信息化助力企業(yè)精益管理

發(fā)布日期：2014-10-08來源：編輯：龔煒

[摘要]精益管理為企業(yè)發(fā)展提供了一條新路，而信息系統(tǒng)與企業(yè)管理的有機結(jié)合無疑是最直接的有效工具。

　　隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)多元發(fā)展，生產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴張，產(chǎn)業(yè)鏈條不斷延伸，管理粗放問題也隨之突顯。“工欲善其事，必先利其器”。信息化為解決建筑企業(yè)管理難題，推動企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量與管理提升、管理模式甚至商業(yè)模式等變革中發(fā)揮著不可或缺的作用，日漸成為企業(yè)核心競爭力提升、國際化經(jīng)營的基礎性支撐，其水平高低也已成為企業(yè)能否達到世界一流管理水平的重要標志。

　　近兩年來，中鐵電氣化局集團(以下簡稱“電氣化局集團”)按照“建設精益財務，推動管理提升”的指導思想和“頂層設計、財務引領(lǐng)、業(yè)財融合、部門聯(lián)動”的理念及“業(yè)務處理流程化、流程控制固定化、定性工作表單化”的方向，組織構(gòu)建了以全面預算為龍頭，集中管控為核心，資金支付為關(guān)口，協(xié)同辦公、業(yè)務管理、財務管理、分析預警“四位一體”的業(yè)務財務一體化綜合管理信息共享平臺，有力地推動了企業(yè)管理和經(jīng)濟運行質(zhì)量的再提升，為施工企業(yè)構(gòu)建適應精益管控需要的信息化模型提供了借鑒。

　　匯聚眾謀科學規(guī)劃，頂層設計部門聯(lián)動

　　信息化不是單一的IT系統(tǒng)，而是一個極其復雜的人機系統(tǒng)集成，不但涉及到對現(xiàn)有制度、標準和流程等進行再造，而且還要改變依賴“線下”與“近距離”的操作習慣;同時要處理好企業(yè)內(nèi)外和上下級等各種關(guān)系，消除害怕信息公開透明、遠程處理業(yè)務引發(fā)風險及削弱基層權(quán)力的顧慮，將不可避免地觸及企業(yè)部門利益，需要改變原有的管理觀念和模式。與此同時，就如何擴展功能、升級系統(tǒng)，始終滿足企業(yè)發(fā)展需要;如何充分發(fā)揮優(yōu)化資源配置、降低運行成本的作用;如何最有效地促進內(nèi)控管理、防范經(jīng)營風險;如何把技術(shù)與管理有機融合，實現(xiàn)應用價值最大化等，仍將是大多數(shù)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

　　調(diào)動一切積極因素，確保信息化建設目標的實現(xiàn)。我們通過審視傳統(tǒng)會計電算化存在的缺陷，研究世界一流企業(yè)“財務共享服務中心”的理念和模式，得出當前建造行業(yè)財務信息化存在六個方面的弊端：一是信息化水平偏低;二是管理粗放;三是制度執(zhí)行不到位;四是財務職能未能充分發(fā)揮;五是決策信息質(zhì)量不高;六是風險隱患堪憂。同時，我們將管理信息共享理念與施工企業(yè)實際需求認真對比分析后認為，施工企業(yè)特別是“四電”集成施工業(yè)務的特點和商業(yè)模式與制造、通信、一般服務等行業(yè)有著本質(zhì)差異。工程項目不具備制造業(yè)產(chǎn)品工廠流水線作業(yè)的可復制性，不具備制造業(yè)批量產(chǎn)品的生產(chǎn)重復性和高度同質(zhì)化，不具備制造業(yè)產(chǎn)品技術(shù)、工藝的標準化程度，不同于通信、服務等行業(yè)側(cè)重于費用管控的模式，面臨的客戶行業(yè)分類和產(chǎn)品需求比制造、通信行業(yè)更具多樣化。

　　符合企業(yè)實際是信息化建設的根本。目前，國內(nèi)建筑施工企業(yè)推行業(yè)務財務一體化共享服務中心尚沒有成功案例可以借鑒。電氣化局集團從事鐵路“四電”工程，工期緊、周期短、設計標準高、客戶需求多樣化，物資成本比重普遍在70%以上，成本發(fā)生地點極其分散，完全依附工程項目所在區(qū)域，其業(yè)務活動的關(guān)鍵點、集結(jié)點及控制點與施工現(xiàn)場高度關(guān)聯(lián)，業(yè)務與財務需要整合。如果脫離業(yè)務財務一體化，構(gòu)建財務共享服務中心將會導致以下情況發(fā)生：一是難以發(fā)揮財務管控功能;二是增加了迎審迎檢風險及成本;三是“法人管項目”制度難以落地;四是業(yè)務財務不能有機融合。如果沒有業(yè)務財務一體化作為基礎，實施管控借助于組織架構(gòu)和物理地點，業(yè)務活動與系統(tǒng)運行分離，則難以解決業(yè)務分散運行，相關(guān)系統(tǒng)不集成，“多張皮”相互排斥，以及信息孤島、資源不能共享等問題，更無法滿足企業(yè)管理提升和價值創(chuàng)造的需要。

　　為確保業(yè)務財務一體化綜合管理信息共享平臺適應企業(yè)長遠發(fā)展需要，在電氣化局集團的統(tǒng)籌部署下，從提升管理功能，滿足就地審計、就地繳稅和業(yè)主監(jiān)管等需要出發(fā)，分析行業(yè)特點、業(yè)務特性、成本管控、業(yè)財融合等因素，按照“建設精益財務，推動管理提升”的指導思想和業(yè)務處理流程化、流程控制自動化、控制標準數(shù)字化、數(shù)字采集表單化的方向，及“一條主線、兩個基礎，三個轉(zhuǎn)變、四位一體”的建設方針和“頂層設計、自主研發(fā)、協(xié)同建設、分步推進、全面應用、持續(xù)優(yōu)化”的建設原則，制定了以全面預算為龍頭、集中管控為核心、資金支付為關(guān)口和“四大系統(tǒng)”、“二十九個模塊”、“六大目標”為內(nèi)容的綜合管理信息共享平臺建設規(guī)劃。

　　成立專業(yè)的研發(fā)團隊。按照平臺建設規(guī)劃，電氣化局集團聯(lián)合久其和同望軟件公司成立了項目研發(fā)組，以理論研究為指導，按照“需求調(diào)研，設計方案、梳理業(yè)務、定制功能”的路徑和一鍵式操作的“傻瓜相機”原理，集中業(yè)務和技術(shù)骨干上萬人天，召開各類研討會議上千次，梳理流程2000多條，定制表單上萬張，固化植入系統(tǒng)，聯(lián)通業(yè)務數(shù)據(jù)，統(tǒng)一對接口徑，優(yōu)化處理規(guī)則，完善系統(tǒng)功能。目前平臺門戶搭建成功，四大系統(tǒng)無縫對接，二十九個模塊有序上線。

　　該平臺建設帶給我們的深刻體會是：信息共享平臺要高效運行，首先，推行財務信息化需因企而宜。雖然財務信息化是一種先進的工具，但未必服每個企業(yè)的水土，特別是，不能買來軟件公司產(chǎn)品就用，需要量身定做、切合實際、滿足需求。其次，建設平臺需要融入制度、流程、標準。構(gòu)建業(yè)務財務一體化綜合管理信息共享平臺，需要夯實“流程再造、制度完善、標準統(tǒng)一”三大基礎，并融入平臺，從而實現(xiàn)以業(yè)務活動驅(qū)動財務管控,以財務管控倒逼業(yè)務活動規(guī)范的效果。其三，部門聯(lián)動是業(yè)財融合的前提。要有效推進業(yè)財融合，必須以財務引領(lǐng)，各業(yè)務部門聯(lián)動，才能為構(gòu)建信息共享平臺奠定基礎。其四，安全管理不容忽視。平臺存儲了企業(yè)經(jīng)營活動形成的大量財務與業(yè)務數(shù)據(jù)，安全保密至關(guān)重要，需要按照國家有關(guān)信息安全保密規(guī)定及技術(shù)規(guī)范，健全信息化安全保障體系。

　　信息化建設推動管理變革創(chuàng)新的效果顯著

　　財務人員得以解放，向管理會計、戰(zhàn)略財務轉(zhuǎn)變。對于企業(yè)日常事務性管理工作，財務人員正向“業(yè)務人員解決事務性問題、管理者解決技術(shù)性問題、領(lǐng)導層解決挑戰(zhàn)性問題”的管理會計、戰(zhàn)略財務轉(zhuǎn)變，正符合經(jīng)營管理型會計利用有關(guān)信息預測前景、參與決策、規(guī)劃未來、控制和評價經(jīng)濟活動的功能?？梢宰院赖卣f，以業(yè)務活動驅(qū)動財務管控,以財務管控倒逼業(yè)務活動規(guī)范的良性互動局面在電氣化局集團各個業(yè)務層面開始顯現(xiàn)。

　　助推管理理念轉(zhuǎn)變，精益求精的企業(yè)文化逐步形成。我們認為，精益管理是一種理念，更是一種文化。推行精益管理的重要前提是實現(xiàn)管理理念上的轉(zhuǎn)變，在全員中營造精益求精的文化。電氣化局集團通過全員應用系統(tǒng)，逐步強化員工“主動參與、精益管理”理念，正在培育出“全員參與、持續(xù)改進、精益求精、追求卓越”的企業(yè)文化。

　　打造出復合型人才和精細化管理團隊，確保了精益管理舉措落地。電氣化局集團結(jié)合信息化建設和應用工程，細化業(yè)務分工，狠抓隊伍培養(yǎng)，正在成長出一批具備先進理念、掌握IT技術(shù)、通曉專業(yè)技能的復合型人才和精細化管理團隊，確保了精益管理舉措落地。

　　精益管理轉(zhuǎn)型效果顯現(xiàn)，企業(yè)管理和經(jīng)濟運行質(zhì)量顯著提升。電氣化局集團按照分步實施、穩(wěn)步推進、試點引路、全面推廣原則，在選擇代表性工程承包板塊試點的基礎上，隨即在電氣化局集團所屬企業(yè)全面推廣，成績有目共睹：一是會計核算賬套由571個整合為20個、對外報表自動生成率達90%以上、50%以上財會人員轉(zhuǎn)變工作職能，同時，實現(xiàn)了零時差、零距離管理和一站式、標準化服務;二是確保了所有上線模塊全部應用、所有單位上線使用、所有業(yè)務線上辦理、所有支付憑證自動生成的“四個所有，滿足了就地業(yè)主監(jiān)管、稅務稽查、國家審計等要求;三是實現(xiàn)了賬表、業(yè)務活動與財務運行、“法人一套賬”與集中管控、資金支付與成本費用控制、信息共享與分析預警、平臺運行與精益財務的“六個一體化”;四是實現(xiàn)了工作效率、信息質(zhì)量、預算管控、制度執(zhí)行力、集中管控、資源配置效率、法人管項目水平目標的“七個提升”;促進了業(yè)務部門職能從事后反映型向價值管理型轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟運行從粗放管理向精益管理轉(zhuǎn)變。

　　持續(xù)推進信息系統(tǒng)與企業(yè)管理結(jié)合的精益管理之路

　　精益管理為企業(yè)發(fā)展提供了一條新路，信息系統(tǒng)與企業(yè)管理的有機結(jié)合無疑是最直接的有效工具。面對新的市場機遇和挑戰(zhàn)，電氣化局集團將在五個維度全面推行精益化管理工作。

　　財務組織精益化。一是成立財務共享中心，設置預算考核、資金結(jié)算、集中核算、監(jiān)察內(nèi)控四個分中心42個崗位，優(yōu)化權(quán)限設置，集中出納業(yè)務，上收網(wǎng)銀密鑰，遠程處理業(yè)務，強化集中管控。二是以核算單元視角，細化業(yè)務分工，轉(zhuǎn)崗會計人員，優(yōu)化崗位職能，明確會計崗位與業(yè)務活動的對應關(guān)系，促使工作目標更加明確、內(nèi)容更加具體、分工更加專業(yè)化、權(quán)責更加明晰化、業(yè)績考核更加定量化。三是結(jié)合財務信息化建設，加快隊伍建設，優(yōu)化會計結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)集信息技術(shù)與專業(yè)知識于一體的管理角色的復合型人才。

　　全面預算精益化。一是從組織架構(gòu)和預算編制、執(zhí)行、分析、監(jiān)控、考核等環(huán)節(jié)入手，完善配套制度，明確職責分工，建立各部門參與的協(xié)同聯(lián)動機制。二是按照“自下而上、逐級審核、自上而下、層層分解”原則，統(tǒng)一編制規(guī)則，統(tǒng)一表單格式，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，綜合考慮影響成本效益的因素，夯實編制基礎，解決預算編制數(shù)據(jù)不準確、編報不及時、業(yè)務量大等問題。三是借助系統(tǒng)模塊，優(yōu)化全面預算管理的事前預測、業(yè)務指引、過程控制、動態(tài)監(jiān)測等功能，保證全鏈條的預算閉環(huán)管理得到落實。

　　成本管理精益化。完善內(nèi)部定額，統(tǒng)一預算編制標準，逐級分解預算，層層交底責任，確保預算切合實際、責任落實到終端。系統(tǒng)融入先算后干、先批后支、單機單車、單項合同等管控理念和投標、采購、設計、生產(chǎn)、物流、服務等技術(shù)手段，優(yōu)化責任單元劃分、數(shù)量統(tǒng)計、價格平臺、預算編制、核算分析、過程監(jiān)控、科目轉(zhuǎn)換、費用還原等功能。以單項合同和九大費用為基礎，以責任單元為對象，支持多維度成本核算、控制、分析、評價，促進成本預算、核算、控制、分析精細化。

　　業(yè)務核算精益化。以提供精確信息、支持精細管理為目標，細分核算單元，完善輔助科目體系，規(guī)范業(yè)務處理。統(tǒng)一管理政策、核算制度、工作標準，優(yōu)化基礎設置。定制業(yè)務活動與會計記錄同步處理、自動對賬抵銷、自動生成憑證、穿透提取、追溯聯(lián)查等功能，統(tǒng)一數(shù)據(jù)采集、處理、交換等規(guī)則及核算口徑與標準，支持業(yè)務單據(jù)自動生成會計憑證，業(yè)務數(shù)據(jù)自動轉(zhuǎn)化會計數(shù)據(jù)。借助輔助核算功能，細分核算單元，支持成本、費用、勞務、物資、資產(chǎn)、薪酬、債權(quán)、債務、現(xiàn)金流等每筆業(yè)務、每個單元精細核算，提高業(yè)務和會計信息的準確性、時效性和完整性。

　　分析評價精益化。一是圍繞經(jīng)濟運行主線，構(gòu)建一套精細有效的監(jiān)督檢查、分析評價、考核獎罰體系，促使全員算經(jīng)濟賬、全員落實責任、全過程控制風險。根據(jù)各部門、各層級管理需求，設置多視角、多維度、多元化的監(jiān)督、分析、評價、考核等指標，構(gòu)建經(jīng)濟運行“晴雨表”指標體系。二是以每項業(yè)務、每道工序、每個崗位、每項作業(yè)、每個環(huán)節(jié)為對象，統(tǒng)一規(guī)范評價標準，建立面向全員、全業(yè)務活動的監(jiān)督考核機制，保證人人、事事、時時、處處有目標、有責任、有監(jiān)督、有考核。在精細預算、精確核算的基礎上，對各責任主體工作業(yè)績進行過程監(jiān)督、分析、評價、考核，促使個人價值與企業(yè)價值趨同，激發(fā)企業(yè)活力。

　　雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。信息化建設只有起點沒有終點。為實現(xiàn)信息技術(shù)與企業(yè)管理的完美融合，中國鐵建電氣化人將持之以恒加快信息化建設，與時俱進，開拓創(chuàng)新，持續(xù)推動管理提升，實現(xiàn)企業(yè)跨越發(fā)展，成就中國鐵建之夢。

　　(作者:中國鐵建電氣化集團有限公司副總經(jīng)理、總會計師 張國俊)

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