逐步降低，直至提供純粹的施工或制造服務(wù)，相應(yīng)利潤的空間也從金字塔自上而下呈下降趨勢。比如普通的地產(chǎn)開發(fā)項目，項目策劃、設(shè)計、采購、成本控制等將成為開發(fā)商的核心競爭力，建筑企業(yè)將只能承擔(dān)加工制造的勞務(wù)施工服務(wù)，利潤空間極為狹小。因此，建筑企業(yè)若想做大做強，就必須朝著金字塔的頂端方向發(fā)展，而要形成具備承包大型公建項目的資信、資本、技術(shù)和總承包管理能力，分權(quán)管理模式各項目“零散”狀態(tài)下很難實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢資源的集約與效率釋放。只有通過集約化管理，實現(xiàn)公司內(nèi)高端資源超越項目界限并在同一規(guī)則、同一調(diào)度下共享，才能變具體履約的“項目水平”為公司統(tǒng)一操控下的“公司水平”，實現(xiàn)企業(yè)集約資源最高效率的運用并滿足高端項目對資源密集的需求。

　　集權(quán)化的前提是強大的企業(yè)法人。即便建筑企業(yè)認同“金字塔”型的市場分布，認同開拓高端市場需要更多集約化的管控模式，但根據(jù)一局發(fā)展的實踐，我們覺得，采用集權(quán)化管理模式的前提是強大的法人總部，主要表現(xiàn)為法人對各種資源的占有。首先是前端資源——市場，如果法人對市場信息毫不掌握，無法對接，只能坐等“別人”來通報，當(dāng)然不能實現(xiàn)在源頭上確立自身的強勢地位。第二是中端資源，主要是高端的人力隊伍與資金。企業(yè)法人層面的人才結(jié)構(gòu)與水平如果與項目倒掛，何談總部強大與對項目的指導(dǎo)與支持;同理，如果企業(yè)所掌握的資金存量都少于項目，更何談過程管理。第三是下端資源——分包分供隊伍，如果企業(yè)對優(yōu)秀分包分供的資源毫不掌握，或掌握的水平不如項目，也根本無法實現(xiàn)集權(quán)式管理?？偟目矗瘷?quán)式管理的目的是實現(xiàn)企業(yè)更為強大的履約能力，而無論企業(yè)履約能力如何強大，都不可能代替項目具體履約實踐。因此，集權(quán)的根本目的是通過高端資源的占有為項目提供更好的支持、服務(wù)與指導(dǎo)，從而使項目在得到更好的支持、服務(wù)與指導(dǎo)過程中需要法人、依靠法人，自覺自愿、積極主動地接受法人的管理。相反，如果法人在不占有強大資源的階段就強行集權(quán)，只會將支持與服務(wù)變成簡單的管理與命令，更加激發(fā)法人與項目的內(nèi)部矛盾，造成大量的管理內(nèi)耗。

　　集權(quán)化的基礎(chǔ)是完善的管理制度。法人所占有的大量資源必須通過健全的管理制度才能得到效率的釋放與運用。在制度建設(shè)上應(yīng)該注重三點問題。一是在制度的設(shè)計上注重逐級授權(quán)代理機制，并在授予權(quán)力的同時附以相應(yīng)的責(zé)任，使集約在法人的權(quán)利不是簡單的全部歸口于企業(yè)法人代表，而是由法人總部作為一個整體來共同行使。二是因為權(quán)利與工作制度主要集中的企業(yè)法人層面，項目更多是對制度的使用與遵守，因此，必須要注重制度間的協(xié)同與交圈。特別是工作流程作為制度的體現(xiàn)與細化，更應(yīng)該簡單明確，方便快捷。第三，要建立與完善業(yè)績考核與激勵制度，以充分激發(fā)法人有權(quán)且善用，充分激發(fā)項目“無權(quán)”但積極主動創(chuàng)造價值，從而最大限度地避免法人集權(quán)而官僚，項目“無權(quán)”而懈怠。

　　針對以上的三點，十多年來，一局發(fā)展進行了大量的探索與嘗試，走出了一條具有自身特色的管理之路。第一，在授權(quán)代理上，一局發(fā)展逐步建立健全了企業(yè)全面風(fēng)險管控機制，對公司所有業(yè)務(wù)進行全面識別與梳理，共識別出建筑企業(yè)業(yè)務(wù)開展中所存在的115個主要風(fēng)險點，并逐一明確了控制預(yù)防措施。同時，針對授權(quán)的正常有序使用，還制定了企業(yè)總部各崗位的權(quán)限說明書。第二，在企業(yè)制度與工作流程上，為進一步突出責(zé)任與效率，一局發(fā)展對原企業(yè)585項經(jīng)營管理活動任務(wù)和2000多個管理經(jīng)營活動流程進行了系統(tǒng)的分析、優(yōu)化，同時將四大體系外部認證要點全部融進企業(yè)管理制度與工作流程中，進行了外部認證要求與自身管理制度的有機融合。經(jīng)過系統(tǒng)梳理，共頒布了16本企業(yè)系統(tǒng)的管理手冊，明確了328項企業(yè)標準，公布了1669項工作記錄，在確保管理效益與效率的同時大幅化簡企業(yè)管理繁雜程度，企業(yè)整體管控水平又上新臺階。第三，在業(yè)績考核上，逐步建立與完善了以“團隊合作式”目標管理為特點的，根據(jù)不同需求采取不同措施覆蓋總部、項目、黨支部、子分公司等全方位的考核體系。

　　集權(quán)化的保障是先進的信息化系統(tǒng)。我們認為，建筑企業(yè)信息化主要可以解決集權(quán)管理中的四個問題，因此，集權(quán)化的保障是先進的信息化系統(tǒng)。第一，信息化解決了法人集權(quán)所帶來的海量信息的有序儲存與效率運用。第二，信息化解決了工作流程的便捷與準確展開及各種復(fù)雜的數(shù)據(jù)整理與分析。第三，信息化流程按照預(yù)先設(shè)定運行，可以大幅避免“越權(quán)”“人情”等非正常、非效率因素對企業(yè)運營的干擾。第四，信息化可以大部分克服項目履約地與法人的物理距離，實現(xiàn)更為便捷的溝通與管理。這里必須要強調(diào)的是，信息化建設(shè)始終是企業(yè)管理理念的落實與具體運用，絕不是企業(yè)管理本身，因此，推動企業(yè)信息化發(fā)展的根源一定是企業(yè)管理，對于信息化建設(shè)應(yīng)始終、全部著眼與企業(yè)管理需求，不能單純的為了信息化而信息化。

　　綜上，以集權(quán)為主的集分權(quán)項目管理模式是建筑企業(yè)做大做強及其國際化戰(zhàn)略的必由之路，但其實施過程中要以強大的企業(yè)總部為前提，完善的管理制度為基礎(chǔ)，先進的信息化技術(shù)水平和遠程服務(wù)指導(dǎo)能力為保障。(作者：中建一局集團建設(shè)發(fā)展有限公司董事長 戴龍文 )

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