對標管理的刀刃在哪里

發(fā)布日期：2014-10-14來源：編輯：龔煒

[摘要]對標管理的實施需要耗費組織的大量資源，必須明確對標管理過程中有哪些關鍵點，切不可盲目施行，結(jié)果將對標管理演變成企業(yè)內(nèi)部的一場認認真真、轟轟烈烈走過場的運動。

　　隨著近10年投資拉動下的經(jīng)濟高速發(fā)展，我國施工企業(yè)發(fā)展規(guī)模和發(fā)展質(zhì)量普遍得到了快速提升。同時，隨著全球性金融危機影響、行業(yè)區(qū)域化發(fā)展、勞動力和原材料成本提高，施工企業(yè)進一步發(fā)展也受到了嚴峻挑戰(zhàn)。對一個企業(yè)來說，外部的客觀因素是無法改變的，能變的只能是企業(yè)自己。企業(yè)如何才能長久生存、持續(xù)發(fā)展、不斷超越?我們怎樣才能做得更好些、再好些?于是 “對標管理”理念逐步為較多的施工企業(yè)所接受，一些企業(yè)已經(jīng)成功地導入了“對標管理”模式。那么，施工企業(yè)到底應該如何有效實施對標管理?

　　對標項目要有的放矢

　　“一只木桶盛水的多少，不在于木桶上最長的那塊木板，而在于最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要依次補齊最短的木板。”這就是管理學上著名的“木桶理論”，也稱之為“短板理論”。這個“木桶”既可以是一個企業(yè)、一個部門、一個班組，也可以是一個員工，“木桶”的容量就是它的整體的實力和競爭力。

　　很多施工企業(yè)這些年發(fā)展很快，有的規(guī)模達到了幾十個億，甚至上百個億、上千個億，利潤額也在不斷的增長?，F(xiàn)在的問題是，規(guī)模增長越來越快，利潤率越來越低，無論是企業(yè)領導人、管理者，還是一般員工，事情越來越多，工作量越來越大，而收益增加不多，幸福感越來越差，問題到底出在哪里?長期以來，我們把主要的精力都用在了做大“規(guī)模”“利潤”上，留下了很多管理的短板。對標管理首先是要找到這些“短板”，從解決短板入手來確定對標項目。我們要知道：對標管理是要耗費組織資源的，我們必須明確通過對標管理到底要解決什么問題，切不可一上來就搞一大堆的對標項目，將對標管理在企業(yè)內(nèi)部搞成一場運動，到頭來就是認認真真、轟轟烈烈地走過場。

　　作為對標管理的鼻祖，Xerox公司在進行對標之前總會首先搞清楚以下問題：什么是影響企業(yè)、部門或小組成功的最關鍵因素?什么因素給企業(yè)、部門或小組造成了最大的困擾?我們應該給“客戶”提供什么樣的產(chǎn)品或服務?哪些因素決定了“客戶”的滿意度?目前我們已經(jīng)認定了哪些問題?企業(yè)哪些部分感受到競爭的壓力?企業(yè)目前的主要成本是什么?企業(yè)哪些環(huán)節(jié)所占的成本最高?企業(yè)哪些環(huán)節(jié)最有改善的空間?哪些環(huán)節(jié)決定了我們和競爭對手的區(qū)別?Xerox公司認為，如果能很好地回答和解決以上10個問題，對標的目的就達到了。同樣，這10個問題為我們尋找企業(yè)短板提供了很好的思路和方法。

　　比如，在很多施工企業(yè)，信息化進程已成為制約企業(yè)持續(xù)做大做強的關鍵因素，到底如何才能使企業(yè)盡快實現(xiàn)信息化?一些企業(yè)下了很大的功夫，但收效甚微，問題到底在哪里?再比如，面對全國乃至全球的競爭對手，一些施工企業(yè)也想“走出去”，并做了很大的努力，甚至做出了很大的犧牲，但“走出去”的每一步都異常艱難，到底如何才能實現(xiàn)企業(yè)突圍?還比如，同樣的項目，為什么有的企業(yè)能賺錢，自己的企業(yè)不僅不賺錢還要做虧本?這都是一些施工企業(yè)急需尋求解決的“短板”問題，對標管理一定要針對企業(yè)發(fā)展中的核心問題來展開，切不可胡子眉毛一把抓。

　　“木桶理論”還有更深層次的含義：“一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于木板的長度，還取決于木板間的緊密度。如果木板間有縫隙，同樣無法裝滿水。” 所以，我們不僅要加長“短板”，而且要筑牢“桶箍”。企業(yè)有時不是“短板”的問題，而是內(nèi)部協(xié)作的問題。企業(yè)內(nèi)部之間不能有效協(xié)作就是“木板”間的縫隙，需要“桶箍”來扎緊。施工企業(yè)對標不能只是眼睛向外，如果不能通過流程再造有效地解決內(nèi)部協(xié)作問題，即使“短板”長起來，問題還是不能得到解決。

　　對于任何企業(yè)來說，人力、物力、財力的資源都是有限的，所以我們一定要用有限的資源去解決最需要解決的問題，也就是要及時解決最短的那塊“木板”。在尋找“短板”的過程中，一定要抓住問題的本質(zhì)，找到真正的“短板”。我們對任何事物都有一個適應的過程，對標管理對很多施工企業(yè)來說，還是一種新的管理理念、管理模式的導入，不到一定程度，時機不成熟，什么都要抓，就容易手忙腳亂，不得要領，顧此失彼。

　　選擇對標對象忌暈輪效應

　　有些人將對標誤解為就是拿自己去和競爭對手去比較，于是千方百計地通過各種手段收集競爭對手的資料，并試圖了解其商業(yè)機密。我們首先應該明確，這種方法不是對標學習，對標學習是一種合作的信息共享，而完全競爭型的公司幾乎無法成為真正的對標合作伙伴。所以，對標的對象往往是那些和我們企業(yè)領域不盡相同但作業(yè)流程類似的企業(yè)。

　　正因為對標管理是一種伙伴合作關系，所以企業(yè)在對標對象的選擇上主要應該主要考慮以下幾點：：一是我們到底要學習什么?對標企業(yè)應該具備哪方面的長處?從自身出發(fā)，針對對標項目中列出的對標點，確定應該學習的“點”應該是哪些方面，并將需要對標學習的問題系統(tǒng)化、邏輯化。二是我們選擇對標對象的標準是什么? 在選擇最佳對標對象時，企業(yè)要先設立一些選擇標準，如公司的產(chǎn)權(quán)體制、人力資源、規(guī)模大小、所屬產(chǎn)業(yè)類別、所處地理區(qū)域、顯著的績效表現(xiàn)、典型的作業(yè)流程等?？傊?，對標對象標準的設定應該由企業(yè)提前確定，盡量細化，最好能將細節(jié)問題指標化。三是哪種企業(yè)或機構(gòu)對這方面的作業(yè)最在行? 如果能夠找到這類公司或機構(gòu)，企業(yè)可以先分析待改善的領域，然后判斷這個領域是哪些公司或機構(gòu)的核心作業(yè)。如知識溝通方法和顧問公司等。四是潛在的典范企業(yè)的作業(yè)方式與我們作業(yè)方式的相似性如何? 作業(yè)方式的相似性決定了對標對接的程度，相似性越強對接得就越好，可以借鑒的程度就越好，最終的效果也越好。在選擇對標對象時，一定當心不要落入“暈輪效應”。一種是正暈輪效應：大家往往會認為一個杰出的公司各方面都優(yōu)異，其實未必;另一種是負暈輪效應：某些公司可能整體表現(xiàn)并不突出，但其某些功能活動或作業(yè)方式也許最佳，人們往往認識不到。

　　俗話說：寸有所長、尺有所短。企業(yè)一定要針對不同的對標項目，選擇不同的對標對象。美孚石油(Mobil) 公司是世界上最著名、也是最優(yōu)秀的公司之一。在1992 年初，美孚在對4000 位顧客“什么對他們最重要?”的調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)： 80% 想要三件同樣的東西：一是快捷的服務;二是能提供幫助的友好員工;三是對他們的消費忠誠予以認可。美孚把這三樣東西簡稱為“速度”、“微笑”和“安撫”，于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去尋找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的對標對象，以標桿為榜樣來改造美孚遍布全美的8000多個加油站。

　　經(jīng)過一番艱苦的尋找，速度小組選擇了為F1 賽車在比賽中加油服務的潘斯克(Penske) 公司;微笑小組選擇了號稱全美最溫馨酒店的麗嘉- 卡爾頓酒店;安撫小組選擇了全美公認的回頭客大王——“家庭倉庫”公司。美孚在經(jīng)過對標管理之后，顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候;所有服務員都穿著整潔的制服，配戴電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里;希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。結(jié)果美孚加油站的平均年收入增長了10%。

　　在施工企業(yè)中，國內(nèi)外有很多在各方面做得很優(yōu)秀的企業(yè)，它們有很多成功的管理經(jīng)驗、先進的管理理念、成熟的管理方法、優(yōu)異的經(jīng)濟指標。即便如此，我們也要有更開闊的視野，不同的企業(yè)有不同的“短板”，有不同的資源約束，在對標對象選擇時，一定要針對不同對標項目，在更廣泛的范圍選擇對標的對象，這樣才可學、能學、學好。

　　對標實踐的關鍵點

　　開展對標的關鍵是對標對象相關指標數(shù)據(jù)和信息的獲取，數(shù)據(jù)和信息收集是否準確、及時、科學將直接影響對標工作的開展和效果。開展對標管理的企業(yè)一定要重視知識資源的開發(fā)，善于運用信息網(wǎng)絡，有效解決信息渠道問題，主動聯(lián)系和爭取地方政府、科研院所、行業(yè)協(xié)會、專業(yè)機構(gòu)的支持，收集全面、真實的信息，為對標工作的有效開展提供數(shù)據(jù)和信息支持，不能只是片面了解、二手資料，甚至道聽途說。必要時，要深入對標企業(yè)，展開對口交流，甚至邀請對標企業(yè)進入企業(yè)內(nèi)部進行現(xiàn)場指導，與對標企業(yè)結(jié)成對子，成為對標合作伙伴。

　　另外，企業(yè)在對標實踐中，一定要外學標桿與內(nèi)樹典型相結(jié)合。要注重推介內(nèi)部典型，以點帶面，充分發(fā)揮對標先進單位或部門的示范帶動作用，并通過總結(jié)典型，交流經(jīng)驗，大力營造對標管理的濃厚氛圍，形成對標管理的長效機制，推動對標工作的深入開展。

　　重對比、輕改善，不能將對標發(fā)現(xiàn)的問題落實到流程優(yōu)化、組織變革和機制優(yōu)化上，是對標實踐中常見的問題，因此：開展對標工作一定要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，不能簡單地理解成某個系統(tǒng)、某個部門或某個環(huán)節(jié)的一般性管理提升，要跟企業(yè)整個經(jīng)營管理流程和企業(yè)戰(zhàn)略管理目標相結(jié)合;理實國際

　　在推動對標工作時，不能僅僅停留在單純的對標指標上、停留在關注成本費用控制的戰(zhàn)術(shù)層面上、停留在關心行業(yè)評比層面上，要通過對標，切實促進企業(yè)系統(tǒng)性、全局性問題的解決。開展對標管理工作不能只是眼睛向內(nèi)，只關注自身業(yè)績改善，不關注國內(nèi)外、業(yè)內(nèi)外先進企業(yè)的管理創(chuàng)新;不能只是眼睛向下，只關注管理運營，不關注戰(zhàn)略和核心競爭力提升;不能只是眼睛向后，只關注歷史數(shù)據(jù)變化，不關注未來行業(yè)發(fā)展趨勢和自身競爭地位的提升。

　　對標文化不可忽視

　　對標管理既是一種管理方法，更是一種管理理念。一個企業(yè)要成功實施并持續(xù)開展對標管理，最大的挑戰(zhàn)莫過于對全員思想意識的考驗，在企業(yè)建立和形成對標文化至為關鍵。

　　一是要警鐘長鳴，營造對標氛圍。企業(yè)要經(jīng)常性地組織開展以企業(yè)生存和發(fā)展為主題的討論活動、全員性生產(chǎn)經(jīng)營形勢和任務的宣傳教育，定期召開專業(yè)攻關會、組織各專業(yè)系統(tǒng)的對標分析與研討交流，分析企業(yè)與先進企業(yè)、先進指標存在的差距，一起剖析問題的原因，特別是要分析不同時期的思想傾向，有針對性地提出措施，避免產(chǎn)生“指標到頂、潛力挖盡”的思想。二是要健全對標機制，落實經(jīng)濟責任。適應企業(yè)發(fā)展和市場競爭形勢，要從理論到實踐不斷豐富對標的內(nèi)涵，拓展對標的范疇，完善對標的手段，構(gòu)建制度化、規(guī)范化、標準化的對標機制，以改善技術(shù)經(jīng)濟指標為切入點，著力組織指標上臺階活動，強化技術(shù)經(jīng)濟指標攻關，落實對標經(jīng)濟責任制，將對標工作逐步延深到企業(yè)管理的全過程。三是要開展競爭競賽，促進習慣養(yǎng)成。深入發(fā)動職工開展對標競賽活動，通過單位之間、專業(yè)之間、部門之間、崗位之間的指標對比，形成自覺對標、學習先進、爭當先進的局面;定期進行評比、考核、獎懲，形成互相學習、“做最好、干一流”的行為習慣;不斷細化、定量具體對標考核體系，增強獎金分配透明度，有力促進職工的積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮。

　　(作者：北京捷盟管理咨詢有限公司首席咨詢師 　羅先初)

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