財(cái)務(wù)集團(tuán)管理模式優(yōu)化之策

發(fā)布日期：2014-08-19來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]具體應(yīng)該采取哪種財(cái)務(wù)管理模式，不同的企業(yè)有著不同的選擇，即使是同一企業(yè)的不同階段，運(yùn)行方式也不會(huì)完全一致，但所要解決的問題是相似的。

　　隨著世界經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和現(xiàn)代信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)之間的競爭更多地表現(xiàn)為管理的競爭。實(shí)踐證明，管理是影響企業(yè)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素，而其中財(cái)務(wù)管理顯得尤為重要。財(cái)務(wù)管理模式多種多樣，具體應(yīng)該采取哪種模式，不同的企業(yè)有著不同的選擇，即使是同一企業(yè)的不同階段，運(yùn)行方式也不會(huì)完全一致，但所要解決的問題是相似的。財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)管理模式的重要組成部分，一個(gè)科學(xué)、有效的財(cái)務(wù)管理模式對于完成企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和總體利潤起著舉足輕重的作用。建立和完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，對于推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)范化、科學(xué)化，提高企業(yè)集團(tuán)的管理水平、經(jīng)濟(jì)效益和核心競爭力，有著重要的意義。

　　何為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式有廣義和狹義之分。廣義的財(cái)務(wù)管理模式，包括兩方面的內(nèi)容：一是管理的主體模式，即財(cái)務(wù)決策權(quán)是集中還是分散。也就是財(cái)務(wù)決策權(quán)的分配。二是管理模式運(yùn)行的重點(diǎn)，即保障財(cái)務(wù)管理模式主體模式運(yùn)行的主要措施。具體包括財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督，以及具體機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)分工等多方面財(cái)務(wù)管理體系。狹義的財(cái)務(wù)管理模式，一般是從企業(yè)集團(tuán)對財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散的角度來區(qū)分，把財(cái)務(wù)管理模式劃分為集權(quán)式、分權(quán)式、相融式等三種類型。

　　國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀

　　美國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。從發(fā)展歷程來看，美國的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理體制上大體經(jīng)歷了一個(gè)從分權(quán)到集權(quán)，再到適度分權(quán)的過程。美國企業(yè)集團(tuán)設(shè)有三個(gè)中心：投資中心、利潤中心和成本中心。投資中心設(shè)在集團(tuán)核心企業(yè)，通過統(tǒng)一制定企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略來體現(xiàn)其主導(dǎo)功能。母公司決定投資方向、投資額的分配，子公司必須積極配合;子公司的董事會(huì)成員，只能由母公司委派;子公司只有在母公司同意的基礎(chǔ)上，才能進(jìn)行產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、兼并等重大財(cái)務(wù)決策活動(dòng)。各集團(tuán)和子公司都是利潤中心，在接受總部的利潤指標(biāo)后，一起為完成利潤指標(biāo)而努力。將基層的生產(chǎn)、服務(wù)單位作為一個(gè)成本管理中心。

　　日本企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。從結(jié)構(gòu)上來看，可以把日本的企業(yè)集團(tuán)分為兩大類：一類為水平型企業(yè)集團(tuán);另一類為垂直型企業(yè)集團(tuán)。日本企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制是依產(chǎn)權(quán)關(guān)系自上而下授權(quán)、按責(zé)任層次自下而上決策。其決策層次一般有三層：一為“社長會(huì)”，二為“常務(wù)董事會(huì)”，三為“部長會(huì)”。對水平型企業(yè)集團(tuán)而言，“社長會(huì)”是其最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。而對垂直型企業(yè)集團(tuán)來說，“常務(wù)董事會(huì)”則是僅次于股東大會(huì)的最高決策機(jī)構(gòu)，“部長會(huì)”是中層決策機(jī)構(gòu)。

　　我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。我國財(cái)務(wù)管理理論發(fā)展過程具體可分為如下幾個(gè)時(shí)期：在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，由于基本照搬前蘇聯(lián)的管理制度，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)居于企業(yè)管理核心位置，所以企業(yè)管理以生產(chǎn)管理為主，財(cái)務(wù)管理只能事后地、粗線條地反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成果。20世紀(jì)六七十年代，我國的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)基本停止。20世紀(jì)80年代，在理論上開始了關(guān)于財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)關(guān)系問題的討論和研究。到了90年代，以“兩則兩制”為標(biāo)志，財(cái)務(wù)理論研究的視野、方法、內(nèi)容呈現(xiàn)出明顯的多極化特征，財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)理論研究空前活躍。

　　上個(gè)世紀(jì)90年代初，許多國外企業(yè)集團(tuán)開始對舊的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行顛覆性的改革，在這一進(jìn)程中，逐步形成了集約化式財(cái)務(wù)管理模式。20世紀(jì)90年代起，在全球經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展并開始一體化進(jìn)程的全新背景下，國有大中型企業(yè)紛紛進(jìn)行公司化改制，但這種體制改革與財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型并不同步，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理觀念依然比較落后，即便是完成股份制改造而上市的公司也不例外。我國的財(cái)務(wù)管理模式在理論上跨度極大，甚至可以說產(chǎn)生了一次飛躍，即在未考慮經(jīng)濟(jì)延續(xù)的情況下，直接從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡到市場經(jīng)濟(jì)，并未基于我國企業(yè)集團(tuán)的具體特征來設(shè)置合適的財(cái)務(wù)管理模式。

　　我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題

　　集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性。由于舊的財(cái)務(wù)管理觀念和制度長期束縛著企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的觀念比較滯后，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、貨幣資金的時(shí)間價(jià)值觀念淡薄，對風(fēng)險(xiǎn)收益的認(rèn)識(shí)不充分。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，許多做法都不合理，比如：籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu);投資時(shí)沒有考慮投資和回報(bào)率的配比等。這種落后的觀念與不科學(xué)的做法容易導(dǎo)致信息不準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)決策失誤;資本結(jié)構(gòu)不合理，資本成本過高。

　　各自為政，缺乏一體性。目前，由于不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上對子公司缺少必要的控制手段，使得各子公司各自為營，片面追求局部利益，極大地削弱了集團(tuán)公司的凝聚力和整體利益。這些反應(yīng)在投資上，便是導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的投資結(jié)構(gòu)混亂，投資效率顯著下滑;反應(yīng)在籌資上，便是加大了集團(tuán)向外舉債的難度，不利于內(nèi)部資金的融通。

　　管理制度不健全。企業(yè)集團(tuán)沒有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展建立財(cái)務(wù)長期增長模型，沒有設(shè)定明確的資本結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、資本回報(bào)率和股利分配政策，短期負(fù)債比率高，資金閑置或不足的情況經(jīng)常發(fā)生;總體經(jīng)營規(guī)劃不清晰，投資項(xiàng)目在選擇上比較盲目，只顧著短期效益的實(shí)現(xiàn);項(xiàng)目在實(shí)施前未進(jìn)行可行性分析，只顧著追求多元化經(jīng)營;應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較低，易造成資金流動(dòng)和周轉(zhuǎn)不暢。

　　監(jiān)管手段不力。從整體上講，新的財(cái)會(huì)制度的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的效果。但企業(yè)集團(tuán)存在規(guī)模大、層次化等特征，且財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的多元化和財(cái)務(wù)管理環(huán)境的變化等因素的存在，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理更加復(fù)雜。面對著全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理雜亂無章，會(huì)計(jì)核算不規(guī)范，尤其是財(cái)務(wù)、審計(jì)監(jiān)管的力度不夠，手段比較落后，停留在使用傳統(tǒng)的手工階段，這些都大大影響了企業(yè)集團(tuán)的整體效益。

　　如何優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

　　建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。建立健全財(cái)務(wù)預(yù)警體系，在有效利用相關(guān)的財(cái)務(wù)資源的基礎(chǔ)上，確定合理的預(yù)警指標(biāo)，并觀測這些指標(biāo)的變化，運(yùn)用定量與定性的方法進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，使其成為判斷企業(yè)業(yè)績的參照指標(biāo)，并對企業(yè)將來可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測警示。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)包括預(yù)警分析和預(yù)控對策，對風(fēng)險(xiǎn)作出預(yù)警并且進(jìn)行有效防范是財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的核心，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后又有一定的控制措施。通過建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，不僅可以對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)因素之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系進(jìn)行判斷，而且，當(dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)到預(yù)警警戒水平時(shí)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)及時(shí)提交財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告，并找出解決方案。

　　建立激勵(lì)與約束機(jī)制。激勵(lì)與約束機(jī)制既對立又統(tǒng)一，要合理把握激勵(lì)與約束的一個(gè)“度”。激勵(lì)機(jī)制是委托人通過一整套方法促使代理人積極主動(dòng)地采取合適的行為，最大限度地增加委托人的能動(dòng)效用。在我國企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制，可以通過實(shí)施獎(jiǎng)罰制度、績效考核制度和領(lǐng)導(dǎo)分片掛鉤制度等。而一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是否有效，主要是看其能否使經(jīng)營者與所有者的利益統(tǒng)一起來。約束機(jī)制是企業(yè)所有者對企業(yè)經(jīng)營者監(jiān)督及管理的機(jī)制?？梢栽诩瘓F(tuán)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立董事，獨(dú)立董事既不是審計(jì)人員，又不是公司的員工，他們有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的工作能力，在最高層又有否決權(quán)，這樣就可以對企業(yè)的經(jīng)營者起著較好的約束作用。

　　建立財(cái)務(wù)預(yù)算體系。在做好預(yù)算管理工作的前提下，集團(tuán)公司董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，履行預(yù)算的編制、審批、實(shí)施及調(diào)整等職能。編制預(yù)算時(shí)，首先企業(yè)集團(tuán)根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況確定合理的預(yù)算目標(biāo)，再將其分解并下達(dá)給各分、子公司，然后各分、子公司根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)編制預(yù)算草案，并由預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行匯總和審核，通過與各分、子公司協(xié)調(diào)，最后由預(yù)算管理委員會(huì)審批通過，即采用所謂的上下結(jié)合的方法。特別是，要加強(qiáng)預(yù)算指標(biāo)的規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和考評。

　　加強(qiáng)資金集中管理。企業(yè)的資金管理過程以編制資金計(jì)劃為開始，包括對經(jīng)營、籌資與投資活動(dòng)中的資金運(yùn)作進(jìn)行控制等各個(gè)方面，目的是為了加速資金周轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。資金集約化管理應(yīng)從以下幾點(diǎn)來加強(qiáng)：一是充分利用網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)，加大對資金的監(jiān)管力度，加強(qiáng)監(jiān)控，控制對資金的合理使用。二是要運(yùn)用現(xiàn)有資金結(jié)算平臺(tái)，在企業(yè)集團(tuán)推行“三個(gè)集約化管理”，即資金集約化管理、財(cái)務(wù)核算集約化管理、網(wǎng)絡(luò)報(bào)表系統(tǒng)管理，尤其是資金集約化管理，力度要進(jìn)一步加大，對現(xiàn)有的資金資源要充分利用，提高使用效率。三是資金集約化管理模式，能夠直接減少集團(tuán)公司的銀行賬戶，盤活資金存量，充分掌握資金流向;使集團(tuán)公司能夠從總體上把握資金運(yùn)作效果，同時(shí)增加集團(tuán)公司資金優(yōu)勢，加速資金周轉(zhuǎn)速度，有效提高資金效益。

　　加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督。對財(cái)務(wù)運(yùn)行過程必須實(shí)施積極有效的監(jiān)督管理。目前企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督工作不力，而且大多為事后監(jiān)督，所以，加強(qiáng)事前、事中監(jiān)督，對各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)預(yù)算管理勢在必行。在加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督的同時(shí)，應(yīng)該雙管齊下，進(jìn)一步完善集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)。首先，適應(yīng)信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化，建立信息工作處理平臺(tái)，配備相應(yīng)的計(jì)算機(jī)審計(jì)人員;其次，保持內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性而不受外部因素干擾，確保審計(jì)結(jié)果的有效性，提高內(nèi)部審計(jì)層次。

　　(作者單位：中鐵十六局第三工程有限公司 吳 潔)

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