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調(diào)整施工生產(chǎn)模式

　　新常態(tài)，是時下的一個熱詞，從政治生態(tài)到經(jīng)濟發(fā)展，已經(jīng)越來越多地出現(xiàn)在各個領(lǐng)域。建筑行業(yè)作為推動國民經(jīng)濟發(fā)展的重要行業(yè)領(lǐng)域，也有自己行業(yè)的新常態(tài)。

　　對于建筑行業(yè)來說，受近年來經(jīng)濟下行壓力影響，規(guī)模龐大、管理不到位、效益跟不上已經(jīng)成為大部分建筑企業(yè)必須面對的“新常態(tài)”。除去國家宏觀經(jīng)濟形勢下行的因素外，一方面，建筑隊伍不斷龐大、經(jīng)營范圍不斷延伸、市場對象日益增多;另一方面，傳統(tǒng)的建筑企業(yè)體制機制不健全、管理方式落后、經(jīng)營水平層次不高，種種原因造成了企業(yè)運營成本占比較高，企業(yè)經(jīng)濟效益占比低下的現(xiàn)象。

　　面對這種現(xiàn)象，作為國有建筑施工企業(yè)，我們該如何應(yīng)對，如何采取有效措施適應(yīng)這種新常態(tài)?

　　2014年12月召開的中央經(jīng)濟工作會議指出：要堅持以提高經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量和效益為中心，主動適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)。建筑行業(yè)要突破瓶頸，實現(xiàn)長遠發(fā)展，就要不斷調(diào)整施工生產(chǎn)模式和組織模式，整合社會資源，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。中建二局土木公司是以基礎(chǔ)設(shè)施為主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的基礎(chǔ)設(shè)施專業(yè)公司，面對建筑業(yè)發(fā)展的新常態(tài)，公司不斷調(diào)整施工生產(chǎn)模式，強力推動轉(zhuǎn)型升級工作，主動適應(yīng)建筑業(yè)發(fā)展的新常態(tài)。

　　調(diào)整建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)模式，強力推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，對建筑企業(yè)適應(yīng)建筑行業(yè)發(fā)展新常態(tài)具有重要意義。

　　從生產(chǎn)能力和產(chǎn)業(yè)組織方式看。過去建筑市場需求旺盛，市場供給不足是影響發(fā)展的短板，現(xiàn)在包括建筑業(yè)在內(nèi)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)供給能力大幅超出需求，要在這種供大于需的市場環(huán)境中生存，就必然要調(diào)整生產(chǎn)模式，推動轉(zhuǎn)型升級。

　　從生產(chǎn)要素相對優(yōu)勢看。過去勞動力成本低是最大優(yōu)勢，只要科學管理，就可以相對多地獲取經(jīng)濟效益，現(xiàn)在建筑產(chǎn)業(yè)勞動力成本升高，而對農(nóng)民工的素質(zhì)提出了較高要求，施工企業(yè)要實現(xiàn)盈利，必須以技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)效為手段，實現(xiàn)調(diào)結(jié)構(gòu)、促升級。

　　從市場競爭特點看，過去主要是規(guī)模和數(shù)量的擴張，現(xiàn)在正逐步轉(zhuǎn)向質(zhì)量型、效益型的競爭，調(diào)結(jié)構(gòu)、促升級、提高資源配置效率、整合社會資源則對占領(lǐng)市場、擴大市場規(guī)模具有重要作用。

　　因此，在應(yīng)對建筑業(yè)發(fā)展的新常態(tài)方面，我認為重點要做到以下幾點：

　　一是堅持目標責任制，保持穩(wěn)增長和調(diào)結(jié)構(gòu)間的平衡。以中建二局土木公司為例，雖然近幾年來發(fā)展態(tài)勢不斷向好，然而與中國建筑系統(tǒng)內(nèi)部分優(yōu)勢單位仍有不小差距，擴大經(jīng)營規(guī)模，加快發(fā)展速度仍然是當下最緊要的任務(wù)。為此，公司與各單位簽訂了目標責任制，在目標責任書中，對各單位、項目下達了合同額、營業(yè)額、利潤等指標，根據(jù)完成情況實施獎罰，有效激發(fā)了公司上下擴大發(fā)展規(guī)模的斗志。同時，目標責任制中對品質(zhì)提升、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、綠色施工、精細化管理等均有具體要求和規(guī)定，避免了先發(fā)展，等問題出來再調(diào)整的弊端。目標責任書的簽訂，確保了公司穩(wěn)增長和調(diào)結(jié)構(gòu)之間的平衡。

　　二是轉(zhuǎn)變組織管理模式，實現(xiàn)質(zhì)量和效益的最佳結(jié)合。中建二局土木公司以自有機械設(shè)備管理為重點，大力推行組織模式管理的轉(zhuǎn)變。在機械設(shè)備管理方面，首先是實行戰(zhàn)略招采，優(yōu)化資源配置，與十余家國內(nèi)外供應(yīng)商達成并簽訂了戰(zhàn)略采購框架協(xié)議。首付20%或零首付、2到3年分期付款、購置價比市場價低5%等條件降低了公司資金壓力、采購成本和使用成本。其次，在礦山項目全面開展單機核算工作，設(shè)備整體消耗由此降低3%，工作效率提高了5%，設(shè)備潛能得到充分挖掘。正是組織管理模式的適時轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了發(fā)展質(zhì)量和發(fā)展效益之間的最佳結(jié)合。

　　三是整合優(yōu)勢資源，優(yōu)化主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。中建二局土木公司堅持“622”模式(即基礎(chǔ)設(shè)施占比60%，房建和海外各20%)，在鐵路施工、礦山剝采等領(lǐng)域在整個中建系統(tǒng)內(nèi)部都有十分重要的優(yōu)勢，尤其是在礦山剝采領(lǐng)域更是特色明顯。公司所屬新疆寶明油頁巖項目，是中國建筑系統(tǒng)內(nèi)唯一的一個礦山剝采項目。公司依靠鐵路項目和礦山剝采項目的施工經(jīng)驗，不斷整合社會資源，提高鐵路項目和礦山剝采項目的占比。其次，公司還承接了上海萬得、浙江平安高橋項目等房建業(yè)務(wù)，還開拓海外業(yè)務(wù)，承接了贊比亞市政道路項目，公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。在這一過程中，公司依靠現(xiàn)場循環(huán)市場、優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，較好地提升了主營業(yè)務(wù)的市場占有率，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。

　　中建二局土木公司十分注重品質(zhì)提升、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、綠色施工、項目精細化管理、質(zhì)量治理等工作，從施工總承包能力、融投資業(yè)務(wù)培育、海外業(yè)務(wù)拓展等多個方面推進公司轉(zhuǎn)型升級，不斷適應(yīng)建筑業(yè)發(fā)展的新常態(tài)。

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