風險管理與管控流程創(chuàng)新相融合

發(fā)布日期：2014-10-08來源：編輯：龔煒

[摘要]鞍鋼建設集團在長期的項目經(jīng)驗、管理研究和實踐總結的基礎上，提煉出一整套集團管控體系的流程和風險管理相結合的方法，給集團帶來超出各自簡單相加的業(yè)績效應，實現(xiàn)了組合價值。

　　建立一套完整的招標流程體系

　　首先從招標中心開始，然后自上而下的逐級確定流程職責。確立招標中心是招標工作風險管理主責部門，在上下級之間建立一種“流程—職責”的關系，上下級之間明確各自的權責及流程風險控制節(jié)點，按照流程順序順推下去，直至作業(yè)層的作業(yè)目標得以實現(xiàn)，從而構成一種一環(huán)扣一環(huán)的完善的招標流程。調(diào)整優(yōu)化流程結構，出臺嚴格的管理制度，建立激制、考核和評價體系，以保證流程的順利執(zhí)行。建立自我評價提升機制，認真總結采取的措施、方法和經(jīng)驗，有針對性的撰寫風險分析報告，不斷推進工作創(chuàng)新。

　　搭建作業(yè)資源保障平臺

　　建立供應商資源保障平臺。由招標中心負責建立工程材料、設備機具、備品配件等合格供應商資源信息庫，通過信息平臺發(fā)布，供全建設集團選擇使用，實現(xiàn)供方資源共享。規(guī)定所有物資招標必須從合格供應商資源信息庫中選擇，對甲方指定品牌或推薦供應商的須經(jīng)審定合格方可參與投標;需要增加新的供應商時，本著先準入、后選擇的原則，要先對其進行審核，合格后納入供應商資源信息庫管理;供應商資源信息庫根據(jù)年度考核與再評價結果，適時進行調(diào)整更新，以確保其持續(xù)的有效性。

　　建立工程/勞務分包方資源保障平臺。由招標中心負責建立工程/勞務、運輸分包和外租設備等分包方資源信息庫，通過信息平臺發(fā)布，供全公司選擇使用，實現(xiàn)分包方資源共享。規(guī)定工程/勞務、運輸分包和外租設備等招標必須從分包方資源信息庫中選擇，對甲方指定或推薦分包方的須經(jīng)審定合格方可參與投標;需要增加新的分包方時，本著先準入、后選擇使用的原則，要先對其進行評價，合格后納入合格分包方資源信息庫管理;招標中心根據(jù)工程項目、質(zhì)量和安全等主管部門及項目部反饋的考核意見，對分包方進行項目考核與年度再評價，根據(jù)考核與再評價結果，適時調(diào)整更新分包方資源信息庫，以確保其持續(xù)的有效性。

　　建立價格信查詢息平臺。由招標中心負責物資采購市場價格信息平臺的建立，適時將通過招標確定的、市場采集的、網(wǎng)絡刊物收集整理的市場價格信息，通過價格信息平臺公開發(fā)布，供全公司參照使用。

　　編制順暢、科學、效率、安全的招標流程

　　對各部門按照業(yè)務流程重新進行職能劃分。實行招采分離，把原來分散在設備主管部門的設備、備品配件采購招標;供應部門的工程材料采購招標;經(jīng)營計劃部門的工程/勞務/運輸分包招標業(yè)務集中到招標平臺進行。各部門在整個業(yè)務流程中的各個階段，分別扮演不同的角色，既具有管理職能又具有業(yè)務職能。最終的經(jīng)營成果是各部門協(xié)調(diào)配合、共同實施的結果。按照內(nèi)部經(jīng)營活動市場化運作的原則，按市場行情平等競標，在條件相同的情況下內(nèi)部單位優(yōu)先中標。

　　規(guī)范招標流程信息管理。使流程內(nèi)容涉及的的數(shù)據(jù)流、業(yè)務流、資金流實現(xiàn)有機交互，實現(xiàn)實時動態(tài)管理、控制、預警和決策支持。

　　業(yè)務流傳遞：招標中心業(yè)務部門接收招標委托，同時接收通過內(nèi)部網(wǎng)絡系統(tǒng)(OA)傳遞經(jīng)分包主管部門和領導審批后的《工程/勞務分包審批表》;數(shù)據(jù)流傳遞：委托單位審核技術文件，并將審核、確定的技術文件傳遞給招標中心，招標中心根據(jù)商務條件和技術文件制作招標文件，經(jīng)招標中心負責人審批后，發(fā)布招標公告，發(fā)售招標文件。資金流的傳遞：財務部門根據(jù)招標中心開具的收款通知單，收取標書費、投標保證金。中標結果確定后，經(jīng)招標中心主任審批，退還未中標人所繳納投標保證金，中標者將投標保證金轉(zhuǎn)入履約保證金。

　　建立子流程。招標業(yè)務流程環(huán)節(jié)較多，風險較多，可建立不同層次的子流程，建立子流程與中平招標業(yè)務流程之間的銜接，形成一個閉合的循環(huán)，現(xiàn)期應對在前流程可先期細化實施。

　　招標流程優(yōu)化。新流程包括招標準備，開標前準備階段，開標、評標，中標公示、發(fā)放中標通知書，招標綜合資料整理、存檔、備案、統(tǒng)計等五個大環(huán)節(jié)，在總流程下根據(jù)項目類別設計項目招標業(yè)務流程、業(yè)務部門流轉(zhuǎn)等子流程。通過流程解決各部門間的工作接口問題，建立起相互制約的管理機制。做到職責分明，工作有序，有效提高工作效率。通過細化風險節(jié)點控制，按照管理層次和部門職責進行協(xié)商分配，將節(jié)點控制和工作目標實行高度統(tǒng)一，最后將細化的節(jié)點化為個人工作目標，形成一個層層支撐，環(huán)環(huán)相扣，責、權、利明確的工作目標體系，使各級、各部門以及每一個員工明確：自己在招標流程中所承擔的具體任務、責任、完成期限等。由于節(jié)點控制的細化，確保招標流程的順利實施，有效防范了風險。

　　建立相應的風險控制點

　　細化風險節(jié)點控制。招標流程體系建立后，為了便于操作，在付諸實施前，要將招標流程的風險節(jié)點控制加以細化，強化合同管理，招標技術參數(shù)審核，開評標階段，招標監(jiān)督，中標通知書的發(fā)放，子流程的規(guī)范完善等環(huán)節(jié)的風險節(jié)點控制，招標流程體系才算完成。細化風險節(jié)點控制是招標流程與實際操作之間的一個重要環(huán)節(jié)，也是招標流程得以實現(xiàn)的基礎。

　　在確定合格分包方信息庫方面。針對公司以往在工程分包管理方面存在的諸如：分包方資質(zhì)不全、資信及履約能力差、多分公司入圍等問題，本著依法合規(guī)、高效靈活的原則，從提升工程分包管控能力入手。一是通過的走訪、調(diào)查摸底以及與全國各地的建筑施工企業(yè)和現(xiàn)有分包方進行聯(lián)系溝通，召開了公司“工程分包合作伙伴座談會”，有來自全國各地的65家建筑施工企業(yè)派人參加了會議。二是為使公司規(guī)定落到實處，招標中心組織召開了由各單位主要任責人、經(jīng)營副經(jīng)理和市場經(jīng)營部門負責人參加的“建設集團公司工程分包信息平臺建立與實施推進會”，為工程分包信息平臺的建立、合格分包方信息庫的使用和實行動態(tài)管理，實行真正的優(yōu)勝劣汰，全面推行規(guī)范合法的工程分包模式，起到了很好的動員作用。三是對現(xiàn)有工程分包隊伍的資質(zhì)材料，特別是“企業(yè)建筑施工資質(zhì)”和“安全生產(chǎn)許可證”的真?zhèn)魏陀行谶M行了重新審查認定，清理出存在資質(zhì)問題的分包方16家，同一法人單位多分公司入圍、簽合同、掛賬及法人委授權不規(guī)范的8家，存在安全、質(zhì)量和履約信譽問題5家，避免了管理風險。四是為純潔分包隊伍，按照新規(guī)定對申請與我公司合作的160余家公司，通過資質(zhì)審查、考核評價和評審小組評審打分，評審入圍近140余家，向各入圍單位頒發(fā)了鞍鋼建設集團公司“工程分包準入證”，并將其相關信息錄入建設公司合格分包商信息庫，在合格分包方信息平臺上公開發(fā)布，滿足了公司工程/勞務分包選擇使用的需要。五是完善并細化了“分包工程項目綜合考核評價表”的評分標準，并下發(fā)到有關部門，對分包方所承擔的分包工程項目進行考核評價打分，做為對分包方實施再評價的依據(jù)。

　　在合同管理方面。以簽訂內(nèi)容完善的《招標委托協(xié)議》為風險控制點，避免發(fā)生爭議時證據(jù)不足。在接收采購計劃的同時要求招標人簽訂委托協(xié)議，在招標人中樹立“只要有委托，必須簽協(xié)議”的理念。同時，在《招標委托協(xié)議》中，設置：項目概況、招標設備(材料)技術商務要求提綱、企業(yè)固定資產(chǎn)投資項目采購清單、招標資料交接登記表等作為合同附件，以保證招標采購工作的順利進行，同時防止發(fā)生爭議時證據(jù)不足。

　　在招標技術參數(shù)方面。在招標技術參數(shù)的審核階段建立風險控制點，避免因技術參數(shù)核實不準造成的風險隱患。技術參數(shù)設高級技術人員審核，防止出現(xiàn)技術參數(shù)提交不齊或技術參數(shù)存在問題不能按原計劃招標的情形。一是審查招標貨物的名稱是否規(guī)范：主要依據(jù)國家、行業(yè)、生產(chǎn)廠家對產(chǎn)品的名稱規(guī)范，產(chǎn)品名稱必須與強制認證、生產(chǎn)許可證、防爆產(chǎn)品的三證一標志等相符合。二是審查招標貨物的型號、數(shù)量、單位是否規(guī)范，主要審查國家有關淘汰產(chǎn)品政策、出臺的新替代型號及型號的完整性;審查數(shù)量，避免出現(xiàn)不限定數(shù)量致使投標人無法報價情形，如“一批”、“一套”等;審查是否正確使用計量單位，招標技術規(guī)范書不允許使用與國際、國家、行業(yè)不相適應的計量單位，如“米”國際標示應為小寫“m”;電流互感器的單位一組，應表示三只。三是審查參數(shù)以達到投標人順利報價為目的;審查招標的技術規(guī)范與圖紙是否相符，招標人對有關產(chǎn)品進行技術要求時往往沒有對有關圖紙進行修改，造成文不對圖，審查后按照招標人的真實意思對不相符之處做相應修改。

　　在開評標階段設置風險控制點。在此階段按照流程設計進行規(guī)范操作，避免引起質(zhì)疑和投訴。一是強化對其風險責任，要求委托單位所提供的標底一律由編制人、審核人、批準人簽字生效，并密封。二是要求所有委托招標的項目都要提供主合同、材料預算和施工預算的復印件。業(yè)務主管按以下程序主持開標會：公布投標人名稱、數(shù)量，并點名確認;宣布開標人、唱標人、記錄人、監(jiān)標人姓名;宣布開標紀律;檢查投標文件的密封情況;宣布開標順序，當眾開標，記錄在案并簽字確認。業(yè)務主管按以下程序主持評標會：介紹評委、監(jiān)督組成情況，招標會每次都有分公司、項目部和紀檢監(jiān)察部門代表參加。邀請監(jiān)督人宣讀評標紀律;邀請業(yè)主代表介紹項目背景;組織評委熟悉招標文件;組織選舉評委會主任;組織項目組成員配合評標。此外還規(guī)定項目負責人、業(yè)務主管在開評標階段的風險控制責任：項目負責人對評標中出現(xiàn)的疏漏，及時處理;招標中心負責人必須在開評標現(xiàn)場，最終處理異常問題。

　　在招標監(jiān)督方面設置風險控制點。為保證招標的公開、公平、公正和誠實信用。在開標前準備階段規(guī)定：開標前一工作日，業(yè)務部門協(xié)同招標人聯(lián)系本次招標監(jiān)督;在評標階段，項目負責人填制《中標結果確認函》，經(jīng)招標人確認后交監(jiān)督人審核;在發(fā)放中標通知書階段規(guī)定：項目負責人在媒體上公示中標結果，投標人可以提出質(zhì)疑和投訴，公示期結束、質(zhì)疑和投訴解決處理后，發(fā)放中標通知書。如有廢標，業(yè)務主管分析廢標原因，提出解決辦法。

　　在中標通知書的發(fā)放環(huán)節(jié)建立風險控制點。鞍鋼建設集團招標原中標通知書紙張為普通A4紙張，針對中標通知書檔次低、容易偽造的情況，設計了充分展示企業(yè)形象、特殊紙質(zhì)制作的中標通知書，并由綜合部門對中標通知書的發(fā)放實行統(tǒng)一管理，業(yè)務部門登記領取后使用，以防出現(xiàn)仿制中標通知書與客戶簽訂合同的情形，且提升了企業(yè)形象。

　　建立分包方準入及退出機制

　　分包方準入。一是公司對分包方實行準入制管理，凡進入公司范圍內(nèi)施工的分包方，均需持有公司核發(fā)的分包方準入證。在分包招標前必須事先辦理準入證，無準入證的分包方不允許參加招投標。準入證實行一法一證制，即同一個法人不同負責人的分包方，不得分別辦理準入證。針對某一具體工程分包招標，分包方投標時要有法人授權，授權書內(nèi)容必須清楚地表明被委托人的姓名、部門、崗位職務、授權業(yè)務范圍、聯(lián)系方式等基本內(nèi)容。

　　二是分包方準入手續(xù)由公司招標中心統(tǒng)一辦理，凡準入的分包方應根據(jù)對其初次評審打分結果，按專業(yè)范圍劃分A、B、C三類建立分包方信息庫，招標時選擇同專業(yè)、同類別的分包方平等參與競標。

　　三是制定分包方入圍評分標準，80分以上為A類、70-79分為B類、60-69分為C類、59分以下為不合格，不合格不得入圍。

　　四是明確了分包方辦理準入證的條件及需提供的下列資質(zhì)材料:《分包企業(yè)辦理準入證申請書》、《分包方企業(yè)基本情況一覽表》;提供企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、施工資質(zhì)證、安全生產(chǎn)許可證、法人代表身份證、法人授權委托書及被委托代理人身份證件;同時還需提供：分包方主要管理人員及施工設備機具配置的明細;擬派分包項目負責人(項目經(jīng)理)建造師注冊證書、安全管理、質(zhì)量管理、特種作業(yè)等須持證上崗證人員的有效證件;之前分包類似工程的業(yè)績資料(開竣工報告或施工合同);上一年度企業(yè)經(jīng)營狀況、財務狀況報表(資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、利潤表)等資料。

　　對分包方再評價。公司對工程/勞務分包方實行再評價和準入證年檢制管理。每年的3月1日至6月30日為準入證年檢時間，過期未辦理年檢手續(xù)的分包方，將予以注銷。要求分包方在規(guī)定時間內(nèi)攜帶合法有效的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全生產(chǎn)許可證、代碼證書等證件副本原件及蓋章的復印件;法人授權委托書等資質(zhì)材料到公司招標中心辦理年檢手續(xù)，合格后由公司招標中心負責備案簽章。

　　分包方退出。一是公司對分包方實行按分包項目動態(tài)考核管理，考核內(nèi)容包括：分包方施工技術管理及施工能力，人員素質(zhì)及持證上崗，工程質(zhì)量和工期進度、安全環(huán)保管理、分包合同履約及信譽等內(nèi)容?？己藭r間要求：分包項目每一合同項目施工結束后30日內(nèi)由項目經(jīng)理部和分公司相關職能部門對分包方進行考核，即再評價。對于重點工程項目由公司工程管理部組織公司相關職能部門對分包方進行考核，即再評價?？缒甓鹊墓こ堂堪肽曛辽倏己艘淮危蓞⑴c考核評價的部門填寫《分包工程項目綜合考核評價表》，報公司招標中心匯總，并將考核結果錄入分包方信息庫中，據(jù)此作為對分包方進行考核和再評價的重要依據(jù)之一。經(jīng)考核合格的分包方，其名單繼續(xù)在合格分包方信息庫中保留。經(jīng)考核和再評價不合格的分包方，從合格分包方信息庫中剔除。管理表格樣式見附件。

　　二是再評價準則及評分方法。其中：施工技術管理及施工能力0-20分;人員素質(zhì)及持證上崗和設備能力0-20分;工程質(zhì)量和工期進度0-20分;安全環(huán)保管理0-20分;合同履約及信譽0-20分。上述5項之和為綜合評分。得分80分以上為優(yōu)秀，即A類;70-79分為良好，即B類：60-69分為合格，即C類;59分以下為不合格。

　　三是項目經(jīng)理部和相關職能部門應加強對分包方的動態(tài)管理和日?？己嗽u價，如因分包方原因不能滿足分包合同要求，給公司造成經(jīng)濟損失，對公司的社會信用和名譽造成損害的，應對分包方及時進行考核評價，并采取限期糾正、停工或終止分包合同的措施，將其列入不合格的分包方，重新選用新的分包方。

　　四是凡被公司列入不合格的分包方，必須嚴格禁用并將其從合格分包方信息庫中剔除，兩年內(nèi)不得選用。對有下列行為之一的分包方，應視為不合格分包方：出具虛假資質(zhì)證明的;出現(xiàn)重大質(zhì)量事故或因質(zhì)量問題嚴重損害我公司企業(yè)形象、信譽和權益的;嚴重違約，工程進度不能滿足分包合同要求，致使總包合同重要工期節(jié)點延誤的;發(fā)生重大安全、環(huán)保事故或安全、環(huán)保事故頻發(fā)的;以不正當手段獲取分包業(yè)務或假借他人名義從事分包業(yè)務的;拖欠勞務人員工資，或煽動勞務人員鬧事的;違法轉(zhuǎn)包分包項目的。被公司列為不合格的分包方，既包括分包方企業(yè)，也包括分包方派駐現(xiàn)場的主要管理人員，在我公司范圍內(nèi)禁止該分包方(包括主要管理人員)更換企業(yè)名稱或借他人名義再承攬分包業(yè)務。(作者：鞍鋼建設集團)

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