標(biāo)準(zhǔn)化怎樣滲透每個環(huán)節(jié)

發(fā)布日期：2014-08-08來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]推進(jìn)思路：一個目標(biāo)、兩個層面、三個支撐、四層文件。 搭建過程：滿足“四個要求”、堅持“三個易于原則”。 推行階段劃分：啟動鋪墊、體系搭建、推行實施、優(yōu)化改進(jìn)。

　　作為路橋施工單位，由于施工作業(yè)單元的動態(tài)性，工程項目遍布各地、較為分散，增加了集中管控的難度;另一個方面，由于施工對象的特殊性和一次性，與流水線作業(yè)對象相比，標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一執(zhí)行難度較大;第三目前采取的項目法 “切塊包干”管理模式，在調(diào)動項目團(tuán)隊工作積極性同時，削弱了公司層面的管控力。特別是目前基礎(chǔ)建設(shè)市場處于高位發(fā)展階段，很多施工企業(yè)在市場份額不斷擴(kuò)大前提下，由于資源要素緊缺、管理人員精力有限，標(biāo)準(zhǔn)化管理的不足，更易導(dǎo)致企業(yè)滑入經(jīng)營粗放、效益降低的險境。

　　作為以路橋施工為主業(yè)的中交二公局同樣面臨以上問題。而要解決這些問題，化解發(fā)展制約、塑造企業(yè)品牌，實施標(biāo)準(zhǔn)化管理具有重要的意義。特別是通過實施項目標(biāo)準(zhǔn)化管理，提高管控水平，節(jié)約管理資源、增強(qiáng)管理效率，降低管理風(fēng)險、提高運營質(zhì)量和提升企業(yè)形象，塑造企業(yè)品牌。最近幾年，二公局搶抓機(jī)遇、強(qiáng)化管理，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大、經(jīng)營結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，品牌影響力、核心競爭力持續(xù)增強(qiáng)，市場領(lǐng)域從以公路施工為核心，到發(fā)展壯大鐵路施工、海外施工，綜合施工管控能力不斷增強(qiáng)，這與持續(xù)夯實項目標(biāo)準(zhǔn)化管理基石密切相關(guān)。

　　思路和舉措

　　健全組織機(jī)構(gòu)，確立總體思路，推動標(biāo)準(zhǔn)化管理工作

　　為保證標(biāo)準(zhǔn)化管理的分步推進(jìn)和有效實施，首先建立標(biāo)準(zhǔn)化管理領(lǐng)導(dǎo)小組。公司層面建立了以總經(jīng)理為組長的公司標(biāo)準(zhǔn)化管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)全面推進(jìn)公司標(biāo)準(zhǔn)化管理工作。項目層面建立了以項目經(jīng)理為組長的項目標(biāo)準(zhǔn)化管理實施小組，負(fù)責(zé)公司標(biāo)準(zhǔn)化管理思路、舉措的落實和公司管理標(biāo)準(zhǔn)體系在項目的運行。

　　在對標(biāo)準(zhǔn)化管理進(jìn)行明確定位的基礎(chǔ)上，公司認(rèn)真分析了現(xiàn)有管理制度與三大標(biāo)準(zhǔn)條款的統(tǒng)一性和相融性。對公司的各項業(yè)務(wù)通過流程再造和系統(tǒng)梳理，制度層面進(jìn)行了流程優(yōu)化、管理規(guī)定細(xì)化和考核數(shù)據(jù)化修訂。確立了“職責(zé)+流程+表單+執(zhí)行人+規(guī)定和要求+考核改進(jìn)=管理標(biāo)準(zhǔn)(實施細(xì)則)”構(gòu)成管理標(biāo)準(zhǔn)核心的思路。管理標(biāo)準(zhǔn)的功能定位為“實用為主、適當(dāng)超前”。

　　實施標(biāo)準(zhǔn)化管理需要企業(yè)上下達(dá)成共識、提高認(rèn)識，確立明確的目標(biāo)和工作推進(jìn)思路。為此，公司確立了以發(fā)揮企業(yè)文化引領(lǐng)作用為基礎(chǔ)，堅持“一個目標(biāo)、兩個層面、三個支撐、四層文件”的公司標(biāo)準(zhǔn)化管理推進(jìn)思路。通過體系層面的標(biāo)準(zhǔn)化推動執(zhí)行層面的標(biāo)準(zhǔn)化，通過執(zhí)行層面的標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)過程和結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)化。其中，一個目標(biāo)即全面實現(xiàn)公司管理標(biāo)準(zhǔn)化，追求企業(yè)價值最大化;兩個層面：持續(xù)推進(jìn)制度體系層面上的標(biāo)準(zhǔn)化和執(zhí)行層面上的標(biāo)準(zhǔn)化。三個支撐：以流程、機(jī)制和表單為支撐，通過流程再造規(guī)范程序化運作、通過機(jī)制革新增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行動力，通過表單控制實施數(shù)據(jù)化考量。四層文件：第一層即公司基本制度;第二層即公司管理綱要;第三層即公司管理規(guī)定;第四層即項目策劃、項目管理規(guī)范、指導(dǎo)書與實施細(xì)則。

　　分清管理層級、理順運行脈絡(luò)，搭建公司管理標(biāo)準(zhǔn)體系。

　　在確立公司標(biāo)準(zhǔn)化管理思路的基礎(chǔ)上，公司著手搭建管理標(biāo)準(zhǔn)體系，目的在于首先實現(xiàn)體系層面的標(biāo)準(zhǔn)化，為執(zhí)行層面的標(biāo)準(zhǔn)化提供制度支持。公司在標(biāo)準(zhǔn)管理體系的搭建過程中，同時考慮滿足“四個要求”和堅持“三個易于原則”。四個要求即：一是要滿足“質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全”的符合性要求;二是要滿足業(yè)主的強(qiáng)制性要求;三是要滿足上級單位、公司領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營管理要求;四是要滿足公司職能部門和項目經(jīng)理部執(zhí)行要求。三個易于原則分別為：制度易于查詢、規(guī)定易于理解、要求易于執(zhí)行。

　　公司以“四個要求”為經(jīng)緯，以“三個易于原則”為出發(fā)點，建立了包括四層文件的“公司管理標(biāo)準(zhǔn)體系”，其中第一層即公司基本制度(融合管理手冊，對應(yīng)三大標(biāo)準(zhǔn)中的管理手冊);第二層即公司管理綱要(融合管理程序文件，對應(yīng)三大標(biāo)準(zhǔn)中的程序文件);第三層即公司管理規(guī)定(融合制度匯編，對應(yīng)三大條款中的管理制度);第四層即項目策劃、項目管理規(guī)范、指導(dǎo)書與實施細(xì)則(融合業(yè)主施工組織管理要求)。

　　重視管理大循環(huán)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)小循環(huán)，確保工作進(jìn)程按程序化運作。

　　從本質(zhì)而言，標(biāo)準(zhǔn)化管理的實質(zhì)其實就是“戴明模式”管理即“PDCA循環(huán)管理模式”。標(biāo)準(zhǔn)化工作的開展其實就是“目標(biāo)導(dǎo)向、計劃、實施、測量、改進(jìn)“的過程。

　　《公司管理標(biāo)準(zhǔn)》從總體上遵循著PDCA大循環(huán)原則，在24個業(yè)務(wù)模塊中，0.基本制度、1.規(guī)劃管理就是屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、公司計劃制定階段，從2.市場開發(fā)，3.工程管理到20.行政后勤就屬于業(yè)務(wù)執(zhí)行階段，21.檢查考核屬于控制階段，22.評比獎懲就屬于改進(jìn)提升階段。

　　公司層面：每年年初按照工作報告部署工作安排，通過細(xì)化工作安排，制定年度工作目標(biāo)和工作計劃(P)公司各部門、各項目按照計劃開展管理活動，落實計劃要求(D)公司年中開展企業(yè)內(nèi)審實施檢查考核(C);年末召開管理評審會議提出改進(jìn)要求(A)。

　　項目層面：通過開展項目策劃(P)，制定項目管理目標(biāo);依據(jù)項目策劃開展生產(chǎn)、組織、管理活動(D);年中通過自檢和公司綜合檢查評價項目策劃、公司管理標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況(C)年末開展項目管理評審，實施閉合管理。

　　公司管理標(biāo)準(zhǔn)包含160個制度，從每個管理制度而言，體現(xiàn)了PDCA小循環(huán)思想和要求。管理標(biāo)準(zhǔn)每個制度均包含了目的、適用范圍、職責(zé)、工作流程、規(guī)定和要求、持續(xù)改進(jìn)、考核、涉及的關(guān)聯(lián)制度、附則等九個步驟。通過PDCA小循環(huán)，實現(xiàn)了程序運作的“明晰、明確、明細(xì)”，即明晰了業(yè)務(wù)進(jìn)程的每個環(huán)節(jié)，明確了每個責(zé)任部門、責(zé)任人的具體職責(zé)，明細(xì)需要完成的事項。

　　通過明晰細(xì)則、機(jī)制激勵、追求工作業(yè)績數(shù)據(jù)化考量。

　　在完成管理標(biāo)準(zhǔn)體系搭建、確定業(yè)務(wù)流程運行程序之后，如何保證體系運行的效果，并持續(xù)提高執(zhí)行的動力，需要高度關(guān)注數(shù)據(jù)化考量環(huán)節(jié)。

　　在公司管理標(biāo)準(zhǔn)各業(yè)務(wù)模塊中，通過“檢查考核篇”就明確規(guī)定了體系運行和業(yè)務(wù)工作開展的考核要求。其中的“專項、綜合檢查實施辦法”主要是對項目管理活動、業(yè)務(wù)工作滿足公司管理標(biāo)準(zhǔn)體系規(guī)定要求的符合性考核。專項綜合檢查公司每年在8月-10月由公司內(nèi)審組成員組成檢查小組深入項目檢查。 “項目綜合考核管理辦法”是針對項目年度運行情況，總體經(jīng)營管理情況進(jìn)行的總體考核評價，項目綜合考評依據(jù)具體的考評指標(biāo)，每年由公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組牽頭實施。“績效考核管理辦法”是是針對總部各部門、各崗位員工分季度進(jìn)行考核評價的管理辦法，各項目參照執(zhí)行。

　　數(shù)據(jù)化考核作為一種發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，激勵的工具，通過考核來明確管理目標(biāo)、提高工作的積極性和執(zhí)行力。從公司管理標(biāo)準(zhǔn)反映的邏輯關(guān)系來看，公司對于考核結(jié)果的輸出分別應(yīng)用在薪酬激勵、獎金分配、培訓(xùn)教育、晉升任用、榮譽(yù)獎勵、公司管理評審等幾個方面。

　　通過信息化承載，管理流程和計算機(jī)程序相融合，躍升標(biāo)準(zhǔn)化管理手段

　　標(biāo)準(zhǔn)化管理給我們提高管理效率，強(qiáng)化過程管控，規(guī)范管理行為提供了有效的工具。但隨著近年來公司業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大、業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓寬、項目向中西部市場轉(zhuǎn)移，公司管理資源尤其是人力資源較為緊張，另外內(nèi)部環(huán)境的變化，給公司各項目的生產(chǎn)經(jīng)營帶來了越來越多的風(fēng)險。這一方面需要充分發(fā)揮項目的管理職能，更為重要的是要強(qiáng)化公司總部職能，通過躍升公司的管控手段和管控水平滿足管理能力滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要。

　　因而，公司近兩年在局的全面部署下，以局信息化試點為契機(jī)，創(chuàng)新思路、尋求信息化與標(biāo)準(zhǔn)化相融的管理新模式，通過設(shè)計開發(fā)，將公司管理標(biāo)準(zhǔn)體系的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為計算機(jī)信息系統(tǒng)的操作程序，并且取得了實效。截止目前，公司通過調(diào)研、需求分析、模塊設(shè)置、系統(tǒng)集成，成功開發(fā)了OA辦公系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、設(shè)備管理、報表系統(tǒng)、合同管理、遠(yuǎn)程結(jié)算等管理信息系統(tǒng)，一方面使標(biāo)準(zhǔn)化管理不打折扣，另外一方面壓縮了管理半徑，強(qiáng)化了管控、躍升了管理手段和管理水平，信息化為公司標(biāo)準(zhǔn)化管理的再次升級插上了騰飛的翅膀。

　　通過領(lǐng)導(dǎo)踐行，文化引領(lǐng)、營造良好的標(biāo)準(zhǔn)化管理執(zhí)行氛圍。

　　標(biāo)準(zhǔn)化管理的推行、公司管理標(biāo)準(zhǔn)體系的日常運行需要有一個良好的支持環(huán)境，需要有一個良好的文化和執(zhí)行氛圍。通過實踐，我們認(rèn)為這種良好的執(zhí)行氛圍需要通過文化引領(lǐng)和領(lǐng)導(dǎo)踐行和來實現(xiàn)。

　　體系的搭建階段，由于概念陌生，員工可能對標(biāo)準(zhǔn)化管理的認(rèn)識不清，甚至由于復(fù)雜的工作產(chǎn)生抵制情緒。這就需要通過宣傳、溝通、交流來解惑，提高員工的認(rèn)知和認(rèn)同。東盟公司在體系搭建之初通過召開項目管理研討會、內(nèi)刊宣傳等途徑和形式造輿論，造氛圍，為標(biāo)準(zhǔn)化管理的下一步工作掃清認(rèn)識障礙和思想阻礙。

　　近幾年，公司補(bǔ)充了大量年輕的管理技術(shù)人員，進(jìn)入公司后，需要很快就能獨當(dāng)一面，其業(yè)務(wù)能力的快速成長就離不開公司管理標(biāo)準(zhǔn)體系的助推作用。另外，公司管理標(biāo)準(zhǔn)體系的核心文件《公司管理標(biāo)準(zhǔn)》字?jǐn)?shù)多大100多萬字，其學(xué)習(xí)、理解、推廣需要付出的巨大的努力。如何保證一線員工的理解、認(rèn)知、認(rèn)同、執(zhí)行、改進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)的踐行和示范作用十分重要。

　　東盟公司領(lǐng)導(dǎo)層具有效率高、風(fēng)氣正、作風(fēng)硬的團(tuán)隊風(fēng)格，廣大員工具有甘于吃苦、樂于奉獻(xiàn)、敢于創(chuàng)新、善于協(xié)作的整體執(zhí)行力，因此在公司總部和項目形成了公開、公平、公正的自覺執(zhí)行氛圍。公司和項目領(lǐng)導(dǎo)帶頭學(xué)習(xí)這種良好的文化氛圍減少了推進(jìn)公司標(biāo)準(zhǔn)化管理標(biāo)的阻礙。

　　要遵循的幾個階段

　　標(biāo)準(zhǔn)化管理工作是一項系統(tǒng)的、長期的工作，并非一撮而就，需要漫長的探索和實踐;通過上面的論述，結(jié)合東盟的實例，我們認(rèn)為施工企業(yè)推行標(biāo)準(zhǔn)化管理必須經(jīng)過以下幾個階段：

　　啟動鋪墊階段

　　標(biāo)準(zhǔn)化管理的啟動階段是實施企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)。企業(yè)要推行一項新的管理舉措，首選需要企業(yè)上下達(dá)成共識，標(biāo)準(zhǔn)化管理也一樣，啟動階段需要企業(yè)加大宣傳、溝通和交流，使員工認(rèn)識、認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)化管理，為企業(yè)推行標(biāo)準(zhǔn)化管理營造氛圍。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件(包含企業(yè)執(zhí)行力、企業(yè)文化、管理水平、資源配置等)，確立適用于本身的標(biāo)準(zhǔn)化管理推進(jìn)思路和目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)化管理的思路和目標(biāo)要明確，要有可執(zhí)行性。

　　體系搭建階段

　　標(biāo)準(zhǔn)化管理的體系搭建是推行標(biāo)準(zhǔn)化管理的關(guān)鍵。標(biāo)準(zhǔn)化管理的體系搭建即建立企業(yè)的“管理標(biāo)準(zhǔn)體系”。“GB/T19001、GB/T24001和GB/T28001”三大標(biāo)準(zhǔn)體系是企業(yè)建立管理體系的標(biāo)準(zhǔn)和指南，三大體系的思路、構(gòu)架和內(nèi)容對于企業(yè)建立管理體系具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義，同時也是企業(yè)符合體系認(rèn)證要求、追求卓越績效的基礎(chǔ)。因此，在企業(yè)搭建標(biāo)準(zhǔn)化管理體系階段，需要企業(yè)根據(jù)自己的產(chǎn)品業(yè)務(wù)、管理過程，依據(jù)“質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三大體系”條款，確立管理方針，建立管理手冊，并通過系統(tǒng)梳理、流程再造，制定涵蓋企業(yè)所有管理要素的程序文件暨管理制度。只有建立了系統(tǒng)、規(guī)范、科學(xué)的體系文件，才能使管理過程有據(jù)可依。文件具有方向性、指導(dǎo)性、規(guī)范性，因此，管理體系的搭建是推行標(biāo)準(zhǔn)化管理的關(guān)鍵。

　　推行實施階段

　　當(dāng)體系層面實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化后，下一步就是通過宣貫引導(dǎo)項目落實執(zhí)行。實施階段是推行企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理的核心。因為，再好的體系、再好的文件和指導(dǎo)，沒有落實是無效的。這個階段，需要充分發(fā)揮企業(yè)總部的主導(dǎo)作用和專業(yè)集中優(yōu)勢，通過公司總部的指導(dǎo)、服務(wù)、監(jiān)督、監(jiān)測和考核，提高項目對于公司管理標(biāo)準(zhǔn)體系的執(zhí)行力，完善項目管理的短板和薄弱環(huán)節(jié)，借以推動整個公司執(zhí)行層面的標(biāo)準(zhǔn)化。

　　優(yōu)化改進(jìn)階段

　　優(yōu)化改進(jìn)工作是標(biāo)準(zhǔn)化管理的目的。標(biāo)準(zhǔn)化管理是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，要發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化管理的作用。我們要不斷關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)管理體系建立、運行的適宜性、充分性和有效性。只有這樣，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理水平才能得到滾動提升。這個階段，企業(yè)可以通過管理評審、內(nèi)部審核等途徑，對公司標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的運行情況進(jìn)行分析、評價，對管理方針、企業(yè)戰(zhàn)略、顧客評價、資源配置、內(nèi)外部審核、不符合的預(yù)防與糾正情況、制度的符合性、充分性和執(zhí)行的有效性提出改進(jìn)要求，并持續(xù)改進(jìn)。

　　推行過程中需要關(guān)注的幾個問題

　　推行標(biāo)準(zhǔn)化管理盡管過程復(fù)雜艱辛，但實施標(biāo)準(zhǔn)化管理是現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇，是企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新必由之路。面對標(biāo)準(zhǔn)化管理這種新的管理理念，許多企業(yè)都在摩拳擦掌，抱定必勝信心，準(zhǔn)備強(qiáng)力推行。但標(biāo)準(zhǔn)化推行過程中有幾個問題需要重點關(guān)注。

　　標(biāo)準(zhǔn)化管理的強(qiáng)力推行需要充分發(fā)揮公司總部的主導(dǎo)作用。

　　標(biāo)準(zhǔn)化管理工作的推行是自上而下的，要想標(biāo)準(zhǔn)化管理工作不流于形式，取得實效，必須充分發(fā)揮公司總部的主導(dǎo)作用。公司總部應(yīng)是體系制定的組織者，是體系運行的帶頭者，是過程實施的監(jiān)測者，是效果評價的實施者。因而，在標(biāo)準(zhǔn)化管理的推行過程中，企業(yè)總部是關(guān)鍵。

　　標(biāo)準(zhǔn)化管理的強(qiáng)力推行切忌虎頭蛇尾、前緊后松。

　　標(biāo)準(zhǔn)化管理需要一個過程，而這個過程切忌虎頭蛇尾、前緊后松。在體系的搭建階段信心十足，而當(dāng)體系建立后便放任自流，將體系束之高閣，標(biāo)準(zhǔn)化管理的關(guān)鍵在于執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)的最終要義在于執(zhí)行，缺失持續(xù)、有效的執(zhí)行力，標(biāo)準(zhǔn)化管理便失去真正的意義。

　　實施標(biāo)準(zhǔn)化管理需要符合企業(yè)自身實際，切忌盲目照搬。

　　任何一個企業(yè)，推行標(biāo)準(zhǔn)化管理都要符合企業(yè)自身的實際，這是因為每個企業(yè)的性質(zhì)特點、經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理習(xí)慣、企業(yè)文化、隊伍素質(zhì)、組織構(gòu)架、管理資源都是有所差異。因此，企業(yè)在推行標(biāo)準(zhǔn)化管理過程中要切記盲目照搬，實行拿來主義。（作者：中交二公局  劉喜田）

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