國際工程人資管理模式的選擇

發(fā)布日期：2015-01-09來源：編輯：龔煒

[摘要]在開拓國際市場初期以及目前大多數(shù)的非洲和亞洲國家的工程項(xiàng)目上，主要采取民族中心模式；而在中東和歐美市場，主要采用多中心模式或混合中心模式；由于中國企業(yè)的國際化程度不高，全球中心模式應(yīng)用者極少

　　國際工程項(xiàng)目人力資源組織管理模式類型

　　按照項(xiàng)目主要管理崗位擔(dān)任者的來源可以將國際工程項(xiàng)目人力資源管理模式劃分為民族中心模式、多中心模式、全球中心模式和混合中心模式。

　　民族中心模式。民族中心模式是指項(xiàng)目所有主要管理崗位都由母公司人員擔(dān)任，這種模式只是簡單地將國內(nèi)人力資源管理做法照搬到海外項(xiàng)目，由母公司指派管理班子和關(guān)鍵崗位人員執(zhí)行項(xiàng)目，同時公司總部對項(xiàng)目保持嚴(yán)格的管控，占主導(dǎo)地位的是總部的文化、價值觀和商業(yè)活動習(xí)慣。

　　民族中心模式的優(yōu)點(diǎn)：一是項(xiàng)目主管人員與公司總部不存在文化上的差異;二是母公司的控制地位可以在海外項(xiàng)目上得到更好的體現(xiàn);三是有利于經(jīng)營活動中關(guān)鍵技術(shù)的保密和公司核心能力的繼承等。

　　民族中心模式的局限性：一是不利于海外人力資源管理的晉升激勵機(jī)制。外派的海外項(xiàng)目關(guān)鍵人員因久居國外，可能失去晉升機(jī)會;另一方面，海外項(xiàng)目優(yōu)秀人員由于崗位有限，晉升通道狹窄，升遷困難等。二是不適合國際工程業(yè)務(wù)的快速拓展。這種模式適合于一個或少量的工程項(xiàng)目，但當(dāng)國際業(yè)務(wù)擴(kuò)大到多個工程項(xiàng)目時，公司不可能有能力從總部委派所有的項(xiàng)目班子和關(guān)鍵崗位人員。三是這種模式的人工成本高昂。四是母公司的管理風(fēng)格和文化習(xí)慣可能引起與本土文化的摩擦或沖突。如項(xiàng)目的主管人員對本土員工不進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，會打擊當(dāng)?shù)毓蛦T的積極性;生搬硬套國內(nèi)的管理觀念和方法，形成文化上的沖突等。

　　多中心模式。多中心模式是指招募當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理等重要崗位管理國外項(xiàng)目，而母公司派遣的人員管控項(xiàng)目運(yùn)行如擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目主任這類職位的模式。這類模式具有與當(dāng)?shù)仡愃莆幕尘?，便于?xiàng)目外部環(huán)境的溝通和協(xié)調(diào)，有利于項(xiàng)目工作的開展。

　　多中心模式的優(yōu)點(diǎn)：一是可以減少項(xiàng)目履約中語言和文化上的障礙;二是能夠與項(xiàng)目外部環(huán)境對接，增強(qiáng)項(xiàng)目與當(dāng)?shù)卣畽C(jī)構(gòu)、業(yè)主、咨詢工程師以及供應(yīng)商和分包商等項(xiàng)目干系人的溝通和協(xié)調(diào)能力;三是可以通過合理的待遇吸引當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人員，實(shí)現(xiàn)本土化戰(zhàn)略。

　　多中心模式的缺點(diǎn)：一是當(dāng)?shù)馗呒壒蛦T由于不了解公司的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)和文化背景，或者缺少認(rèn)同感，會在項(xiàng)目內(nèi)部協(xié)調(diào)等方面將自己利益與項(xiàng)目利益和公司利益對立起來;二是這種模式存在項(xiàng)目組織管理體系與母公司和海外項(xiàng)目之間的內(nèi)部管理體系這兩套系統(tǒng)之間的理念沖突和管理方法的沖突;三是這種模式下，當(dāng)?shù)馗呒壒蛦T和母公司人員之間由于文化背景差異導(dǎo)致項(xiàng)目內(nèi)部的思維觀念和行為方式的沖突;四是這種模式由于當(dāng)?shù)厝藛T的社會背景等因素，為謀求個人利益，可能通過業(yè)主高層，發(fā)生針對母公司管控人員，損害項(xiàng)目利益的風(fēng)險。

　　全球中心模式。全球中心模式是指從全球營銷的需要出發(fā)實(shí)施人力資源戰(zhàn)略，人力資源管理的目標(biāo)與總部、區(qū)域市場以及國外所有項(xiàng)目所組成的全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，且同時應(yīng)用于這個全球網(wǎng)絡(luò)的任何一個可能需要的崗位上，即國際化企業(yè)的任何業(yè)務(wù)活動都由最適合于該工作的人選來承擔(dān)，而不管他是哪國人的模式。全球化的人力資源管理模式是基于國際化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了滿足對人才的多元化需求而建立的綜合型的人力資源管理模式，在這種模式下，只有不同文化之間的融合，才可能真正減少文化差異帶來的負(fù)作用，而激發(fā)文化差異對組織效率的促進(jìn)。

　　全球中心模式的優(yōu)點(diǎn)：一般來說，如果外派國外擔(dān)任項(xiàng)目主要職位的人，在一定時期內(nèi)沒有充分了解項(xiàng)目所在國的文化、政治和經(jīng)濟(jì)狀況，其自身所具有的能力和工作經(jīng)驗(yàn)則會被打折扣，難以發(fā)揮應(yīng)有的作用;同時，只有減少和避免對公司整個組織系統(tǒng)內(nèi)各部門主管人員國籍歧視的傾向，才能更好地挖掘潛力，充分發(fā)揮各方面人才的優(yōu)勢。實(shí)行全球中心的人力資源管理模式，實(shí)際上是在全球范圍內(nèi)合理利用人力資源，與國際化企業(yè)在全球范圍內(nèi)配置自然資源、資金和技術(shù)等資源緊密結(jié)合的模式。因此，這種模式最突出的優(yōu)點(diǎn)是能夠形成一個真正國際化的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，這個團(tuán)隊(duì)通過學(xué)習(xí)效應(yīng)和區(qū)位優(yōu)勢獲得創(chuàng)新能力，并為形成一個強(qiáng)大而統(tǒng)一的全球性經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。

　　全球中心模式的限制：一是東道國的勞工保護(hù)政策往往要求外國公司的項(xiàng)目雇員當(dāng)?shù)厝俗鳛楣芾砣藛T。典型的如印度，政府就把部分雇傭當(dāng)?shù)厝藛T作為外國企業(yè)進(jìn)入印度境內(nèi)的條件之一;在沙特承攬工程項(xiàng)目，須滿足沙化比例不得低于6%，項(xiàng)目正常履約情況下沙化比例需要達(dá)到10%以上，即項(xiàng)目人員每100人中至少有沙特籍人員10人;二是在世界范圍內(nèi)分散招聘項(xiàng)目所需人員，對其進(jìn)行語言和文化培訓(xùn)，以及其家庭在不同國家之間的流動，項(xiàng)目需要承擔(dān)較大的費(fèi)用;三是這種方式需要對人員及其職業(yè)進(jìn)行高度的集中管控，要削弱當(dāng)?shù)亟?jīng)理層自由選擇自己部下人員的特權(quán);四是完善此項(xiàng)政策需要較長的時間，需要建立起一套完整的符合國際慣例的管理體系。

　　混合中心模式。混合中心模式是指項(xiàng)目高層管理人員由本企業(yè)和當(dāng)?shù)厝斯餐瑩?dān)任的模式。在實(shí)踐中，實(shí)行混合中心模式的國際項(xiàng)目以及國際企業(yè)，通常采取執(zhí)行總裁、財務(wù)、人資、合同與采購方面的主管由公司本部人員擔(dān)任，這是因?yàn)檫@方面工作的重要性、持續(xù)性和商業(yè)機(jī)密性;而技術(shù)、施工生產(chǎn)、公共關(guān)系、安全與質(zhì)量等職能范圍的工作，則由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任，因?yàn)檫@些工作易受當(dāng)?shù)匚幕土?xí)慣的影響，而當(dāng)?shù)厝擞捎诹私猱?dāng)?shù)匚幕?，觀念和宗教信仰，并且有廣泛的社會聯(lián)系和社會基礎(chǔ)等，常常成為合適的人選。

　　實(shí)行混合中心模式，具有運(yùn)行比較復(fù)雜，需要考慮的因素比較多。優(yōu)點(diǎn)則是，一旦模式穩(wěn)定下來，常常有利于項(xiàng)目的平穩(wěn)履約，對于企業(yè)而言，有利于國際企業(yè)的成熟和穩(wěn)定。

　　在國際項(xiàng)目管理活動中，應(yīng)該選擇哪種人力資源管理模式，需要考慮諸多因素。其中重要的如東道國政府政策和法規(guī)，東道國教育水平、技術(shù)力量和管理體系，項(xiàng)目自然特性，項(xiàng)目組織的期限等等。就一般情況而言，國際工程項(xiàng)目人員的國際組合情況與企業(yè)的國際化程度相關(guān)聯(lián)。

　　國際工程項(xiàng)目人力資源組織管理模式應(yīng)用探討

　　模式趨勢。中國企業(yè)跨出國門承攬國際工程項(xiàng)目的初期，因項(xiàng)目對人員、設(shè)備、資金和技術(shù)等資源的需要，國外項(xiàng)目多采用民族中心模式，項(xiàng)目關(guān)鍵崗位人員大多由本企業(yè)人員外派擔(dān)任，以便于國內(nèi)外溝通和管控，確保經(jīng)營起步的成功。

　　隨著履約實(shí)踐，東道國雇員經(jīng)過培訓(xùn)逐步擔(dān)任生產(chǎn)骨干崗位，部分當(dāng)?shù)貑T工通過晉升擔(dān)任項(xiàng)目部門主管，或者受制外界環(huán)境的限制項(xiàng)目主動選擇當(dāng)?shù)氐幕驀H的專業(yè)人士擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理后，此時的人力資源管理模式就由民族中心模式向多中心模式轉(zhuǎn)變，隨著全球業(yè)務(wù)的布局，人力資源管理模式逐步調(diào)整為全球中心模式。

　　伴隨國際業(yè)務(wù)的拓展，工程項(xiàng)目呈現(xiàn)多樣性和復(fù)雜性，項(xiàng)目人力資源管理模式則會向成熟的混合中心模式轉(zhuǎn)化，即國際項(xiàng)目需要大量的企業(yè)本部人員和第三國職工，以獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。這個階段，國際化施工企業(yè)通過項(xiàng)目管理的高度標(biāo)準(zhǔn)化，通過人力資源開發(fā)提高生產(chǎn)效率，逐步將高層決策權(quán)集中在企業(yè)總部，采取本土化人力資源戰(zhàn)略，逐步減少外派人員，提升項(xiàng)目管理績效。

　　模式應(yīng)用。在開拓國際市場初期以及目前大多數(shù)的非洲和亞洲國家的工程項(xiàng)目上，主要采取民族中心模式;而在中東和歐美市場，主要采用多中心模式或混合中心模式;由于中國企業(yè)的國際化程度不高，盡管部分大型央企已經(jīng)開始布局全球業(yè)務(wù)，但受制于傳統(tǒng)觀念和人力資源管理戰(zhàn)略，全球中心模式應(yīng)用者極少。

　　某施工公司從八十年代走出國門在亞洲承接工程項(xiàng)目，除了在當(dāng)?shù)毓蛡虿糠謮压ね?，?xiàng)目的所有管理人員和現(xiàn)場技術(shù)工人都從國內(nèi)派遣，這個階段的管理模式是一種典型的民族中心模式。隨著國際業(yè)務(wù)的拓展，公司海外市場份額逐年放大，發(fā)展至今日，國際工程營業(yè)收入超過全部收入的一半，國際工程項(xiàng)目遍布亞非歐數(shù)十個國家，海外項(xiàng)目累計(jì)超過200個，合同總額超過120億美元，先后設(shè)立非洲、東南亞、中東、歐洲以及美洲等區(qū)域總部，除中東、歐洲和美洲區(qū)域總部所屬項(xiàng)目的人力資源本土化程度較高外，其余區(qū)域總部及其所屬項(xiàng)目的高層管理人員由總部派遣，因而這些區(qū)域的人力資源組織管理模式仍然停留在民族中心模式上，而中東、歐洲和美洲區(qū)域的工程項(xiàng)目因受國別市場的要求制約，開始摸索聘請當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、安全經(jīng)理或質(zhì)量經(jīng)理等項(xiàng)目重要崗位，就項(xiàng)目而言，管理模式逐漸升級為多中心模式或混合中心模式。但從持續(xù)發(fā)展的視角觀察，公司的發(fā)展遭遇到了人才緊缺瓶頸，國際人力資源的有效供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要，因此，轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，提高國際化水平是當(dāng)前經(jīng)營工作的首要任務(wù)。

　　某特大型施工央企，國際業(yè)務(wù)分布亞洲、非洲、歐洲、美洲和大洋洲等75個國家，在建項(xiàng)目約500個，合同總額近450億美元，設(shè)立了六大區(qū)域總部和超過100個駐外機(jī)構(gòu);但從區(qū)域總部和駐外機(jī)構(gòu)層面分析，其管理高層和關(guān)鍵崗位人員幾乎全部由總部派遣，因此，無論在國際上承接了多么大規(guī)模的工程項(xiàng)目，該企業(yè)的國際化程度依然不高，絕大部分還停滯在民族中心模式上。

　　目前，絕大多數(shù)的涉外中資企業(yè)普遍地采用民族中心模式，僅少數(shù)的企業(yè)在中東和歐美市場開始探索多中心模式或混合中心模式，而距離全球中心模式的要求還有很大的差距，這也從側(cè)面說明中國施工企業(yè)的國際化程度普遍較低，在國際建筑舞臺上競爭力較弱。

　　在探索中高端市場工程項(xiàng)目人力資源管理的新路徑上，中國企業(yè)有深刻的教訓(xùn)和經(jīng)歷，但就目前總體情況而言，項(xiàng)目實(shí)施過程中普遍地磕磕絆絆，履約較為艱難，甚至部分區(qū)域市場的項(xiàng)目紅燈頻現(xiàn)。這些中高端市場的工程項(xiàng)目究竟選擇哪種模式，由項(xiàng)目類型及內(nèi)外環(huán)境綜合分析而定，在風(fēng)險可控情況下，選擇適合當(dāng)前項(xiàng)目需要的模式，并在管理活動中，根據(jù)關(guān)鍵因素的變化適時修正。

　　積極推動文化融合，主動適應(yīng)高端市場要求，有計(jì)劃有目的的整合全球資源，創(chuàng)新思維觀念，摸索并建立起一套既符合中國企業(yè)文化，又與國際慣例完全對接，適用于中高端市場的人力資源管理系統(tǒng)，不斷提高中國企業(yè)國際項(xiàng)目管理水平和駕馭風(fēng)險的能力，提升市場競爭力。

　　整合全球人力資源的途徑探討

　　無論采取多中心模式、全球中心模式抑或混合中心模式，在人力資源活動、員工來源與類型以及項(xiàng)目所在國三個維度下觀察，項(xiàng)目的人力資源管理活動都有可能遭遇來自項(xiàng)目所在國以及外聘雇員，因社會制度、政治環(huán)境、語言環(huán)境、法律環(huán)境、文化背景以及宗教信仰的不同，在生活方式、溝通習(xí)慣、風(fēng)俗禮節(jié)、價值觀和行為方式的差異所引起的沖突。

　　如中東的某高速公路項(xiàng)目，中方員工108人(其中管理人員49人，現(xiàn)場作業(yè)人員59人)，外籍高管4人，外籍管理人員47人，外籍操作層人員876人，中外雇員比例約1: 9，外籍人員來自加拿大、希臘、克羅地亞、約旦、阿爾及利亞、尼日尼亞、馬來西亞、印度、菲律賓、尼泊爾和臺灣等11個國家和地區(qū)，亞非歐文化在價值觀念、思維方式、交流習(xí)慣、工作理念以及行為方式等方面的差異導(dǎo)致項(xiàng)目內(nèi)部員工摩擦不斷甚至發(fā)生沖突。如何融合地域差異，使不同文化背景的項(xiàng)目雇員協(xié)同工作是項(xiàng)目人力資源管理面臨的最大挑戰(zhàn)。在遵守企業(yè)文化基礎(chǔ)上，項(xiàng)目部時引入職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)作為項(xiàng)目文化，中外方雇員共同遵守，有效地控制了沖突的發(fā)生，逐步弱化了文化差異引發(fā)的一系列問題。

　　實(shí)踐證明，項(xiàng)目管理協(xié)會的道德規(guī)范與職業(yè)行為準(zhǔn)則是國際上大多數(shù)公司和從業(yè)人員所認(rèn)可的責(zé)任、尊重、公平和誠實(shí)等執(zhí)業(yè)價值觀。國際工程項(xiàng)目有明確的施工周期，是一個臨時性的組織，沒有必要也不太現(xiàn)實(shí)花費(fèi)大量時間去建立屬于獨(dú)特項(xiàng)目的企業(yè)文化;同時，外籍員工來源復(fù)雜，文化多元，因此，職業(yè)道德文化建設(shè)是國際工程項(xiàng)目解決文化沖突，整合資源，提高人力資源效率的最佳選擇。

　　另一方面，在實(shí)踐中還需要制定一套嚴(yán)密的管控措施，諸如通過崗位設(shè)計(jì)，限定雇員尤其是外聘的高管和中層管理層人員的責(zé)權(quán)利范圍等，以防范價值道德風(fēng)險，這是因?yàn)榈赖乱?guī)范和職業(yè)行為準(zhǔn)則僅僅是一種職業(yè)的操守，不具備強(qiáng)制約束力，因而存在外籍雇員為了個人利益而逾越組織的規(guī)定和職業(yè)道德操守的約束，損害項(xiàng)目或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他人利益的可能。(作者：中國水利水電第十三工程局有限公司 　鮮仕君 王琪)

【相關(guān)閱讀】

• 施工企業(yè)新入職大學(xué)生的發(fā)展及培養(yǎng)措施
• 淺談企業(yè)高技能人才激勵措施
• 項(xiàng)目中的人力資源管理
• 民企員工精神出軌源于分配不公
• 社保降費(fèi)大幕拉開：至少7省市已出臺措施
• 怎樣做好項(xiàng)目的“人力管理”