“五化”護航安全生產(chǎn)

發(fā)布日期：2014-08-19來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]以履責管理強制化、基礎(chǔ)管理常態(tài)化、風險防控制度化、分包管理一體化、文明施工標準化為內(nèi)容的安全“五化”管理，有效促進了安全生產(chǎn)責任制的全面落實，筑牢了安全管理的根基。

　　安徽電力建設(shè)第一工程公司(簡稱“安徽電建一公司”)是中國能源建設(shè)集團(簡稱“中國能建”)的骨干企業(yè)。2012年，公司共承建各類工程項目93個，廣泛分布在國內(nèi)10多個省、市、自治區(qū)和海外多個國家，施工現(xiàn)場的作業(yè)人員月均萬人，投用大型起重機械100余臺。經(jīng)營規(guī)模大，空間跨度廣，項目類型多，這些因素必然導(dǎo)致安全的風險增加，使得管理的難度空前。

　　在這樣的背景下，安徽電建一公司牢牢把握安全生產(chǎn)規(guī)律，認真踐行“安全生產(chǎn)是第一責任、第一成本、第一形象”的理念，探索出了一條保證安全生產(chǎn)的平安之路，這就是以履責管理強制化、基礎(chǔ)管理常態(tài)化、風險防控制度化、分包管理一體化、文明施工標準化為內(nèi)容的安全“五化”管理，保證了全年的安全生產(chǎn)形勢可控在控。

　　履責管理強制化

　　安全承諾。公司認為，安全管理的責任是否能夠得到全面履行，關(guān)鍵在于各級一把手。為此，公司堅持實施安全生產(chǎn)責任目標分解，推行第一責任人的責任承諾，力促安全生產(chǎn)責任制的落實。今年2月份，公司負責人與二級單位的一把手共向同級工會遞交了35份《安全生產(chǎn)承諾書》，對履行“一崗雙責”和確保安全責任目標的實現(xiàn)作出承諾。每半年，公司對照承諾條款按承諾單位月均獎金總額的5%至15%對所有員工進行獎勵。

　　嚴肅問責。公司堅決以“三鐵”反“三違”，形成安全生產(chǎn)的高壓態(tài)勢。對安全生產(chǎn)存在重大隱患的責任單位，公司堅決按照“四不放過”原則通過點評、曝光、處罰等手段進行嚴肅問責，2012年共先后責成17個基層單位一把手在公司月度風險分析會上“說清楚”。公司對未完成安全生產(chǎn)目標的單位實施“株連”處罰，按獎金總額的10%至50%扣發(fā)該單位所有員工的當月獎金;對管理和作業(yè)人員觸碰公司設(shè)立的“20條紅線”和“安全鐵律”的行為予以嚴肅查究。

　　領(lǐng)導(dǎo)帶班。為保證各級領(lǐng)導(dǎo)人員的安全生產(chǎn)職責履行到位，公司組織各級單位領(lǐng)導(dǎo)和主要分包商負責人分級對重點監(jiān)控項目、重點生產(chǎn)區(qū)域、重大作業(yè)過程進行帶班管理。到目前為止，已有200余人被納入到帶班領(lǐng)導(dǎo)范圍。各級帶班領(lǐng)導(dǎo)均按照公司帶班管理的統(tǒng)一要求，深入現(xiàn)場查管理、消隱患，各級領(lǐng)導(dǎo)的安全生產(chǎn)管理的作用得到了充分體現(xiàn)。

　　基礎(chǔ)管理常態(tài)化

　　安全“三基”管理。公司以安全教育、班組建設(shè)、工器具管理、專業(yè)職能化管理、分包管理為重點，推進以基層、基礎(chǔ)、基本功為內(nèi)容的安全“三基”管理工作，向基層下移管理重心，夯實安全基礎(chǔ)。各單位按照公司“三基”管理辦法，每半個月細排工作計劃、盤點執(zhí)行情況，組織互查驗證與糾偏，保證這項工作的常態(tài)化推進，最終達到強基礎(chǔ)、促提升的實際效果。

　　多業(yè)務(wù)一體化。公司按照“統(tǒng)一部署、同業(yè)同標”的原則，實施電網(wǎng)、民建、新能源、檢修運維、鋼構(gòu)等業(yè)務(wù)板塊安全工作的同布置、同檢查、同督導(dǎo)，并根據(jù)不同特點，采取針對性措施，保證各板塊業(yè)務(wù)安全生產(chǎn)全面受控。為做好國際工程項目安全和社會風險防范，公司制訂了海外工程安全管理補充規(guī)定，編發(fā)了《出國人員手冊》和“SOS”卡410份，提供詳實的國別安全法規(guī)、應(yīng)急事件處置策略和社會風險提示。海外項目部嚴格執(zhí)行公司管理標準和制度，并因地制宜和自覺、自主地夯實管理基礎(chǔ)，強化風險防范。2012年，公司5個國際項目均未發(fā)生任何安全事故。

　　加強教育培訓。公司把員工隊伍的安全教育和培訓工作作為一項重要的基礎(chǔ)性工作，常抓不懈。據(jù)統(tǒng)計，公司2012年組織各類安全技能培訓297期、受教育員工超過13000人次。同時，開展安全技術(shù)比武42次、特殊工種持證人員崗前再培訓26次，參加人員5406人次，所有持證起重操作人員均需要通過理論和實踐考試合格后方可上崗。公司各基層單位一方面通過幻燈片點評、模擬現(xiàn)場、實地觀摩等“手指口述”方式增強培訓效果，一方面通過崗位練兵比武、基礎(chǔ)知識競賽等途徑促使員工熟練掌握崗位所需的安全知識和操作技能。

　　風險防控制度化

　　健全風險防控預(yù)警制度。公司每月通過視頻系統(tǒng)召開安全風險分析會，對公司各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的安全風險進行分析、評估和警示，公司負責人親自作了部署與要求。安監(jiān)部門每月梳理、發(fā)布系統(tǒng)和關(guān)鍵性安全風險點，并對基層單位具體部署防控工作。專業(yè)公司、項目部、各板塊業(yè)務(wù)的一把手主持對本單位的月度安全風險進行分析，對安全生產(chǎn)的薄弱環(huán)節(jié)提出風險警示和預(yù)防措施。

　　嚴格隱患排查治理制度。公司各項目部、專業(yè)工程處和班組按規(guī)定每日開展現(xiàn)場隱患排查，對排查出的大型腳手架、起重機械和起重作業(yè)、深基坑等重大隱患向公司“一日一報”，對排查出的安全技術(shù)交底、特種作業(yè)持證上崗、安全作業(yè)票辦理等管理隱患“一周一報”。2012年，公司對各單位上報的累計132項重大隱患分別進行了系統(tǒng)分析與督導(dǎo)封閉，并向各單位發(fā)出必要的警示。

　　執(zhí)行專業(yè)職能化管理制度。針對起重作業(yè)、起重機械、施工用電、腳手架等風險較大的特殊作業(yè)，公司組建了包括分包商在內(nèi)的職能管理網(wǎng)絡(luò)，分別由機械化、電儀工程公司和架業(yè)公司實施專業(yè)職能化歸口管理。公司各單位第一責任人為網(wǎng)絡(luò)組長，組織開展網(wǎng)絡(luò)例會、檢查和培訓等活動，負責現(xiàn)場歸口管理的隱患整改。2012年，公司各網(wǎng)絡(luò)共開展了專項查改126次，有效保障了特殊作業(yè)的施工安全。

　　分包管理一體化

　　堅持優(yōu)勝劣汰。公司嚴格對230余家合作分包商的安全生產(chǎn)資質(zhì)、管理力量和基礎(chǔ)設(shè)施配置的年度審核，2012年對不合規(guī)、不達標的16家分包商實施了一票否決。對已引進的分包商，公司對其加強監(jiān)管與甄別，2012年對安全管理力量、設(shè)施投入不足和安全防范措施不落實、執(zhí)行公司管理制度及整改指令不力的7支分包商予以辭退。這些強有力的舉措，為保證分包工程的安全生產(chǎn)創(chuàng)造了前提條件。

　　推進管理聯(lián)動。為保證把管理基礎(chǔ)相對薄弱的分包施工群體的安全生產(chǎn)置于全面受控狀態(tài)，公司堅持政治上同待遇、工作上同標準、利益上同收獲、素質(zhì)上同提升、生活上同關(guān)心的“五同”原則和有人、有信、有心的“三有”準則，推行“一體化、同標準”管理。公司以專業(yè)公司、項目部和分包商管理的聯(lián)動為主線，落實對分包商安全生產(chǎn)全員、全方位、全過程的“三全管理”，保證在安全策劃與交底、安全作業(yè)條件確認與作業(yè)過程監(jiān)護等環(huán)節(jié)監(jiān)管到位。公司加強工作互動和管理滲透，組織分包商共同開展安全生產(chǎn)大檢查、隱患排查治理和違章查究，一同參加安全風險分析會、安全教育警示會;落實公司安全監(jiān)管人員對分包工程作業(yè)面的抵近監(jiān)護和督導(dǎo)，保證分包作業(yè)人員、設(shè)施和措施處于安全可靠的狀態(tài)。

　　促進管理提升。公司通過組織召開分包商現(xiàn)場觀摩會、開展安全生產(chǎn)“找差距，促提升”活動，為分包商搭建交流、溝通和學習借鑒的平臺;通過提供培訓課件、安排安全管理專家授課，對分包商安全員和負責人進行專題培訓;通過選樹安全生產(chǎn)典型并給予特別獎勵，激勵先進，鞭策后進。這些舉措，促進了分包商自主安全管理水平的提升，促進了分包工程的安全生產(chǎn)可控在控。

　　文明施工標準化

　　安全生產(chǎn)標準化。作為“國家AAAA級標準化良好行為企業(yè)”，公司制訂了安全生產(chǎn)管理、技術(shù)和工作標準250個，樹立了皖能合肥電廠、大唐虎山電廠、中電投田集電廠等項目為安全生產(chǎn)標準化建設(shè)標桿，組織開展項目部間的參觀學習和管理異地復(fù)制，全面提升安全生產(chǎn)標準化建設(shè)水平。公司通過《施工現(xiàn)場總平面和臨建設(shè)施標準化圖冊》安全技術(shù)標準的推廣應(yīng)用，為新一輪工程項目建設(shè)的高標準策劃和管理奠定了基礎(chǔ)。按照可統(tǒng)計、可操作、可比較原則，公司組織了18個項目開展了安全對標活動，并納入檢測、評價和獎勵的績效管理。公司以執(zhí)行安全生產(chǎn)標準為基礎(chǔ)，以安健環(huán)管理目標為牽引，實施監(jiān)測、督查和管理改進，保持了安全文明施工的“高亮度、低梯度”。

　　班組建設(shè)標準化。公司開展班組“五化”創(chuàng)“五星”活動，深化建制、設(shè)施、管理、活動、考核等五個方面的班組標準化建設(shè)，規(guī)范班組安全技術(shù)交底、危險源辨識、作業(yè)風險防范等工作，堅持每周一大站班會制度，務(wù)實開展“三查三交”等安全活動。公司各級工會定期組織開展班組安全標準化建設(shè)評比、考核和交流活動。據(jù)統(tǒng)計，2012年評選的10個“五星級班組”已成為公司安全文明施工的基層標桿。

　　文化建設(shè)標準化。公司將“預(yù)防為先，可控在控”安全文化核心理念融入于制度、體現(xiàn)于行為、輻射于環(huán)境，營造了安全文明施工的良好氛圍。公司制訂實施了年度安全文化建設(shè)工作計劃，制作《遵規(guī)守法，平安幸?！钒踩逃曨l片，編制發(fā)放了《建筑員工入場安全須知》口袋書2500余本。公司主流媒體《新視點》電子周報每半個月出版一期“圖說安全”專欄，基層各單位每月制作一期“安全文化展板”。這些安全文化建設(shè)的載體備受關(guān)注，效果較好，促進了安全文化在基層單位和施工一線的落地生根。

　　在安全生產(chǎn)良好局面的護航下，公司2012年簽約額、營業(yè)額和利潤額等主要生產(chǎn)經(jīng)營指標同比大幅增長，全面達到歷史最好水平。實踐證明，安全“五化”管理有效地促進了安全生產(chǎn)責任制的全面落實，筑牢了安全管理的根基，保證了工程項目的有序運行和安全生產(chǎn)局面的持續(xù)穩(wěn)定，實現(xiàn)了企業(yè)在安全穩(wěn)定基礎(chǔ)上的跨越發(fā)展。

　　(作者：中國能建安徽電建一公司總經(jīng)理 董俊順)

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