對標的本質是企業(yè)文化基因

發(fā)布日期：2014-08-25來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]對標管理的施行需要企業(yè)打造好學習基因、科學基因、執(zhí)行基因和創(chuàng)新基因。

　　對標管理，就是不斷尋找和研究優(yōu)秀企業(yè)，特別是同行一流企業(yè)管理的最佳實踐，并以此為參照與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從中探尋出適合本企業(yè)發(fā)展的方法、策略、路徑，并努力運用到實踐，使企業(yè)自身管理得到不斷改進，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。文化是企業(yè)成功管理實踐的總結，形成員工共同信奉的管理思想、經營理念、行為準則等，優(yōu)秀的文化指導成功的管理實踐，成功的管理實踐推動文化不斷發(fā)展。對標管理是企業(yè)管理的一種方法，引入并成功實踐必須要有優(yōu)秀的企業(yè)文化作支撐，否則對標活動不可能取得成效。同時，成功的對標活動，可以豐富發(fā)展企業(yè)管理思想、管理理論，形成更加優(yōu)秀的企業(yè)文化。

　　對標要秉承學習基因，敢于解放思想

　　就一個企業(yè)而言，促成其進步發(fā)展的核心因素之一就是學習。實踐一再證明，優(yōu)秀的企業(yè)在學習方面必須是優(yōu)秀的。作為能夠促進企業(yè)快速有效發(fā)展的對標管理，在引入和使用此種好方法時，必須具備學習這一良好文化基因，只有有了學習的基因支撐，對標管理才能得到引入并發(fā)揮作用，這是一個企業(yè)能否以廣博、包容、虛心心態(tài)謀求發(fā)展的前提。

　　中建二局是有著60年歷史的建筑施工企業(yè)，在60年的發(fā)展中，中建二局在為國貢獻的同時創(chuàng)造了以“艱苦創(chuàng)業(yè)，敢打必勝、令行禁止、為國奉獻”為核心的鐵軍文化，依靠這種優(yōu)秀文化支撐，企業(yè)取得長足的發(fā)展，并保持在行業(yè)領域的領先地位。進入21世紀，如何在激烈的市場中更好、更快發(fā)展，如何更好落實股份公司“專業(yè)化、區(qū)域化、標準化、信息化、國際化”要求。局全面審視企業(yè)發(fā)展在同行業(yè)和股份公司內部的位次，提出開展對標活動，以開放的胸懷打開大門，用對標管理來分析、查找與標桿之間的差距，消除企業(yè)發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)和不足之處。在文化對標上，通過學習，局在堅守傳統(tǒng)鐵軍優(yōu)秀文化因素的基礎上，根據(jù)發(fā)展需要，積極融入能夠體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理的誠信、盈利等要素，將“誠信、發(fā)展、盈利、和諧”作為指導思想，完成了指導思想的提升;在業(yè)績考核上，通過對標局積極融入體現(xiàn)競爭發(fā)展的“發(fā)展是硬道理、以業(yè)績論英雄、不換思想就換人”等新理念，并將這些理念體現(xiàn)在業(yè)績考核的各方面，通過層層簽訂目標責任書等措施，建立與發(fā)展目標相匹配的具有鮮明特色的績效考核辦法，使得壓力得以層層傳遞，推動管理目標實現(xiàn)。

　　對標要堅持科學基因，始終求實求真

　　科學精神是探尋發(fā)展之路最寶貴的鑰匙，擁有科學頭腦和科學精神就能夠找到適合企業(yè)自身發(fā)展的正確道路。對標管理的重點是在學習的基礎上要找到適合自身發(fā)展的道路，找道路的過程就是運用科學精神、進行科學分析、實施科學取舍的過程。只有在對標中遵循科學精神，其分析比較、借鑒揚棄才有針對性，才能找到真正能夠運用到自身發(fā)展的好的經驗。如果在對標中缺乏科學精神，那么就會使對標失去方向，最終使對標管理在折騰中效果不明或無果而終。從此種意義上而言，科學精神或企業(yè)文化中科學的基因是對標管理的指導原則。

　　在對標管理中堅持科學的原則要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先對標的有效性應建立在確定恰當?shù)臉藯U之上，也就是說對標的對象選擇必須科學，不是隨便選取一個企業(yè)都可以作為對標企業(yè)，也不能今天對標這個企業(yè)，明天對標那個企業(yè)，結果使自己在對標中迷失方向。其次標桿企業(yè)并不是永恒的，是可以超越的，是可以不斷更新提高的。對標管理雖然鼓勵學習與模仿，但需要指出的是不可好高騖遠，即一切一定要確立在科學、合理的基礎上，用科學的精神及時更新對標的企業(yè)和對標的內容，以實現(xiàn)有效借鑒，超越發(fā)展。再次對標中建立的指標比較體系和分析方法必須科學，只有選好對標企業(yè)、及時更新對標企業(yè)和對標內容、建立科學的對標分析體系、形成科學的學習借鑒內容和方法、建立制定科學的改進策略和要求，對標活動才能真正取得實效，對標管理的科學性才能全面體現(xiàn)。

　　作為中國房地產行業(yè)的領軍企業(yè)——萬科集團，在發(fā)展的過程中自身無疑是成功對標管理的典型。成立之初，萬科是日本著名品牌索尼的產品代理商，索尼營銷方面的卓越做法對萬科產生了很大影響，以至于進入房地產領域后,萬科以索尼營銷模式為指導構建出自身卓越的營銷優(yōu)勢;在第二個十年里，萬科根據(jù)從事行業(yè)的特點，開展對標活動，他們以香港新鴻基為學習的榜樣，吸納其優(yōu)越的客戶關系管理模式，提高了客戶滿意度和客戶忠誠度;2003年，為適應品質提升和國際化要求，萬科又將美國非常優(yōu)秀的房地產開發(fā)商——Pulte Homes公司作為公司新的標桿企業(yè)，Pulte Homes公司是注重投資者利益和細分客戶市場的典范，公司在美國27個州共48個城市同時有開發(fā)業(yè)務，連續(xù)53年的盈利記錄，全美市場占有率高達4%，萬科在與其對標的過程中，提出萬科投資者關系管理四個基本做法，并對國內房地產市場細分化研究，形成新的投資管理方法。實踐證明，萬科的對標管理是堅持了科學基因要求，結合自身做好揚棄工作，不斷實現(xiàn)了超越發(fā)展。

　　對標要強化執(zhí)行基因，做到令行禁止

　　對標管理的引入考驗一個企業(yè)有沒有開放、包容、學習的胸懷，對標標桿企業(yè)選擇和對標借鑒內容、方法確定考驗一個企業(yè)有沒有科學的精神。但是通過對標明確的需要借鑒、實施的內容能否得到落實，執(zhí)行力是決定因素，也就是說：執(zhí)行基因是對標管理取得成效的保障。對標管理學習、分析過程是十分艱難的過程，但是實施對標要求是更加艱難的過程。由于借鑒標桿企業(yè)優(yōu)秀做法進行自我改造，其推進和實施的過程中有思想的激烈碰撞、有觀念的變革沖突、有利益的轉換調整等，如果在實施中沒有強有力的執(zhí)行作保障，一切對標出來的好的思路和方法都會隨著執(zhí)行的不力而影響對標管理實效的取得。從此種意義上講：對標管理的執(zhí)行基因才是對標最終取得效果的核心。

　　作為中小建筑施工企業(yè)，由于管理鏈條相對較短，企業(yè)總體掌控能力較容易實現(xiàn)，執(zhí)行力的最終實現(xiàn)比較容易。但是對一個大型建筑施工企業(yè)集團，保證整個集團對標要求落實是一件非常不容易的事情，需要從執(zhí)行的理念、執(zhí)行的分類上進行思考并加強。在執(zhí)行理念上，要牢固樹立執(zhí)行為王的理念，形成令行禁止的執(zhí)行力文化。在執(zhí)行分類上，對標管理中需要改進的東西肯定有戰(zhàn)略上的、組織管理上的、人才管理上的、創(chuàng)新管理上的、工程管理上的等等，這些內容在執(zhí)行時需要有進行細致的分類，哪些需要局層面領導或部門執(zhí)行、哪些需要基層去落實去執(zhí)行，只有做好分類才能取得好的執(zhí)行效果。

　　中建二局針對項目管理水平優(yōu)勢不優(yōu)的問題，通過對標，提出要打造當?shù)睾托袠I(yè)領先的可供觀瞻的項目。為確保對標要求的實現(xiàn)，中建二局在執(zhí)行上下功夫，堅持制度先行，借鑒行業(yè)、地方和內部項目管理中出現(xiàn)的問題，結合企業(yè)實際出臺《項目管理手冊》，提出了工程管理十大禁令、標桿項目五個要求等，使項目管理有法可依、有據(jù)可查。找到方向和出臺制度后，再落實進行分類，局層面堅持通過會議推動，每年半年工作會以項目管理為主題，連續(xù)3年在最優(yōu)秀的項目召開項目管理論壇，推動工作的落實;公司層面堅持年度綜合大檢查，對排名前列的予以獎勵，對排名靠后的予以處罰，同時堅持組織召開內外觀摩交流，推廣先進經驗，消除管理短板;在項目層面則重在標準化的推進，從質量管理、安全文明施工、CI創(chuàng)優(yōu)、后勤管理等方面落實標準化內容，迅速改變了項目管理現(xiàn)狀，提高履約水平和工程管理水平。在創(chuàng)國家級安全文明工地和可供觀瞻項目方面，2010年盈以來，局獲省市級安全文明工地239項，2012年有11個項目獲得國家級AAA級安全文明標準化誠信工地，南京萬科上坊保障房、海南國際會展中心、深圳田廈國際中心、廣東臺山核電站等24個項目達到行業(yè)和當?shù)仡I先水平，受到建設系統(tǒng)、地方政府、股份公司等觀摩和表彰獎勵。

　　對標要突出創(chuàng)新基因，采取新的措施

　　創(chuàng)新基因是對標管理實現(xiàn)提升的根本途徑。對標的成功與否在創(chuàng)新，簡單的學習、模仿只能是縮小與優(yōu)勢企業(yè)的差距，不可能實現(xiàn)根本的超越。真正的對標管理不僅要不折不扣模仿、學習，同時更要根據(jù)本企業(yè)特點和實際，重新進行管理創(chuàng)新，以便組織獲得長期持續(xù)性發(fā)展。

　　在對標管理中，中建二局積極做好創(chuàng)新，運用“底線”管理理念，解決組織管理的提升問題。在組織管理中，中建二局明確“局——子公司——分公司”和“局——區(qū)域公司——大項目部”三級組織構架，并且設定了不同機構存在的底線，逐年調整，完善動態(tài)管理機制，根據(jù)底線要求，“十一五”期間局共撤銷機構52家，其中三級機構18家，四級機構34家，通過機構的調整，集約管理取得不斷進步，2010年局5億以上大項目占合同總額56%，2011年占比為77%，并且局大客戶合同額超過50%，實現(xiàn)了機構精簡和發(fā)展質量的提升。在解決資源有效配置方式上，中建二局創(chuàng)新性地提出大項目部制管理模式，使大項目經理部在職能上一方面具有項目管理職能，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。另一方面具有市場開拓職能，實現(xiàn)對接大業(yè)主，承接大項目，形成良性循環(huán)。目前中建二局大項目部制已經成功推廣，大項目數(shù)量達到52個，2012年上半年大項目部完成產值占全局總產值的50%以上，大項目部已經有力地支撐了企業(yè)市場開拓和發(fā)展規(guī)模的擴大，實現(xiàn)了組織管理的新突破。

　　對標管理是一種管理工具，是實現(xiàn)企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略的策略、手段之一，需要企業(yè)高層管理者戰(zhàn)略思想的指導，需要企業(yè)全體員工的趕超勇超的拼搏斗志，還需要結合企業(yè)實際情況分析、創(chuàng)新，才能使企業(yè)實現(xiàn)趕超。究其根本，對標的本質是企業(yè)的文化基因，需要文化支持，依靠文化落地，在推行對標過程中，務必種植文化基因，重學習、用科學、強執(zhí)行、謀創(chuàng)新，塑造良好的對標文化氛圍。

　　(作者：中國建筑第二工程局有限公司 　孫拴軍 強露露)

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